知識型員工的管理

知識型員工的管理一、知識型員工的主體地位知識型員工：彼得·德魯克將知識型員工定義為“掌握和運(yùn)用符號、概念，利用知識或信息工作的人?！敝R型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。企業(yè)中的高層管理者、職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人員就屬于知識型員工。知識經(jīng)濟(jì)時代背景知識經(jīng)濟(jì)：亦稱智能經(jīng)濟(jì)，是指建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。

知識經(jīng)濟(jì)的特點：知識成為經(jīng)濟(jì)活動的核心要素；知識創(chuàng)新成為經(jīng)濟(jì)增長的主要動力；計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化是其發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)；教育成為知識經(jīng)濟(jì)的中心;高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè);是實現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”的前提條件、參與者和推動者.知識管理：以增強(qiáng)競爭力為目標(biāo)的識別、獲取和利用知識的過程。理解：動態(tài)過程第一階段：創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、收集公司內(nèi)部的知識第二階段：共享和理解收集來的知識第三階段：修正這些知識并運(yùn)用于新的環(huán)境知識經(jīng)濟(jì)決定了知識型員工的主體地位二、知識型員工的心理與行為特征1、具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。

2、具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望。3、高度重視成就激勵和精神激勵。4、具有很高的創(chuàng)造性和自主性。

5、強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。6、工作過程難以實行監(jiān)督控制。7、工作成果不易加以直接測量和評價。8、工作選擇的高流動性。

知識型員工的需求分析知識型員工激勵因素第一位第二位第三位第四位瑪漢·坦姆仆模型個體成長工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財富安盛咨詢公司模型報酬工作的性質(zhì)提升與同事的關(guān)系我國研究工作報酬與獎勵個人的成長與發(fā)展公司的前途有挑戰(zhàn)性的工作

①工資報酬與獎勵——獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創(chuàng)造的財富。這種獎勵制度既要適合公司的發(fā)展又要與個體的業(yè)績相掛鉤；

②個人的成長與發(fā)展——存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機(jī)會，它證實了這樣一個假設(shè)前提：知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求；

③公司的前途——知識型員工既看重金錢財富和個人能力的發(fā)揮等要素，也看重公司的發(fā)展前景。這說明公司的發(fā)展與知識型員工的個人成長是休戚相關(guān)的；

④有挑戰(zhàn)性的工作——知識型員工希望承擔(dān)具有適度冒險性和挑戰(zhàn)性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量，是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證；

⑤其它激勵因素：晉升機(jī)會，有水平的領(lǐng)導(dǎo)，工作的保障性與穩(wěn)定性,公平、公正需要、尊重與參與需要,工作自主需要等。非知識型員工的需求分布根據(jù)統(tǒng)計分析的結(jié)果，歸納出了非知識型員工的主要需求因素（1）有保障和穩(wěn)定的工作；（2）工資報酬與獎勵；（3）公司的前途；（4）其它因素包括：有挑戰(zhàn)性的工作；晉升機(jī)會；有水平的領(lǐng)導(dǎo)；良好的工作環(huán)境等等。三、知識型員工的管理問題（一）知識型員工的績效管理知識型員工的績效影響因素1、工作動機(jī)2、知識和技能3、機(jī)會4、激勵5、工作環(huán)境因素6、努力程度7、員工的組織承諾8、工作特征因素9、工作資源因素建立知識型員工的高績效工作系統(tǒng)一是員工的個人能力二是企業(yè)高績效的工作環(huán)境的創(chuàng)建知識型員工的勝任力分析高績效工作環(huán)境創(chuàng)建1、清晰而明確的目標(biāo)體系2、清晰的規(guī)則體系3、有效的認(rèn)可和獎勵計劃4、良好的組織氛圍知識型員工的績效考核1、考核指標(biāo)：分層原則；定量與定性相結(jié)合2、考核者：考核委員會，直接上級，自我評價3、考核周期：適度延長，1年，3年，5年4、績效溝通與改進(jìn)5、績效結(jié)果的應(yīng)用：適度的物質(zhì)獎勵+多樣化的選擇（二）知識型員工的薪酬管理全面薪酬模式：即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價值：“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。

直接薪酬職業(yè)安全晉升機(jī)會挑戰(zhàn)性與責(zé)任感個人成長（培訓(xùn)）間接薪酬公共福利住房有薪假期

薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬間接薪酬工作環(huán)境彈性工作時間社會地位和諧的人際關(guān)系榮譽(yù)成就感直接薪酬基本薪酬績效薪酬津貼股權(quán)收益全面薪酬實施的關(guān)鍵點1、為知識型員工提供有競爭力的薪酬。2、重視內(nèi)在報酬。3、把收入和技能掛鉤4、增強(qiáng)溝通交流5、讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理6、調(diào)薪方式透明公開7、形成規(guī)范有效的激勵機(jī)制輔以長期薪酬股票期權(quán)給予經(jīng)營者在未來一定時間內(nèi)按預(yù)定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。在未來，如果經(jīng)營業(yè)績佳，股票市場價格上升，高于行權(quán)價，經(jīng)營者行使期權(quán)，就可獲得市價與行權(quán)價之間的差額收益；如果經(jīng)營業(yè)績欠佳，股票市場價格低于行權(quán)價，經(jīng)營者放棄行使期權(quán)，就無法獲得股票收益。

股份期權(quán)：非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)的一種模式，管理人員經(jīng)業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利，即在將來特定時期，以目前評估的每股資產(chǎn)價可以購買一定數(shù)量的公司股份．屆時，如果每股凈資產(chǎn)已升值，則股份期權(quán)持有者獲得潛在收益．股票增值權(quán)授予高層經(jīng)理一種權(quán)利，高層經(jīng)理可以獲得在規(guī)定時間內(nèi)規(guī)定數(shù)量的股票價格上升的收益，但沒有這些股票的所有權(quán)．虛擬股票指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益。如果實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效。

（三）知識型員工的組織承諾組織承諾：指個體認(rèn)同并參與一個組織的強(qiáng)度，反映了員工對組織的態(tài)度，它可以解釋員工為什么要留在某組織，反應(yīng)員工工對組織的忠誠程度。1、感情承諾：員工對組織的認(rèn)同和投入程度，組織感情依賴，愿意為組織的生存與發(fā)展做出貢獻(xiàn)，甚至不計較報酬；2、理想承諾：員工重視個人成長，追求理想的實現(xiàn)，希望在組織能發(fā)揮自己的才能，獲得晉升和學(xué)習(xí)提高的機(jī)會，以實現(xiàn)理想；3、經(jīng)濟(jì)承諾：指員工對離開組織所帶來的經(jīng)濟(jì)損失的認(rèn)知，規(guī)避離職損失而“不得不”留下來的態(tài)度；4、規(guī)范承諾，反映的是員工對繼續(xù)留在組織的義務(wù)感，它是員工由于受到了長期社會影響形成的社會責(zé)任而留在組織內(nèi)的承諾；5、機(jī)會承諾：留在組織的根本原因是工作機(jī)會小，找不到更好的組織。知識型員工組織承諾的特點知識型員工的機(jī)會承諾普遍較低。我國知識型員工的經(jīng)濟(jì)承諾期望較高。知識型員工的職業(yè)承諾高于組織承諾。感情承諾型知識員工的工作努力程度更強(qiáng)，工作業(yè)績更好。如何提高知識型員工的組織承諾？（四）知識型員工的職業(yè)生涯管理基于知識型員工特點的職業(yè)生涯規(guī)劃1、知識型員工與組織職業(yè)生涯規(guī)劃要互相匹配企業(yè)通過參與員工職業(yè)生涯管理，可以更深入地了解員工的興趣、愿望和理想，尋找其與企業(yè)理念的最佳結(jié)合點，從而樹立共同的價值觀。2、建立知識型員工職業(yè)生涯互動模型重視企業(yè)整體各員工規(guī)劃的協(xié)調(diào)，要使大家有一個共同的目標(biāo)和方向，并共同為之努力，齊心協(xié)力，每個人發(fā)揮各自的優(yōu)勢與潛力，互相彌補(bǔ)劣勢和不足。3、建立多通道的職業(yè)晉升激勵機(jī)制按管理能力和技術(shù)能力將知識型員工劃分為四類麻雀型：這類知識型員工具備一定的技術(shù)能力，基本沒有什么管理能力，從事一些簡單的基層技術(shù)工作，從數(shù)量上來講，是知識型員工的主體，從職業(yè)發(fā)展角度來看，是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點?！傍櫻恪毙停哼@類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升，習(xí)慣于團(tuán)隊合作而非個人拼搏，逐漸從一名技術(shù)人員逐步轉(zhuǎn)變成為一名管理人員?！吧晋棥毙停哼@類知識型員工屬于典型的技術(shù)專才，對技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不馴，在外人看來，很不好相處?！按簌i”型：這類知識型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城掠地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員型員工最佳職業(yè)的職業(yè)發(fā)展歸宿。知識型員工的成長路徑知識型員工的職業(yè)發(fā)展可以有以下四條路徑：路徑一：麻雀→鴻雁這種路徑是很多知識型員工選擇的職業(yè)發(fā)展路徑，從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)路徑選擇。路徑二：麻雀→山鷹這也是很多知識型員工喜歡選擇的職業(yè)路徑，這部分知識型員工一般對技術(shù)具有天生的迷戀，對技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，不為周邊環(huán)境所影響，對技術(shù)的追求貫穿其一生，最終在技術(shù)方面實現(xiàn)自己的人生價值。

路徑三：麻雀→鴻雁→大鵬大部分成功的職業(yè)經(jīng)理人走的都是這種職業(yè)發(fā)展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎(chǔ)，他們一開始就發(fā)現(xiàn)自己在管理方面的潛力要明顯優(yōu)于自己在技術(shù)方面的潛力，同時也會盡可能更新自己的技術(shù)儲備，但是在每一個職業(yè)選擇的十字路口，都會毫不猶豫的選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價值達(dá)到自己的事業(yè)巔峰。

路徑四：麻雀→山鷹→大鵬在現(xiàn)實職場中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些這樣的身影：這些人在技術(shù)方面的稟賦超人，在很長一段時間內(nèi)都恪守自己的技術(shù)夢想，希望憑借自己的技術(shù)造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理，而且當(dāng)遇見技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時，能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道，從而實現(xiàn)自己的事業(yè)巔峰。4、建立多形式的職業(yè)生涯發(fā)展方式比如，除晉升外，工作輪換可以有效增加知識型員工的接觸面，使知識型員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，這同樣受到知識型員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。職業(yè)生涯成長計劃方向向核心方向發(fā)展職務(wù)沒有晉升，但是擔(dān)負(fù)了更多的責(zé)任，有了更多的機(jī)會參加組織的各種決策活動個人PPDF的三個方向個人PPDF縱向發(fā)展沿著組織的層級系列由低級向高級提升橫向發(fā)展跨職能部門的調(diào)動、在同一層次不同職務(wù)之間的調(diào)動5、知識型員工職業(yè)生涯自我開發(fā)從知識型員工個人發(fā)展的角度需制定與知識型員工個人性格特征相符的，有益于其成長和未來發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面，知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要符合員工的個性、特點、能力等。另一方面，企業(yè)要給知識型員工留有足夠的自由發(fā)揮的空間。（五）知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)問題變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對知識型員工的適應(yīng)性

1、知識型員工對領(lǐng)導(dǎo)行為的要求要求領(lǐng)導(dǎo)者給予工作上的自主權(quán)，激發(fā)其創(chuàng)造性。要求領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注其職業(yè)發(fā)展，滿足其成就追求。要求領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的道德標(biāo)準(zhǔn)和很強(qiáng)的個人魅力。要求領(lǐng)導(dǎo)者實施情感管理，提高其對組織的感情承諾，減少流動性。

交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory，LMX)和途徑-目標(biāo)理論(Path-GoalTheory)為基礎(chǔ)所發(fā)展而來的，認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)是指通過在獎酬基礎(chǔ)上的即時交換來影響追隨者。領(lǐng)導(dǎo)行為乃發(fā)生