外資跨國并購的swo分析可口可樂與王老吉在中國飲料市場上的并購博弈

外資跨國并購的swo分析可口可樂與王老吉在中國飲料市場上的并購博弈

根據(jù)2006年世界投資報告，集團(tuán)企業(yè)為了降低成本，鞏固市場，減少和分散運(yùn)營風(fēng)險，逐漸采用了“綠色投資”（指合資公司或獨(dú)立公司的外國投資方式）。外國外國企業(yè)的跨境并購已成為世界上最重要的直接投資方式。對于跨國大型企業(yè)來說,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大和獲取持久的競爭優(yōu)勢,除了內(nèi)部資本的積累,還可以通過企業(yè)混合式并購,實現(xiàn)資本規(guī)模跳躍式發(fā)展。但是這樣做也有一些缺陷:第一,被并購企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢過于明顯,就有可能替代自我的產(chǎn)品優(yōu)勢;第二,如果被并購企業(yè)管理、設(shè)備、技術(shù)方面升級改造,或需要較大的資金投入時,就可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)而消耗大量資源。而對于有一定特色、規(guī)模相對較小的企業(yè)來說,通過被收購,可以使企業(yè)產(chǎn)品在競爭力上整體上一個臺階,形成互補(bǔ)效應(yīng),但不好的一面是核心競爭力被同化,企業(yè)品牌喪失,自我發(fā)展戰(zhàn)略受限,如娃哈哈被并購后品牌很快就消失了。因此,企業(yè)是否并購或被并購都是“雙刃劍”,需要企業(yè)相互做好充分的競爭分析,知己知彼,然后針對對手情況做出是否并購或被并購的反應(yīng),經(jīng)過這一博弈過程,為企業(yè)爭取最大的利益。本文將對“可口可樂”公司(以下簡稱可口可樂)和“王老吉”公司(以下簡稱王老吉)進(jìn)行SWOT優(yōu)劣勢分析后,再展開博弈分析。1游戲與并購的理解1.1企業(yè)均衡的概念(1)博弈論的含義。博弈論英文名稱為GameTheory,它衍生于古老的游戲或曰博弈如象棋、撲克等,也稱為對策論,或者賽局理論,它是指某個個人或是組織,面對一定的環(huán)境條件,在一定的規(guī)則約束下,依靠所掌握的信息,從各自選擇的行為或是策略進(jìn)行選擇并加以實施,并從各自取得相應(yīng)結(jié)果或收益的過程。數(shù)學(xué)家們將具體的問題抽象化,通過建立各自完備的邏輯框架、體系研究其規(guī)律及變化。由于當(dāng)今企業(yè)面對的市場的時效性要求企業(yè)必須在信息不完全情況下,能夠找到企業(yè)所處的均衡點上,被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營決策之中,古代典型案例有“頂牛博弈”“囚徒困境”“棋牌博弈”“智豬博弈”等,而在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域表現(xiàn)有價格博弈、污染治理博弈、外貿(mào)關(guān)稅博弈等。(2)博弈種類及要素。博弈的種類通常有根據(jù)是否有約束力分的合作博弈和非合作博弈,按照行為的時間序列性分的靜態(tài)博弈、動態(tài)博弈兩類,按照參與人對其他參與人的了解程度分的完全信息博弈和不完全信息博弈。對應(yīng)上述4種博弈的均衡概念為:納什均衡、子博弈精煉納什均衡、貝葉斯納什均衡、精煉貝葉斯納什均衡。博弈要素有5個:一是局中人,根據(jù)博弈的局面分為一人、二人或多人博弈;二是策略,指局中人選擇的指導(dǎo)整個行動的一個方案,稱為“有限博弈”,否則稱為“無限博弈”;三是得失,指一局博弈結(jié)局時的結(jié)果;四是次序,各博弈方的決策有先后之分;五是博弈涉及均衡,均衡是平衡的意思,如在經(jīng)濟(jì)學(xué)中研究供求達(dá)到相對穩(wěn)定時的納什均衡。1.2并購后的主要活動(1)并購方對并購戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及整合的認(rèn)識。從戰(zhàn)略上講,企業(yè)在并購戰(zhàn)略的制定時,從長遠(yuǎn)利益考慮,根據(jù)自身所處的行業(yè)環(huán)境和資源能力進(jìn)行評估,確定出企業(yè)的并購戰(zhàn)略目標(biāo),從而提出戰(zhàn)略構(gòu)想。從戰(zhàn)術(shù)上講,并購戰(zhàn)術(shù)應(yīng)達(dá)成以下目的:獲得對并購活動的主動權(quán);將并購成本降至最低;盡可能消除并購后整合的障礙。從并購整合上講,整合的重心在堅持兼并方經(jīng)營優(yōu)勢,吸收被兼并方的經(jīng)營優(yōu)勢,保留被兼并方的文化優(yōu)勢,以繼續(xù)發(fā)揮其主動性。(2)并購方的利益驅(qū)動因素:第一,希望找到具有超額利益價值被低估的公司;第二,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),降低技術(shù)開發(fā)成本;第三,降低交易費(fèi)用;第四,獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng),實現(xiàn)避稅;第五,有利于整合資源優(yōu)勢,有利于跨國公司的本土化戰(zhàn)略;第六,規(guī)避經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險,延長產(chǎn)品生命周期。(3)對于被購方來說,應(yīng)盡可能地做好自我的核心信息保護(hù),與并購方保持信息不對稱的優(yōu)勢,充分地為自我升值造勢,實現(xiàn)利益最大化。2科爾可與王老吉的swot分析2.1企業(yè)的劣勢、機(jī)會和威脅trteats企業(yè)的優(yōu)勢(Strengths)是相對于競爭對手而具有資源、能力等方面的核心競爭力?？煽诳蓸凤L(fēng)行世界100余年,既是全球最大的飲料公司,又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒,擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項,是全球最有價值的品牌。2008年度,被美國《商業(yè)周刊》評為2008年度“全球最佳品牌”。通過與全球各瓶裝伙伴的廣泛合作,擁有世界上最龐大的分銷系統(tǒng)。多品牌經(jīng)營、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、完善的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈協(xié)同服務(wù)、穩(wěn)固的市場地位、雄厚的資金,都是企業(yè)的優(yōu)勢。企業(yè)的劣勢(Weaknesses)是指相對于競爭對手而言影響該企業(yè)經(jīng)營效果和效率的不利因素和特征?？煽诳蓸吩谄髽I(yè)市場的細(xì)分程度還不夠,產(chǎn)品種類還不夠全面,特別是在一些本土化的特色飲品面前顯得無能為力,如在與中國涼茶市場競爭中不占優(yōu)勢。企業(yè)的機(jī)會(Opportunities)是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。對可口可樂公司來說,中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、中國加入WTO、國際上對企業(yè)并購的法律環(huán)境放松、中國龐大的人口消費(fèi)能力、中國的低人力成本和中國的市場機(jī)制進(jìn)一步完善,都為可口可樂的并購、市場開拓、籌資帶來了機(jī)遇。企業(yè)的威脅(Threats)是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素,構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的約束和障礙?？煽诳蓸访媾R的威脅有新的競爭對手的加入、市場發(fā)展速度的放緩、產(chǎn)業(yè)中買方或供應(yīng)方競爭地位的加強(qiáng)、政府政策的變化、關(guān)鍵技術(shù)的改變等都可能成為企業(yè)未來成功的威脅,這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。在中國市場上有碳酸類飲料七喜等、維生素類飲料葡萄適和脈動等、涼茶類飲料王老吉等,特別是王老吉2010年已在中國市場上超過了可口可樂的銷售額。2.2紅罐王老吉:中國飲料第一罐企業(yè)的優(yōu)勢:“王老吉”涼茶作為嶺南一代涼茶的代表,既有著獨(dú)特的產(chǎn)品配方,又有著悠久的文化淵源,并且很貼合本土的消費(fèi)習(xí)性,也同樣是從一種藥茶衍生為“怕上火喝王老吉”的大眾飲品。在廣藥集團(tuán)強(qiáng)有力的運(yùn)作下,擁有先進(jìn)的管理經(jīng)驗和技術(shù)的該涼茶企業(yè),通過不斷拓展渠道和擴(kuò)大宣傳,迅速發(fā)展為涼茶行業(yè)的龍頭。產(chǎn)品銷售額從2002年1.8億元飛躍至2008年的100億元以上。紅罐王老吉先后榮獲“人民大會堂宴會用涼茶飲品”“2008年中國食品產(chǎn)業(yè)成長領(lǐng)袖品牌”“最暢銷民族飲料品牌”“2008年消費(fèi)者滿意度第一”“最受網(wǎng)友歡迎飲料”等稱號和獎項。國家統(tǒng)計局和國際權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)AC尼爾森市場調(diào)研公司最新公布的數(shù)據(jù)均顯示,在罐裝飲料市場,進(jìn)入市場僅僅13年的紅罐王老吉已經(jīng)超越可口可樂和百事可樂,成為“中國飲料第一罐”。而在國外,紅色罐裝王老吉涼茶已經(jīng)遠(yuǎn)銷東南亞、歐美市場,在美國、英國、加拿大和澳大利亞等地均有不錯的銷售業(yè)績。企業(yè)的劣勢:“王老吉”的產(chǎn)品包裝比較單一,缺乏全球視野的營銷渠道,沒有像可口可樂那樣廣泛的聯(lián)盟來擴(kuò)充自己。企業(yè)的機(jī)會:中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、中國加入WTO、本土龐大的人口消費(fèi)能力、中國的低人力成本和中國的市場機(jī)制進(jìn)一步完善,都為“王老吉”的市場開拓、籌資帶來了機(jī)遇。企業(yè)的威脅:可口可樂等大型跨國公司的擴(kuò)張威脅,維生素飲料和果汁飲料的替代威脅,自身發(fā)展過快的成本威脅等都是“王老吉”必須面對的問題。3享受和王老吉游戲的過程分析3.1戰(zhàn)略選擇的原因為更好地說明這一并購博弈過程,本文先對“可口可樂”和“王老吉”博弈的情景做以下假設(shè):(1)市場狀況:在中國區(qū)域內(nèi)的飲料市場,并購博弈只發(fā)生在二者之間。(2)市場容量確定,但對品牌不同的產(chǎn)品的市場需求不同,同一企業(yè)不同品牌產(chǎn)品的市場需求也不同。(3)雙方均是理性經(jīng)濟(jì)人,其目標(biāo)是利潤最大化。(4)市場信息不完全,即“可口可樂”和“王老吉”企業(yè)對相互的特征、戰(zhàn)略空間和支付函數(shù)沒有相對準(zhǔn)確的認(rèn)識,并且局中人在選擇戰(zhàn)略時,還需考慮決策對他人決策的影響。(5)“可口可樂”和“王老吉”兩企業(yè)做出決策之前都不知道對方的行動,二者間的博弈是動態(tài)博弈。3.2王老吉茶湯與樂公司的博弈(1)博弈數(shù)據(jù)模型建立。在中國市場的利益競爭上,“可口可樂”和“王老吉”雙方的并購博弈可視為“二人博弈”模型,“雙人博弈”是指獨(dú)立決策各方因為相互間有策略依存關(guān)系而進(jìn)行利益較量的過程。假定,在雙方都采取支持并購的策略時得到利益為10,這時可口可樂公司會因為擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢和資源的優(yōu)化組合而使利益增加,王老吉涼茶會因為資金來源的充足、管理經(jīng)驗的提升和品牌市值的增加而使自身利益增加;在雙方都不采取并購策略時,可口可樂公司可能錯過一次擴(kuò)張的機(jī)會,增加了進(jìn)行其他非同類行業(yè)投資所帶來的風(fēng)險,假設(shè)損失為5,而王老吉涼茶也會因為這采取被并購的策略而使自己喪失了利用外資以及拓展?fàn)I銷渠道的機(jī)會,假設(shè)損失為3;而如果可口可樂公司采取并購而對方不配合時,自身所得利益為0,可能使對方因此而提高股票市值或知名度而利益增加,假設(shè)為3;如果王老吉涼茶采取被并購而對方不配合時,自身所得利益為0,可能刺激對方因此需求更好的并購對象而使對方利益增加,假定為3。由此可得到二者的博弈矩陣表(見表1)。(2)雙方博弈結(jié)果分析。通過上面的博弈矩陣可以看出,雙方在博弈策略上的決策并不是固化的,都在根據(jù)自我獲取不完全信息的變動揣摩競爭對手意圖,以實現(xiàn)自我利益最大化。從中可以看出:雙方在市場環(huán)境較為緊迫、競爭產(chǎn)品或替代產(chǎn)品壓力過大時,就會采取互相親和的并購狀態(tài),實現(xiàn)雙方利益的最互補(bǔ),發(fā)揮出規(guī)模動作的競爭力。當(dāng)市場環(huán)境或自我資金比較充裕的情況下,企業(yè)往往不會因為對方的請求而發(fā)生并購,這樣反而長自己氣勢,提高股票市值或形成“從眾效應(yīng)”,從而讓更優(yōu)并購方加入供自己選擇。雙方發(fā)生對抗性狀態(tài)時,一般都會認(rèn)為自我的運(yùn)營狀態(tài)處于較好狀態(tài),不想和對方合作,從而自己在市場環(huán)境中顯得被動,導(dǎo)致自我利益受損。從上述博弈表的構(gòu)建可以發(fā)現(xiàn),兩家企業(yè)在并購過程中并不是完全對抗或者完全迎合的態(tài)度,雙方都在根據(jù)各自所得的環(huán)境分析做出相對保守的并購策略,即向均衡狀態(tài)發(fā)展,最終向都不并購都有損失的結(jié)果轉(zhuǎn)化。4“一帶一路”倡議下各領(lǐng)域企業(yè)面臨的