管理學-原理與方法復旦大學出版社

第一章管理與管理學一管理的定義與內(nèi)涵1、管理定義：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程法約爾提出的觀點是管理的職能，西蒙提出的觀點是管理就是決策。2、管理的內(nèi)涵：管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。（一）管理是人類有意識有目的的活動。管理的目的首先就是為了通過群體的力量實現(xiàn)組織目標。（二）管理應當是有效的。管理不僅要有較高的效率，同時還要有較好的效果。（三）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)包括兩方面的內(nèi)容：一是組織內(nèi)部各種有形和無形資源（如人、財、物、信息、技術、專利等）之間的協(xié)調(diào)。二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。（四）協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程。協(xié)調(diào)的有效進行所要運用的，就是計劃、組織、指揮、控制等管理職能的過程。3、管理的職能：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新五個職能4、亨利、明茨伯格：管理者的角色人際角色：代表人、領導者、聯(lián)絡人信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者5、羅伯特卡茨：管理者的技能技術技能：運用管理者所監(jiān)督上網(wǎng)專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力二管理思想的發(fā)展一、泰羅的科學管理理論：（通過做了什么實驗，得到什么結(jié)論）1、泰羅的科學管理理論泰羅是“科學管理”理論的創(chuàng)始人，理論觀點包括1、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。2、達到最高工作效率的重要手段、是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理3、實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工作人員雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。泰羅提出的管理制度（實施）1、科學的方法對勞動要素作出的觀點2、科學地挑選員工，并加以訓練、教育、發(fā)展及技能3、培養(yǎng)工人和管理者之間的合作精神。4、工人和管理明確分工5、使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。2、評價負面評價①對資本家來說，1）這個方法給工人更多的好處，提高了工資2）管理人員分離出來，增加了非生產(chǎn)人員的開支3）用科學化、標準化的管理方法取代了資本家按個人旨意、經(jīng)驗進行管理的傳統(tǒng)方法后，會影響資本家的權威②對工人來說1）把工作執(zhí)行與工作計劃分開的做法損害了勞動者的權利2）勞動分工越來越細，一個工人的工作很容易被其他人代替3）實行差別計件工資制，工人的工資完全由管理人員根據(jù)產(chǎn)量確定，失去工人“集體同資本家談判決定工資的權利”4）把工人看做會說話的機器，是他們在體能和技能上手最大限度的壓榨正面評價1）沖破了傳統(tǒng)落后的經(jīng)驗管理方法2）采用了科學的管理方法和操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展3）管理職能與執(zhí)行職能的分離，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展了有了實踐基礎二、法約爾的組織管理理論（大致是什么，五大職能，十四項基本原則）五大職能：計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制十四項基本原則：分工2.責任與權力3.紀律4.統(tǒng)一命令5.統(tǒng)一領導6.員工個人要服從整體7.人員的報酬要公平8.集權9.等級鏈10.秩序11.平等12.人員保持穩(wěn)定13.主動性14.集體精神三、行為科學學派：霍桑試驗（代表人物：梅奧）觀點：1.企業(yè)的責任是“社會人”2.滿足工人的欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵3.企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”4.企業(yè)應采用新型的管理方法霍桑實驗（4個）照明實驗：實驗組發(fā)現(xiàn)無論燈光增或者減，產(chǎn)量都增加。說明：工人由于受到關注而高興，工作更加積極。福利實驗：提高福利，短時間內(nèi)生產(chǎn)率提高，時間一長，生產(chǎn)率降低。說明：福利激勵性是短暫的具有時效性。訪談實驗：規(guī)劃談話/不規(guī)范談話，影響員工不僅是物質(zhì)因素，還有情緒。結(jié)果：員工生產(chǎn)率大幅度增加群體實驗：實行集體計件工資制，以小組的總產(chǎn)量為依據(jù)對每個工人付酬，并強調(diào)互相協(xié)作。說明：正式組織中存在“非正式群體”，群體規(guī)范對人們的行為起調(diào)節(jié)控制作用。產(chǎn)量只能維持中等水平。四、需要層次理論（代表人物：馬斯洛）哪幾個層次：1） 生理的需要2） 安全的需要3） 感情和歸屬的需要4） 尊重的需要5） 自我實現(xiàn)的需要觀點：1、人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要，能夠影響行為2、人的需要有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。五、雙因素理論（代表人物：赫茲伯格）1）保健因素：意思是這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。保健因素對職工起不到激勵的積極作用。2）激勵因素：這類因素具備時，可以起到明顯的激勵的作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。六、XY理論X理論的觀點（代表人物：麥格雷戈）：1）人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；2）由于人有厭惡工作的特性，因此對于大多數(shù)人來說，僅用獎賞的方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向。必須要進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠努力去完成給定的工作目標3）一般人都胸無大志，通常滿足于平穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有壓迫感的創(chuàng)造性的困難工作Y理論的觀點：1）人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定與這工作對他是一種滿足還是一種懲罰2）在正常情況下人愿意承擔責任3）人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢決策1、決策的定義：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。2、決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則3、決策的類型可按不同的標準對決策進行分類（一）從決策的時間長短性，可把決策分為長期決策與短期決策（二）從決策的綜合性看，戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策（三）從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個人決策（四）從決策的起點看，可把決策分為初始決策與追蹤決策（五）從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策（六）從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定性決策、風險性決策與不確定性決策4、決策的特點（1）目標性（2）可行性（3）選擇性（4）滿意性（5）過程性（6）動態(tài)性5、古典決策理論古典決策理論有稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”的假設出來的，經(jīng)濟人都是理性的。應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容：（1）決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報（2）決策者要充分了解有關備份選方案的情況（3）決策者應建立一個合理的自下而上的執(zhí)行命令的組織體系（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益6、行為決策理論理論提出“有限理性”標準和“滿意度”原則主要內(nèi)容：1）人是有限理性的2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。所謂直覺上的偏差，是指由于認知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象3）由于受決策時間可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。4）在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。7、回溯決策理論彼得、索爾伯格提出的內(nèi)容：隱含最愛理論把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化。8、頭腦風暴原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力計劃一計劃的內(nèi)容類型內(nèi)容：WHAT:做什么？目標與內(nèi)容2.WHY:為什么做？原因3.WH0:誰去做？人員4:Where:何地做，地點5.When:何時做？時間6.HOW:怎樣做？方式手段1） 按時間長短:1.長期計劃2.短期計劃2） 按職能空間:1.業(yè)務計劃2.財務計劃3.人事計劃3） 按綜合程度:1.戰(zhàn)略性計劃2.戰(zhàn)術性計劃4）按明確性：1.具體性計劃2.指導性計劃5）按程序化程度：1.程序性計劃2.非程序性計劃二、目標管理的基本思想（彼得德魯克提出）1.企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員制定共同的目標，確定彼此成果責任，并以此責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的準則。每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。三、目標的性質(zhì)1.層次性2.網(wǎng)絡性3.多樣性4.可考核性5.可實現(xiàn)性6.富有挑戰(zhàn)性7.伴隨信息反饋性四、滾動計劃法：為什么使用：在計劃工作中很難準確的預測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟、政治、文化、技術、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。而滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。特點：1.計劃更加貼合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加貼合實際2.滾動計劃的方法使長期計劃，中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。3.滾動計劃的方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。第三章組織設計1、組織設計的任務：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織設計的原則：（1）因事先設職與因人設職相結(jié)合的原則（2）權責對等的原則（3）命令統(tǒng)一的原則2、管理幅度的概念：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。管理幅度的影響因素：1） 管理者和被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)（①主管所處的管理層次②下屬工作的相似性③計劃的完善程度④非管理事務的多少）2） 主管和下屬的工作能力（主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，給下屬提供指導建議，縮短占用時間；下屬具備符合要求的能力，受到良好的系統(tǒng)培訓，可以自己去解決，從而減少請示的時間）3） 工作環(huán)境（組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率與幅度）4）工作條件（①與助手的配備情況②信息手段的配備情況③工作地點的相近性）3、組織結(jié)構(gòu)圖：直線制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制部門化4、 職業(yè)部門化優(yōu)點：（1）職能是劃分活動類型、從而設立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標準，帶來專業(yè)化分工的種種好處，可以使各部門的管理人員或?qū)Ｐ闹轮镜匮芯慨a(chǎn)品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和開發(fā)市場，或分析和評價資金的運動。（2）有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性（3）有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高局限性：不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級管理人才的培養(yǎng)，因此使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)5、 產(chǎn)品部門化優(yōu)點：（1）能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)驗結(jié)合起來（2）有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向（3）促進企業(yè)的內(nèi)部競爭（4）高層管理人才的培養(yǎng)局限性：需要較多的人去管理各個產(chǎn)品部，過分強調(diào)單位利益，影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮，導致管理費用的增加，提高待攤成本，影響企業(yè)競爭能力6、區(qū)域部門化的優(yōu)缺點：類似于產(chǎn)品部門化7、集權與分權集權的定義：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權定義：決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散集權的影響因素：1、組織的歷史2、領導的個性3、政策的統(tǒng)一與行政的效率分權的影響因素：1、組織中促進分權的因素：（1）：組織的規(guī)模（2）活動的分散性（3）培訓管理人員的需要2、不利于分權的因素：（1）政策的統(tǒng)一性（2）缺乏受過良好訓練的管理人員8、正式和非正式組織的差別：組織設計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關系。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織：是組織設計的結(jié)果；非正式組織：伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的正式組織的活動以成本和效率為主要標準；非正式組織以感情和融洽的關系為標準第四篇領導1、領導的內(nèi)涵領導就是指指導、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。這個定義包括下列三要素：領導者必須有部下或追隨者領導者擁有影響追隨者的能力或力量領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標2、領導的作用在帶領、引導和鼓舞部下為實現(xiàn)組織目標而努力的過程中，領導者要具體發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面的作用。3、領導與管理的差別（1）從本質(zhì)上說：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權利的基礎上對下屬命令的行為。（2）領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。（3）一個人可能是個管理者，但并不是個領導者。領導的本質(zhì)就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。4、領導理論：管理方格，領導權變理論管理方格理論是布萊克和穆頓提出的，列舉五種典型的領導方式，橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心，縱軸表示領導者對人的關心。兩個緯度，從對人的關心，對生產(chǎn)的關心。9.1型方式（任務型）只注重任務的完成，不重視重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有本領。1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）。與9.1型相反，即特別關心員工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好，這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。5.5型方式（中庸之道型型）即不過于重視人的因素，也不過于重視人的因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。遇到問題總想用息事寧人的辦法了事。此種方式比1.9型和9.1型強些。但是由于老守傳統(tǒng)習慣，從長遠看，會使企業(yè)落伍。1.1型方式（貧乏型）對職工的關心和對生產(chǎn)的關心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。9.9型方式（團隊型）。對生產(chǎn)和人的關心都達到了最高點。在9.9型方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同去實現(xiàn)企業(yè)目標；領導者全心全意地關心職工，努力使職工完成組織目標的同時，滿足個人需要。應用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，關系和諧，出色地完成任務。從上述不同方式的分析中，顯然可以得出下述結(jié)論：作為一個領導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關系企業(yè)任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。5、權變理論權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物即菲德勒設計了一種問卷（LPC）來測定領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最難合作的同事的評價。如果領導者對于這種同事的評價太多用第一的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式（低LPC型）；如果評價太多用善意的詞語，則該種領導趨向于人際關系型的領導方式（高LPC型）菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。對低LPC型領導來說，他比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠確保完成，他的目標將是搞好人際關系。對高LPC型領導來說，他比較重視人際關系。如果環(huán)境較差，他將把人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，他將追求完成工作任務，如圖所示：菲德勒對1200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論領導環(huán)境決定了決定了領導的方式。在環(huán)境較好的1,、2、3和環(huán)境較差的7、8情況下，采用低LPC領導方式，即工作任務型的領導方式比較有效。在環(huán)境中等的4、5和6情況下，采用高LPC領導方式，即人際關系的領導方式有效。激勵1、馬斯洛的需要層次理論兩個基本論點：1、 人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。2、 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。（1） 生理的需要（人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足基本的生活要求，如衣、食、住行等）（2） 安全的需要（1、對現(xiàn)在的安全需要：對自己現(xiàn)在的社會生活的各個方面均有所保證如就業(yè)安全、生產(chǎn)中的勞動安全、社會生活中的人身安全；2、對未來的安全需要，就是希望未來生活如病、老、傷、殘和失業(yè)后的生活保障等）（3）社交需要（在一種被接受或?qū)儆诘那闆r下工作，在感情上有所歸屬，屬于某一群體，也因每個人的性格、經(jīng)歷、受教育程度不同而有很大差別）（4）尊重的需要（自尊和受別人尊重，要得到別人的尊重，首先自己要有被人尊重的條件）（5）自我實現(xiàn)的需要（這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或報復1.勝任感方面，學徒工自己操作完成工作；2成就感方面）2、期望理論V、弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于以下三種聯(lián)系的判斷：（1） 努力——績效的聯(lián)系。（2） 績效——獎賞的聯(lián)系。（3） 獎賞——個人目標的聯(lián)系期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋找獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的感覺，而與實際情況不相關。不管實際情況如何，只要員工以自己的感覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。目前國內(nèi)企業(yè)對高層管理人員實行的期望激勵就建立在這種理論基礎之上。3、公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來談判其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。（P433）公式：4、強化理論強化理論是美國心理學家金納提出的，該理論認為認得行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型：（1）正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等精神獎勵。為了使強化能達到預期的效果，還必須注意實施不同的強化方式。連續(xù)的、固定的間斷的、時間和數(shù)量都不固定（2）負強化所謂負強化