管理學原理與方法

第六章決策第一節(jié)決策的定義、原則與依據一：決策的定義一一決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程1：決策的主體是管理者 2：決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會二：決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要達到最優(yōu)原則，必須：容易獲得與決策有關的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果但在現實中，上述這些條件往往得不到滿足：決策者很難收集到反映這一切情況的信息對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入三：決策的依據——信息信息的數量和質量直接影響決策水平；2,信息的收集要大量的成本第二節(jié)決策的類型和特點一：決策的類型（一） 長期決策和短期決策1：長期決策：指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱“長期戰(zhàn)略決策”如：投資方向的選擇2：短期決策：為實現長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術決策”如：物資儲備、生產中資源配置等問題。（二） 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策1：戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業(yè)產品的更新?lián)Q代，技術改造等，具有長期性和方向性。，2：戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術決策旨在實現組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調和資源的合理使用，如：生產計劃和銷售計劃的制定，設備的更新，新產品的定價以及資金的籌措等。3：業(yè)務決策：日常生活中為提高生產效率、工作效率而作出的決策，只對組織產生局部影響。戰(zhàn)略決策做正確的事；；戰(zhàn)略決策決定組織的發(fā)展戰(zhàn)術決策正確的做事；；戰(zhàn)術決策決定組織的生存（三） 集體決策與個人決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策則是指單個人作出的決策。集體決策優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通； ⑤能作出更好的決策等。集體決策缺點：花費較多的時間；產生“群體思維”（groupthink）；責任不明等。（四） 初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的決策。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。（五） 程序化決策與非程序化決策1:程序化決策：涉及的是那些重復出現的，日常管理的“例行問題”例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題，如管理者日常遇到的產品質量、設備故障、現金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。2：非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質和結構不明的具有重大影響的“例外問題”例外問題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題，如組織結構變化、重大投資、開發(fā)新產品或開拓新市場、長期存在的產品質量隱患、重要的人事任免以及重大政策的制定等問題。（六） 確定型決策、不確定型決策、風險型決策1：確定型決策：是指在確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。2：風險型決策：一一“隨機決策”在這種決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即使知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。二：決策的特點1：目的性：任何決策都包含著目標的確定。目標體現的是組織想要獲得的結果。2：可行性：方案的實施需要利用一定的資源。3：選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策4：滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”5：過程性：a：組織中的決策不是單項決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個決策本身就是一個過程6：動態(tài)性：決策不僅是一個過程，而且是一個不斷循環(huán)的過程。第三節(jié)決策的理論一:古典決策理論一一又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經濟人”的假設提出的，盛行與50年代以前觀點：認為應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益主要內容：1：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報2：決策者充分了解有關備選方案的情況3：應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系4：決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經濟利益古典決策理論的假設：（1）作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”（2） 決策環(huán)境的穩(wěn)定與否是可以改變的（3） 在決策者充分了解有關情報的情況下是完全可以做出完成組織目標的最佳決策古典決策理論忽視了非經濟因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。二：行為決策理論赫伯特。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現：影響決策者的不僅有經濟因素，還有個人的行為表現：態(tài)度、情感、經驗等主要內容：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺上的偏差的影響由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的在風險型決策中決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案三：回溯決策理論（或隱含最愛理論）核心內容：回溯決策理論把思考的重點放在決策制定以后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化?；厮輿Q策理論說明決策事實上只是為已做出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用。第四節(jié)決策的過程與影響因素一：決策的過程1、 識別機會或診斷問題2、 識別目標3、 擬定備選方案4、 評估備選方案5、 作出決定6、選擇實施戰(zhàn)略 7、監(jiān)督和評估方案實施過程中通常要注意做好以下工作：制定相應的具體措施，保證方案的正確實施確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底了解應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整二：決策的影響因素（一） 環(huán)境1、 環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇就企業(yè)而言，如果市場相對穩(wěn)定，則今天的決策基本上是昨天決策的翻版與延續(xù)；而如果市場急劇變化，則需要經常對經營方向和內容進行調整。處在壟斷市場上的企業(yè)，通常將經營重點放在內部生產條件的改善、生產規(guī)模的擴大以及生產成本的降低上；而處在競爭市場上的企業(yè)，需要密切關注競爭對手的動向，不斷推出新產品，努力改善促銷宣傳，建立健全銷售網絡。2、 對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇對于相同的環(huán)境，不同的組織可能作出不同的反應。而這種調整組織與環(huán)境關系的模式一旦形成，就會趨于穩(wěn)固，限制著決策者對行動方案的選擇。（二） 過去的決策在大多數情況下，組織中的決策不是在一張白紙上進行的初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革。過去的決策是目前決策的起點。過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現任決策者的關系情況。如果過去的決策是由現在的決策者作出的，決策者考慮到對自己當初的選擇負責，就不會愿意對組織活動作重大調整，而傾向于將大部分資源繼續(xù)投入到過去方案的實施中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現在的決策者與過去的決策沒有什么關系，重大改變就可能被其接受。（三） 決策者對風險的態(tài)度決策者對風險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。喜好風險的人通常會選取風險程度較高但收益也較高的行動方案；而厭惡風險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。（四） 倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。（五） 組織文化組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇和實施。在決策過程中，任何方案的選擇都意味著對過去某種和諧的否定，任何方案的實施都意味著組織要發(fā)生某種程度的變化。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發(fā)生的變化產生懷疑、害怕、抗御的心理與行為；相反，在具有開拓、創(chuàng)新精神的組織中，人們總是以發(fā)展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能發(fā)生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。（六）時間美國學者威廉把決策分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。1:時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策。戰(zhàn)爭中軍事指揮官的決策多屬于此類。這類決策對速度的要求甚于一切。2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。在作這類決策時，決策者通常有寬裕的時間來充分利用各種信息。組織中的戰(zhàn)略決策大多屬于知識敏感型決策。第五節(jié)決策的方法一：集體決策方法優(yōu)點：1,提供更完整的信息 2,產生更多的方案3,提高合法性缺點：消耗時間（一） 頭腦風暴法一一比較常用的決策方法方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言實施有四項原則：：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來。3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間1——2小時；參加者5——6人為宜。（二） 名義小組技術小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，獨立思考，寫出自己的方案或意見，再對提出的所有備選方案投票表決。（三） 德爾菲技術一一蘭德公司提出。被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。當企業(yè)面臨一個重大問題時：步驟：1：設法取得有關專家的合作2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案運用該技術的關鍵：1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2：決定適當的專家人數，一般10?50人較好3：擬定好意見征詢表二：有關活動方向的決策方法（一）經營單位組合分析法（波士頓矩陣）該法由美國波士頓咨詢公司建立，其基本思想是，大部分企業(yè)都有兩個以上的經營單位，每個經營單位都有相互區(qū)別的產品—市場片，企業(yè)應該為每個經營單位確定其活動方向。問題仝星瘦狗金牛業(yè)務增長率低低相對競爭地位高業(yè)務增長率低低相對競爭地位高2?明星：高市場占有率和業(yè)務增長率，所需要和所產生的現金都很多，明星經營單位代表著最高的利潤增長點和最佳的投資機會，需要投入更多的資金來增加生產規(guī)模。3?問題：業(yè)務增長率高，市場占有率低?？赡苁莿傞_發(fā)的很有前途的市場，可以投入資金，提高市場份額，擴大銷量，使其轉化成“明星”；如果認為不可能轉化為“明星”則應及時放棄該領域。4?瘦狗：低市場份額和低業(yè)務增長，應采取收割或者放棄。

（二）政策指導矩陣經營單位的競爭能力中■■市場前景1和4：競爭力強、市場前景也較好，應優(yōu)先發(fā)展這些競爭單位，確保其獲得足夠資源，以維持自身的有利市場地位。2：市場前景好、競爭力不夠，應分配這些經營單位更多的資源以提高其競爭力。（二）政策指導矩陣經營單位的競爭能力中■■市場前景3：市場前景好、競爭力差，根據不同的情況區(qū)別對待：最有前途的應得到迅速發(fā)展，其余的逐步淘汰，這是由于企業(yè)資源的有限性。5：經營單位一般在市場上2--4個強有力的競爭對手，應分配足夠的資源使其隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。6和8：市場前景或競爭能力差，應緩慢放棄這些經營單位以便把回收的資金應用到盈利能力更強的經營單位。7：經營能力強但市場前景差，其本身不應得到發(fā)展，但可利用其較強的競爭力為其他快速發(fā)展的經營單位提供現金支持。9：市場前景和競爭能力差，應盡快放棄，把資金抽出來并轉移到更有利的經營單位。三：有關活動方案的決策方法（一） 確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：線性規(guī)劃2：量本利分析----又稱保本分析法或盈虧平衡分析法（二） 風險型決策方法——決策樹法（三） 不確定型決策方法 1：小中取大法2：大中取大法 3：最小最大后悔值法小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。大中取大法：采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。最小后悔值法：管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。1、 理性假設問題清楚在理性決策中，問題是清楚的、無歧義的。決策者被假定為擁有與決策情境有關的完整信息。目標導向在理性決策中，沒有目標的沖突。決策者擁有唯一的、明確的、試圖實現的目標。2、 理性假設的局限個人信息處理能力是有限的決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起。感性偏見可以歪曲問題本質。許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質量。決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個方案。從前的決策先例制約著現在的選擇組織是由不同的利益群體組成的?！澳阏驹谀?/p>