知識(shí)型員工的管理

知識(shí)型員工的管理一、知識(shí)型員工的主體地位知識(shí)型員工：彼得·德魯克將知識(shí)型員工定義為“掌握和運(yùn)用符號(hào)、概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！敝R(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。企業(yè)中的高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人員就屬于知識(shí)型員工。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景知識(shí)經(jīng)濟(jì)：亦稱智能經(jīng)濟(jì)，是指建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)：知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心要素；知識(shí)創(chuàng)新成為經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿?；?jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化是其發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)；教育成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的中心;高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè);是實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”的前提條件、參與者和推動(dòng)者.知識(shí)管理：以增強(qiáng)競爭力為目標(biāo)的識(shí)別、獲取和利用知識(shí)的過程。理解：動(dòng)態(tài)過程第一階段：創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、收集公司內(nèi)部的知識(shí)第二階段：共享和理解收集來的知識(shí)第三階段：修正這些知識(shí)并運(yùn)用于新的環(huán)境知識(shí)經(jīng)濟(jì)決定了知識(shí)型員工的主體地位二、知識(shí)型員工的心理與行為特征1、具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素質(zhì)。

2、具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。3、高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。4、具有很高的創(chuàng)造性和自主性。

5、強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢的蔑視。6、工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。7、工作成果不易加以直接測量和評(píng)價(jià)。8、工作選擇的高流動(dòng)性。

知識(shí)型員工的需求分析知識(shí)型員工激勵(lì)因素第一位第二位第三位第四位瑪漢·坦姆仆模型個(gè)體成長工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財(cái)富安盛咨詢公司模型報(bào)酬工作的性質(zhì)提升與同事的關(guān)系我國研究工作報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的成長與發(fā)展公司的前途有挑戰(zhàn)性的工作

①工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)——獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，并且使自己能夠分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)制度既要適合公司的發(fā)展又要與個(gè)體的業(yè)績相掛鉤；

②個(gè)人的成長與發(fā)展——存在使個(gè)人能夠認(rèn)識(shí)到自己潛能的機(jī)會(huì)，它證實(shí)了這樣一個(gè)假設(shè)前提：知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長有著不斷的追求；

③公司的前途——知識(shí)型員工既看重金錢財(cái)富和個(gè)人能力的發(fā)揮等要素，也看重公司的發(fā)展前景。這說明公司的發(fā)展與知識(shí)型員工的個(gè)人成長是休戚相關(guān)的；

④有挑戰(zhàn)性的工作——知識(shí)型員工希望承擔(dān)具有適度冒險(xiǎn)性和挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)檫@是對(duì)他們個(gè)人能力的一種檢驗(yàn)和考量，是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證；

⑤其它激勵(lì)因素：晉升機(jī)會(huì)，有水平的領(lǐng)導(dǎo)，工作的保障性與穩(wěn)定性,公平、公正需要、尊重與參與需要,工作自主需要等。非知識(shí)型員工的需求分布根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果，歸納出了非知識(shí)型員工的主要需求因素（1）有保障和穩(wěn)定的工作；（2）工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)；（3）公司的前途；（4）其它因素包括：有挑戰(zhàn)性的工作；晉升機(jī)會(huì)；有水平的領(lǐng)導(dǎo)；良好的工作環(huán)境等等。三、知識(shí)型員工的管理問題（一）知識(shí)型員工的績效管理知識(shí)型員工的績效影響因素1、工作動(dòng)機(jī)2、知識(shí)和技能3、機(jī)會(huì)4、激勵(lì)5、工作環(huán)境因素6、努力程度7、員工的組織承諾8、工作特征因素9、工作資源因素建立知識(shí)型員工的高績效工作系統(tǒng)一是員工的個(gè)人能力二是企業(yè)高績效的工作環(huán)境的創(chuàng)建知識(shí)型員工的勝任力分析高績效工作環(huán)境創(chuàng)建1、清晰而明確的目標(biāo)體系2、清晰的規(guī)則體系3、有效的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃4、良好的組織氛圍知識(shí)型員工的績效考核1、考核指標(biāo)：分層原則；定量與定性相結(jié)合2、考核者：考核委員會(huì)，直接上級(jí)，自我評(píng)價(jià)3、考核周期：適度延長，1年，3年，5年4、績效溝通與改進(jìn)5、績效結(jié)果的應(yīng)用：適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)+多樣化的選擇（二）知識(shí)型員工的薪酬管理全面薪酬模式：即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價(jià)值：“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。

直接薪酬職業(yè)安全晉升機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)性與責(zé)任感個(gè)人成長（培訓(xùn)）間接薪酬公共福利住房有薪假期

薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬間接薪酬工作環(huán)境彈性工作時(shí)間社會(huì)地位和諧的人際關(guān)系榮譽(yù)成就感直接薪酬基本薪酬績效薪酬津貼股權(quán)收益全面薪酬實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)1、為知識(shí)型員工提供有競爭力的薪酬。2、重視內(nèi)在報(bào)酬。3、把收入和技能掛鉤4、增強(qiáng)溝通交流5、讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理6、調(diào)薪方式透明公開7、形成規(guī)范有效的激勵(lì)機(jī)制輔以長期薪酬股票期權(quán)給予經(jīng)營者在未來一定時(shí)間內(nèi)按預(yù)定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。在未來，如果經(jīng)營業(yè)績佳，股票市場價(jià)格上升，高于行權(quán)價(jià)，經(jīng)營者行使期權(quán)，就可獲得市價(jià)與行權(quán)價(jià)之間的差額收益；如果經(jīng)營業(yè)績欠佳，股票市場價(jià)格低于行權(quán)價(jià)，經(jīng)營者放棄行使期權(quán)，就無法獲得股票收益。

股份期權(quán)：非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)的一種模式，管理人員經(jīng)業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利，即在將來特定時(shí)期，以目前評(píng)估的每股資產(chǎn)價(jià)可以購買一定數(shù)量的公司股份．屆時(shí)，如果每股凈資產(chǎn)已升值，則股份期權(quán)持有者獲得潛在收益．股票增值權(quán)授予高層經(jīng)理一種權(quán)利，高層經(jīng)理可以獲得在規(guī)定時(shí)間內(nèi)規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升的收益，但沒有這些股票的所有權(quán)．虛擬股票指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。如果實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時(shí)自動(dòng)失效。

（三）知識(shí)型員工的組織承諾組織承諾：指個(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度，反映了員工對(duì)組織的態(tài)度，它可以解釋員工為什么要留在某組織，反應(yīng)員工工對(duì)組織的忠誠程度。1、感情承諾：員工對(duì)組織的認(rèn)同和投入程度，組織感情依賴，愿意為組織的生存與發(fā)展做出貢獻(xiàn)，甚至不計(jì)較報(bào)酬；2、理想承諾：員工重視個(gè)人成長，追求理想的實(shí)現(xiàn)，希望在組織能發(fā)揮自己的才能，獲得晉升和學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)理想；3、經(jīng)濟(jì)承諾：指員工對(duì)離開組織所帶來的經(jīng)濟(jì)損失的認(rèn)知，規(guī)避離職損失而“不得不”留下來的態(tài)度；4、規(guī)范承諾，反映的是員工對(duì)繼續(xù)留在組織的義務(wù)感，它是員工由于受到了長期社會(huì)影響形成的社會(huì)責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾；5、機(jī)會(huì)承諾：留在組織的根本原因是工作機(jī)會(huì)小，找不到更好的組織。知識(shí)型員工組織承諾的特點(diǎn)知識(shí)型員工的機(jī)會(huì)承諾普遍較低。我國知識(shí)型員工的經(jīng)濟(jì)承諾期望較高。知識(shí)型員工的職業(yè)承諾高于組織承諾。感情承諾型知識(shí)員工的工作努力程度更強(qiáng)，工作業(yè)績更好。如何提高知識(shí)型員工的組織承諾？（四）知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理基于知識(shí)型員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃1、知識(shí)型員工與組織職業(yè)生涯規(guī)劃要互相匹配企業(yè)通過參與員工職業(yè)生涯管理，可以更深入地了解員工的興趣、愿望和理想，尋找其與企業(yè)理念的最佳結(jié)合點(diǎn)，從而樹立共同的價(jià)值觀。2、建立知識(shí)型員工職業(yè)生涯互動(dòng)模型重視企業(yè)整體各員工規(guī)劃的協(xié)調(diào)，要使大家有一個(gè)共同的目標(biāo)和方向，并共同為之努力，齊心協(xié)力，每個(gè)人發(fā)揮各自的優(yōu)勢與潛力，互相彌補(bǔ)劣勢和不足。3、建立多通道的職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制按管理能力和技術(shù)能力將知識(shí)型員工劃分為四類麻雀型：這類知識(shí)型員工具備一定的技術(shù)能力，基本沒有什么管理能力，從事一些簡單的基層技術(shù)工作，從數(shù)量上來講，是知識(shí)型員工的主體，從職業(yè)發(fā)展角度來看，是知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)?！傍櫻恪毙停哼@類知識(shí)型員工具備一定的管理意識(shí)和技能，相對(duì)而言，平時(shí)關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升，習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人拼搏，逐漸從一名技術(shù)人員逐步轉(zhuǎn)變成為一名管理人員?！吧晋棥毙停哼@類知識(shí)型員工屬于典型的技術(shù)專才，對(duì)技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對(duì)管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不馴，在外人看來，很不好相處。“大鵬”型：這類知識(shí)型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨(dú)自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城掠地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識(shí)型員型員工最佳職業(yè)的職業(yè)發(fā)展歸宿。知識(shí)型員工的成長路徑知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展可以有以下四條路徑：路徑一：麻雀→鴻雁這種路徑是很多知識(shí)型員工選擇的職業(yè)發(fā)展路徑，從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識(shí)人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)路徑選擇。路徑二：麻雀→山鷹這也是很多知識(shí)型員工喜歡選擇的職業(yè)路徑，這部分知識(shí)型員工一般對(duì)技術(shù)具有天生的迷戀，對(duì)技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，不為周邊環(huán)境所影響，對(duì)技術(shù)的追求貫穿其一生，最終在技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

路徑三：麻雀→鴻雁→大鵬大部分成功的職業(yè)經(jīng)理人走的都是這種職業(yè)發(fā)展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎(chǔ)，他們一開始就發(fā)現(xiàn)自己在管理方面的潛力要明顯優(yōu)于自己在技術(shù)方面的潛力，同時(shí)也會(huì)盡可能更新自己的技術(shù)儲(chǔ)備，但是在每一個(gè)職業(yè)選擇的十字路口，都會(huì)毫不猶豫的選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價(jià)值達(dá)到自己的事業(yè)巔峰。

路徑四：麻雀→山鷹→大鵬在現(xiàn)實(shí)職場中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些這樣的身影：這些人在技術(shù)方面的稟賦超人，在很長一段時(shí)間內(nèi)都恪守自己的技術(shù)夢想，希望憑借自己的技術(shù)造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理，而且當(dāng)遇見技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時(shí)，能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道，從而實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)巔峰。4、建立多形式的職業(yè)生涯發(fā)展方式比如，除晉升外，工作輪換可以有效增加知識(shí)型員工的接觸面，使知識(shí)型員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識(shí)的目的，這同樣受到知識(shí)型員工的歡迎，起到激勵(lì)作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。職業(yè)生涯成長計(jì)劃方向向核心方向發(fā)展職務(wù)沒有晉升，但是擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會(huì)參加組織的各種決策活動(dòng)個(gè)人PPDF的三個(gè)方向個(gè)人PPDF縱向發(fā)展沿著組織的層級(jí)系列由低級(jí)向高級(jí)提升橫向發(fā)展跨職能部門的調(diào)動(dòng)、在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動(dòng)5、知識(shí)型員工職業(yè)生涯自我開發(fā)從知識(shí)型員工個(gè)人發(fā)展的角度需制定與知識(shí)型員工個(gè)人性格特征相符的，有益于其成長和未來發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面，知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要符合員工的個(gè)性、特點(diǎn)、能力等。另一方面，企業(yè)要給知識(shí)型員工留有足夠的自由發(fā)揮的空間。（五）知識(shí)型員工的領(lǐng)導(dǎo)問題變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)知識(shí)型員工的適應(yīng)性

1、知識(shí)型員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的要求要求領(lǐng)導(dǎo)者給予工作上的自主權(quán)，激發(fā)其創(chuàng)造性。要求領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注其職業(yè)發(fā)展，滿足其成就追求。要求領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的道德標(biāo)準(zhǔn)和很強(qiáng)的個(gè)人魅力。要求領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施情感管理，提高其對(duì)組織的感情承諾，減少流動(dòng)性。

交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory，LMX)和途徑-目標(biāo)理論(Path-GoalTheory)為基礎(chǔ)所發(fā)展而來的，認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)是指通過在獎(jiǎng)酬基礎(chǔ)上的即時(shí)交換來影響追隨者。領(lǐng)導(dǎo)行為乃發(fā)生