A企業(yè)的員工激勵機制探討-畢業(yè)論文

PAGEPAGEIV摘要民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟中的一個非常重要的組成部分，在國民經(jīng)濟中占有越來越大的比重，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新增長點。進(jìn)入21世紀(jì)后，中國民營企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，以人為本，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,使企業(yè)由家族企業(yè)迅速轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)。這要求傳統(tǒng)民營企業(yè)在改變家族管理模式過程中，抓住一個突破口——激勵，激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的職能。在激烈的市場競爭過程中,員工激勵機制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。目前民營企業(yè)激勵機制仍存在著不少問題，既有自身經(jīng)營方面的，也有企業(yè)外部環(huán)境的，所有這些都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。本文以A企業(yè)為例，針對其員工激勵機制存在的問題，如激勵形式過于單一、激勵缺乏公正性、激勵措施不具備針對性等問題，分析其形成的原因，并提出了一些改進(jìn)方案及建議，在改進(jìn)的過程中，特別應(yīng)該注意借鑒西方員工激勵理論，從薪酬體系的完善、激勵技巧的合理運用、以人為本等方面著手。隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展,民營企業(yè)之間的競爭也在不斷加劇。為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。如何建立有效的員工激勵機制，最大限度地調(diào)動每一個員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，更好地適應(yīng)市場，增強企業(yè)競爭力，是所有民營企業(yè)共同面對的關(guān)鍵問題。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，人力資源管理，激勵機制注：本設(shè)計（論文）題目來源于自選企業(yè)實際。

AbstractThePrivateenterpriseisaveryimportantconstituentinourcountrymarketeconomy,Holdsmoreandmoregreatproportioninthenationaleconomy,Becomesthenewpointofgrowthinourcountryeconomicdevelopment.Sincethe21stcentury,TheChinesePrivateenterpriseadaptsthemodernmarketeconomydevelopmentrequest,Takethehumanasthecenter,Establishmentmodernenterprisesystem,andCausestheenterprisetochangethemodernenterpriserapidlybytheFamilyfirm.ThisrequesttraditionPrivateenterpriseholdsabreachintheprocessofchangingitsfamilymanagementpatternIncentive.TheIncentiveisthemostimportantfunctioninthemodernbusinessmanagement.Staffincentivesplayacrucialroleinthefiercemarketcompetitionprocess，Atpresent,privateenterprisesincentivesstillexistmanyproblems,Bothitsownoperations,andenterpriseexternalenvironment.Allofwhichdirectlyaffectthehealthydevelopmentofprivateenterprises.ThisthesisusesAPrivateEnterpriseforcase,Inviewofitsstaffincentivemechanismexistencequestions;liketheincentiveformistoounitary,lackofequityincentivesandsoon.Analysisofthereasonsforitsformation,andproposedsomeimprovementprogramandthesuggestion.Inimprovementprocess,especiallyweshouldpayattentiontolearnfromtheWesternStaffMotivationTheory.Fromthesalarysystem'sconsummation,useincentivetechniquesrational,humanistandsoonaspectstobeginreasonably.WiththerapiddevelopmentofChina'seconomy,Competitionamongprivateenterprisesisalsogrowing.Inordertoachievebusinessobjectiveseffectively,Privateenterprisesshouldlearnfromthedifferenthumanresourcemanagementpattern,AnalysisofEnterpriseManagementProblems,Establisha"people-oriented"managementphilosophy.Howtoestablishtheeffectivestaffincentivemechanism,Maximizethemobilizationofeveryemployeeenthusiasm,Initiative,andcreativity,Adaptsthemarketwell,Improvethecompetitivenessofenterprises,IskeyquestionwhichallPrivateenterprisesfacetogether.Keywords:Privateenterprise,HumanResourcesManagement,Incentivemechanism

目錄1緒論 11．1研究背景與目的 11．2國內(nèi)外激勵機制的研究現(xiàn)狀 21．2．1激勵理論 21．2．2西方的激勵理論與方式 21．2．3中國的激勵理論與方式 31．3研究方法 41．4論文構(gòu)成及研究內(nèi)容 42A企業(yè)的員工激勵機制現(xiàn)狀分析 52．1A企業(yè)的員工激勵概況 52．1．1績效評估現(xiàn)狀 62．1．2薪資標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀 62．1．3人員任用現(xiàn)狀 72．2目前員工的工作態(tài)度 73A企業(yè)員工激勵機制中存在的問題及原因分析 83．1現(xiàn)行激勵機制中存在的問題 83．1．1激勵缺乏公正性與公平性 83．1．2缺少績效考核的快速反饋渠道 83．1．3薪資的確定缺乏標(biāo)準(zhǔn) 93．1．4忽視內(nèi)部人才的提升 93．1．5忽視精神激勵 103．1．6激勵措施針對性不強 103．1．7對人力資本的投入和開發(fā)不夠 113．2原因分析 113．2．1激勵主體分析 113．2．2激勵手段分析 123．2．3激勵環(huán)境分析 124A企業(yè)員工激勵機制的改進(jìn)策略 134．1激勵所需遵循的原則 134．2A企業(yè)的激勵機制改進(jìn)策略與建議 144．2．1績效考核評價體系的優(yōu)化 144．2．2薪酬分配制度的優(yōu)化 164．2．3員工的任用和提升的優(yōu)化 194．2．4其他輔助策略的完善與優(yōu)化 20結(jié)論 23參考文獻(xiàn) 24致謝 26PAGE271緒論1．1研究背景與目的民營企業(yè)是指民間私人投資、民間私人經(jīng)營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟實體[1]。它是我國市場經(jīng)濟中的一個非常重要的組成部分，在國民經(jīng)濟中占有越來越大的比重，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新增長點。1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認(rèn)識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。不少民營企業(yè)都遇到這樣的問題：好不容易引進(jìn)的高層次人才，卻總是與整個企業(yè)格格不入，也體現(xiàn)不出應(yīng)有的能力，最后還是離開，讓老板們的期望落空，企業(yè)損失也很大。理性地分析其原因在于：大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營管理模式多為家族式管理，這在創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的發(fā)展十分重要，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果企業(yè)的經(jīng)營理念仍停留在自家人管百家人的層面上，將直接影響人才的工作積極性，導(dǎo)致人才流失。因此，探討民營企業(yè)員工的激勵機制，有著重要的現(xiàn)實意義。在當(dāng)前經(jīng)濟快速發(fā)展、競爭日益激烈的環(huán)境下，很多民營企業(yè)深刻地認(rèn)識到人才的重要性，但也開始陷入各類人才缺乏的窘境。人力資源管理在中國民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國民營企業(yè)的必然選擇。運用適當(dāng)?shù)募顧C制，可以提高員工的滿意度，進(jìn)而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，這是企業(yè)所希望的，也是一個雙贏的結(jié)果。1．2國內(nèi)外激勵機制的研究現(xiàn)狀1．2．1激勵理論激勵（motivate）一詞來自拉丁語,有兩層含義:一是提供一種行為的動機,即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計來激發(fā)學(xué)習(xí)者的興趣[2]。從激勵的中英文含義可以看出,激勵包括激發(fā)和約束兩個方面,獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。在綜合前人對激勵的理解、認(rèn)識和研究的基礎(chǔ)上,可以將激勵理解為是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。自20世紀(jì)初以來，管理學(xué)家、社會學(xué)家和心理學(xué)家從不同角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。根據(jù)所研究激勵問題的側(cè)重面不同及其行為關(guān)系的不同，各種激勵理論可歸納和劃分為三大類[3]。（1）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論就是研究人們需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的理論，即從激發(fā)行為動機的因素這個角度來研究激勵問題。該理論認(rèn)為：人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。這類激勵理論主要包括：馬斯洛(Maslow)的需要層次理論、奧爾德弗(Alderfer)的ERG理論、赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論、麥克利蘭(McCelland)的成就需要理論等[4]。（2）過程型激勵理論過程型激勵理論是從聯(lián)接需要和行為結(jié)果的中間心理過程這個角度研究激勵問題的。這類理論試圖弄清楚人們面對獎酬怎樣決定付出努力的程度，它涉及如何對獎酬進(jìn)行評估、如何選擇自己的行為、如何決定行為的方向等。這類激勵理論包括：魯弗姆(Vrom)的期望值理論、亞當(dāng)斯(Adams)的公平理論、凱利(Kelly)和魏納(Weiner)的歸因理論。（3）行為矯正型激勵理論行為矯正型激勵理論從當(dāng)前的行為結(jié)果出發(fā)來研究行為是否受到激勵，認(rèn)為受到激勵的行為傾向于反復(fù)出現(xiàn)。這類激勵理論主要包括：斯金納(Skinner)的強化理論、挫折理論,及波特-勞勒綜合激勵模型和豪斯綜合激勵模式。1．2．2西方的激勵理論與方式以美國為代表的西方國家對激勵的研究非常深入，有完善的理論和系統(tǒng)的方法，其最終目的在于提高工作績效和組織績效。對企業(yè)員工的激勵措施主要將以上激勵理論應(yīng)用于實踐工作中，充分調(diào)動員工的積極性、主觀能動性和創(chuàng)造性，提高每個員工的工作績效，從而達(dá)到組織績效的提高。近20年，針對企業(yè)員工和管理者的績效問題采取了進(jìn)一步的研究，根據(jù)歷史的發(fā)展和人的需求的變化，提出了新的激勵機制[5]。如：（1）薪酬激勵機制是將員工和管理者利益用固定薪金、股票與股票期權(quán)、退休、失業(yè)和養(yǎng)老保障捆綁在一起，使員工和管理者的利益與企業(yè)整體利益緊緊聯(lián)系在一起，促使企業(yè)的長期高效發(fā)展。（2）剩余支配權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)激勵機制如果一個契約能產(chǎn)生最大化剩余或者能產(chǎn)生最大化效率，這樣的契約是一種最優(yōu)化的選擇。所以允許企業(yè)家擁有部分剩余索取權(quán)，會更加激勵管理者的積極性，加快企業(yè)的發(fā)展。（3）精神激勵機制聲譽、榮譽及地位是激勵經(jīng)營者努力工作的重要因素、同時也意味著未來的貨幣收入。所以，經(jīng)濟學(xué)一直把聲譽機制作為保證契約誠實執(zhí)行的十分重要的激勵機制。在一個市場機制完善的環(huán)境下，企業(yè)家的競爭就是聲譽的競爭。（4）聘用與解雇的激勵機制聘用和解雇對經(jīng)理人員行為的激勵作用通過經(jīng)理人員自身的聲譽而實現(xiàn)。聲譽是經(jīng)理被聘用或解雇的重要條件，經(jīng)營者對于聲譽越重視，聘用和解雇作為激勵手段的作用就越大。1．2．3中國的激勵理論與方式我國在激勵的研究上沒有完善的理論體系,但對激勵的概念是清楚明確的,在激勵機制或方式方法上,有其自身的特色,更符合我國的實際情況[6]。主要的激勵方式有：（1）目標(biāo)激勵機制一個組織機構(gòu)有了目標(biāo)，職工就有了努力的方向，就能起到導(dǎo)向、動員、激勵的作用，就能產(chǎn)生動力、壓力和責(zé)任，就能凝聚和調(diào)動各方面的積極性，為實現(xiàn)目標(biāo)而奮發(fā)努力。（2）尊重激勵機制尊重激勵包括對職工個人的尊重、關(guān)心、愛護、信任和支持，這是調(diào)動職工積極性最重要的激勵方法之一[7]。（3）典型激勵機制運用榜樣的力量引起職工在感情上的共鳴，給人以鼓舞、教育和鞭策。（4）獎懲激勵機制在我國社會主義的初級階段，采取獎勵與懲處并舉、精神獎勵與物質(zhì)獎勵并舉，以精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔的激勵機制是組織機構(gòu)實施有效管理的重要手段，也是建立和運用激勵機制常用的方法。1．3研究方法本文主要采取了文獻(xiàn)研究法，訪談法，觀察法，資料查閱法等。通過訪談法和資料查閱法來了解A企業(yè)的激勵機制現(xiàn)狀，訪談法是分別從王董和其企業(yè)員工兩方面了解激勵情況和員工滿意程度；而資料查閱法則是通過對企業(yè)相關(guān)材料的查閱來了解近幾年來企業(yè)在激勵方面所采取的措施與其所取得的成果；觀察法則是通過對部分員工的行為進(jìn)行一段時間的觀察，從而找出現(xiàn)行激勵機制所存在的漏洞與缺陷；文獻(xiàn)研究法主要運用了上網(wǎng)檢索法，根據(jù)本文的論題，在期刊網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫等搜索了大量資料，并對資料進(jìn)行分析總結(jié)，除此之外，還到圖書館查閱了相關(guān)書籍，借鑒了其中的一些方法與觀點。1．4論文構(gòu)成及研究內(nèi)容本文以廣東省A企業(yè)的員工激勵機制現(xiàn)狀為切入點，從多個角度描述了成長后的民營企業(yè)在員工激勵方面存在的問題，而且對產(chǎn)生這些問題的原因做出了一些分析，并提出了一些改進(jìn)方法與建議。本文主要包括五個部分。第一部分是緒論，說明了課題的研究背景、目的，文獻(xiàn)研究狀況，及課題研究方法。第二部份是闡述當(dāng)前A企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀，從績效評估、薪資標(biāo)準(zhǔn)和人員任用三個方面的現(xiàn)狀入手，點明企業(yè)改革當(dāng)前激勵機制的必要性。第三部分是指出A企業(yè)激勵機制在以上三個方面所存在的問題以及從激勵主休、激勵手段和激勵環(huán)境三方面分析A企業(yè)在員工激勵方面產(chǎn)生上述問題的原因。第四部分闡述了改進(jìn)A企業(yè)員工激勵機制的一些設(shè)想。主要從改革應(yīng)遵循的原則和優(yōu)化績效評估體系、薪資標(biāo)準(zhǔn)制度、人員的任用和提升這三方面的構(gòu)建內(nèi)容著手。第五部分是結(jié)論，對全文進(jìn)行了概括總結(jié)，以及論文的不足和今后的研究設(shè)想。

2A企業(yè)的員工激勵機制現(xiàn)狀分析盡管不少民營企業(yè)已經(jīng)意識到內(nèi)部激勵機制的重要性，但是相當(dāng)一部分企業(yè)對激勵機制理解不正確，存在片面性。如簡單地以為激勵就是獎勵，以致各種激勵機制不配套和不平衡，存在許多缺陷。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵與需要的錯位。在這種激勵機制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)[8]。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵。這樣容易引起民營企業(yè)雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題。2．1A企業(yè)的員工激勵概況20世紀(jì)80年代中，在廣東某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1．75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13．5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——A銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——A集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。王董深深地感到：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。從上述闡述中，我們可以看到，A企業(yè)經(jīng)歷了規(guī)模的迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機制？回答這個問題，不但對A企業(yè)，而且對于其他民營企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實意義。2．1．1績效評估現(xiàn)狀績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點。根據(jù)工作績效的好壞來確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標(biāo)。但A企業(yè)對干部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。正因為這樣，員工們?yōu)榱思有交蛘邥x升，而花在“巴結(jié)”王董上的時間和心思比花在工作上的心思還比較多，從而造成了其實工作并不強，可是讓王董感覺到這員工其實還不錯的錯覺，因此這類員工的加薪和晉升的機會顯然比其他的員工大；這樣也造成了其他踏實工作的員工的心里不平衡，影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工，更嚴(yán)重的是可能會造成攜款而逃的后果。在A企業(yè)，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么?其中一個重要原因就是績效評估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。2．1．2薪資標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象，是有其深層原因的。這與A企業(yè)現(xiàn)行的薪資標(biāo)準(zhǔn)有著不可或缺的關(guān)系。（1）在A企業(yè)，員工薪資水平的確定隨意性很大。由于企業(yè)沒有形成人力資源管理機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵。（2）在A企業(yè)，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)，即沒有一個薪資等級制度。（3）獎勵方式過于單一。A企業(yè)為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，而沒有根據(jù)員工的個人的努力程度、完成工作質(zhì)量等方面進(jìn)行區(qū)別，獎金沒有起到獎勵的作用，而且獎勵的方式只有發(fā)放獎金這一方式，過于單調(diào)，也忽略了員工的深層次需要。2．1．3人員任用現(xiàn)狀（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。A企業(yè)為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經(jīng)為公司作出過重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。（2）缺乏任用中高層管理人員的標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)個人的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒有制定職位說明書。2．2目前員工的工作態(tài)度由于A企業(yè)的管理松散，又沒有一套有效的激勵機制，雖然其規(guī)模迅速膨脹，員工的收入不斷提高，但是忠誠度卻不斷下降，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機。員工的心思不是在工作上，而是想方設(shè)法地想從企業(yè)中得到好處，滿足個人的利益。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：干勁不足，對工作沒熱情，只求完成任務(wù)，工作質(zhì)量過得去就可以了，不是以做到最好為目標(biāo)。甚至是得過且過，蒙混過關(guān)。浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，不愛護公物，隨便利用公司資源，以公謀私，在工作時間處理私人事情。公款消費，私拿回扣現(xiàn)象嚴(yán)重，不但損害的公司和利益，也嚴(yán)重影響了公司的形象，使客戶流失。高層管理人員攜款而逃，給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報。

3A企業(yè)員工激勵機制中存在的問題及原因分析3．1現(xiàn)行激勵機制中存在的問題3．1．1激勵缺乏公正性與公平性在A企業(yè)中，它沒有一個明確的崗位界定和績效評價體系，績效考核結(jié)果不能正確反映員工業(yè)績的真實情況，薪酬激勵不公平，許多員工抱怨評估他們績效的方法，而且他們不理解績效和報酬之間的聯(lián)系，這種狀況會造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。而且，個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)，但上面已經(jīng)提過了，A企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于王董的主觀判斷和主觀評價，這是不可取的。另外，如該企業(yè)推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動員工的工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致了“平均主義”，激勵變得很不公平，反而打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。3．1．2缺少績效考核的快速反饋渠道績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實到實際工作中，以杜絕不良績效的再次發(fā)生[9]。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。在A企業(yè)中，考核主管就是王董，對于干部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。而且它沒有一套明確的績效考核制度，完全是由王董隨性設(shè)定的考量標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能客觀地評價員工的功過。再者，王董很少進(jìn)行反饋或者根本就沒有進(jìn)行反饋，而考核只是作為王董提升該員工的依據(jù)，這樣使得考核更沒有成效；對于高層管理人員，王董必須逐個地進(jìn)行反饋面談，這樣繼耗時也分散其精力，效果不大，有時反而使得高層管理人員產(chǎn)生一種恐懼感，覺得與董事長面談是自己工作做得令其不滿意，很有可能就會成為失去工作的原因。3．1．3薪資的確定缺乏標(biāo)準(zhǔn)在A企業(yè)中，員工薪資水平的確定隨意性很大。由于企業(yè)沒有形成人力資源管理機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵。也就是說，王董經(jīng)過了解某員工或者對于某個職位，他覺得擔(dān)任該職位的員工工資是多少就定為多少，而不是根據(jù)該員工的實際情況，如學(xué)歷或者工作能力等來確定，或者說根據(jù)擔(dān)任該職位必須所給予的特殊補貼，如在高溫高壓等特殊環(huán)境下工作的補貼，沒有給予一個明確的區(qū)分，以至于已經(jīng)考慮在薪酬中了，可是員工并不知道有這項補貼，那結(jié)果可想而知，員工會覺得企業(yè)不注重其生命安全。而且在員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)，即沒有一個薪資等級制度。3．1．4忽視內(nèi)部人才的提升在我國，80%以上的民營企業(yè)或多或少地帶有家族制傾向，60%屬于明顯的家族制管理，因而無論是在學(xué)術(shù)界還是在商界，家族制正在成為眾矢之的，仿佛它是民營企業(yè)目前存在問題的禍根所在[10]。其實，家族制中的等級制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的員工觀念，使民營企業(yè)的家族成員有高度的認(rèn)同感和一體感，再加上自然而然形成的家長制權(quán)威以及“人治”的管理方法，可以增強企業(yè)凝聚力，這是其它管理方式無法比擬的。但是這樣也會造成家族成員掌控企業(yè)較多的資源，由于企業(yè)中沒有一套嚴(yán)格的管理分權(quán)制度，有一些高層中積聚著越來越多的資金，這是權(quán)與錢集于一身的時候，當(dāng)一個人的素質(zhì)不足以抵抗這一誘惑的時候，就會為之所動，這也是造成的A企業(yè)中高層管理人員攜款而逃的主要原因。A企業(yè)為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經(jīng)為公司作出過重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。這無意間也容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融入團隊，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才以無法留住現(xiàn)有人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3．1．5忽視精神激勵當(dāng)前，我國大多數(shù)民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式，在其激勵機制中，有的無非就是物質(zhì)激勵，且主要形式是以工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，完全忽視了精神激勵、情感激勵等對員工的作用。一方面，在他們眼里，往往認(rèn)為用“物質(zhì)”就可以“擺平”一切，可以“激勵人心”、“為所欲為”，結(jié)果卻忽略了很重要的一點，那就是其邊際效用。即當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，若再增加單位貨幣收入，其邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能將弱化，激勵強度將下降，因此，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用[11]。另一方面，許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流。都簡單地認(rèn)為通過物質(zhì)利益的滿足來對員工進(jìn)行激勵就足夠了，忽視了員工的精神、情感方面。結(jié)果可想而知，其激勵效果不盡人意。首先，在A企業(yè)中，幾乎是以物質(zhì)獎勵代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流，致使關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張，這個問題在上一點中已經(jīng)有提及了。其次，A企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠(yuǎn)利益，在經(jīng)營策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利，即使是放權(quán)，也只是反權(quán)力轉(zhuǎn)移到家族其他成員身上或許少數(shù)幾個高層管理人員手中。另外，“家天下”、“家族制度”管理的民營企業(yè)，由于職責(zé)不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)家族人員的利益，因而無法順利的展開工作[12]。最后，王董與大多數(shù)民營企業(yè)主一樣，認(rèn)為我已經(jīng)給了員工相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)再給予太多權(quán)利，更別說參與企業(yè)管理了，要分權(quán)也要分給我信得過的人，這樣一來，員工很多好的建議得不到采納，對企業(yè)的忠誠度也降低了。3．1．6激勵措施針對性不強由于激勵方法不合理，措施不到位，A企業(yè)在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的具體地分析，而是“一刀切”的對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。另外，企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ)，沒有結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，如配專車、司機和秘書這一類激勵手段。因此，有些激勵政策缺乏針對性和及時性，激勵空檔現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，造成了大量人力、物力的浪費。3．1．7對人力資本的投入和開發(fā)不夠在知識經(jīng)濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。在上述案例中提到，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用和引進(jìn)。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要，培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，也沒有一套完善的培訓(xùn)制度。在任用中高層管理人員方面也缺乏標(biāo)準(zhǔn)，由于公司的權(quán)力過于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒有制定職位說明書。3．2原因分析3．2．1激勵主體分析激勵機制從本質(zhì)上講，表現(xiàn)為激勵主體與客體之間的一種相互聯(lián)系、相互作用和相互制約的經(jīng)濟利益關(guān)系，具體體現(xiàn)為激勵主體所追求的企業(yè)價值最大化目標(biāo)與激勵客體所期望的效用最大化目標(biāo)之間的關(guān)系[13]。民營企業(yè)的激勵主體主要是指民營企業(yè)的“老板”。近年來，民營企業(yè)“老板”的文化水平具有不斷提高的趨勢，越來越多受過較高教育的青年人正投身到民營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國民營企業(yè)“老板”的文化層次較低，素質(zhì)較差。而且民營企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機器的附屬物，當(dāng)然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然民營企業(yè)也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。3．2．2激勵手段分析以“經(jīng)濟人”觀點看待員工。這在許多民營企業(yè)中相當(dāng)普遍。在這種觀點支持下，多數(shù)民營企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求等，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織以提高組織的凝聚力和效率，員工的精神需求和發(fā)展需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。就物質(zhì)激勵而言，許多民營企業(yè)的薪酬設(shè)計不夠合理，雖然有些民營企業(yè)能夠做到高薪引才，但由于民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒有順應(yīng)市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求，人才的付出與回報不成比例。缺乏有效的獎勵機制，就不能充分調(diào)動勞動者的積極性，也不能使員工產(chǎn)生同企業(yè)榮辱與共的思想，從而既用不好人，也留不住人。3．2．3激勵環(huán)境分析我國民營企業(yè)大多沒有擺脫家族管理模式的束縛，沒有建立起代表不同產(chǎn)權(quán)群體利益的現(xiàn)代組織制度和有效的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)顯要崗位被三親六故占據(jù)，不肯放手外人，嚴(yán)重束縛了激勵活動的展開。由于管理與制度環(huán)境的落后，沉積成一種難于沖破的強大惰力場，扼制并阻礙著人才激勵機制的形成。人力資源被放到生產(chǎn)要素的次要位置，重物而輕人，更缺少現(xiàn)代理念指導(dǎo)下的科學(xué)經(jīng)營人才。企業(yè)的激勵活動唯上是從、個人臆斷、管理隨意，靠關(guān)系感情用人，憑個人印象用人，壓制有用人才等現(xiàn)象較為普遍，嚴(yán)重影響了激勵手段的使用效果。

4A企業(yè)員工激勵機制的改進(jìn)策略4．1激勵所需遵循的原則民營企業(yè)建立激勵機制的目的就是通過有效的機制充分調(diào)動起全體員工的積極性,激發(fā)出員工的無窮潛力,更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。為此,民營企業(yè)激勵機制的構(gòu)建必須遵循以下基本原則:（1）公平原則公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。（2）適時性原則把握最佳時機,適時獎勵,以提高激勵效益。（3）實事求是原則從實際出發(fā),以員工的基本需求為基礎(chǔ)。善于根據(jù)員工不同的需來選取激勵方式。由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以激勵要因人而異。（4）堅持物質(zhì)激勵與精神激勵并重的原則企業(yè)應(yīng)善于激發(fā)員工高層次的心理動機,引導(dǎo)他們積極進(jìn)取,奮發(fā)向上。而不單單給予員工物質(zhì)上的激勵。（5）堅持激勵與約束相結(jié)合的原則激勵與約束二者是從不同的角度對人們的行為施加影響,使系統(tǒng)趨向積極的狀態(tài),向預(yù)定的目標(biāo)運動,因此,二者的目的是共同的、一致的。（6）長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則長期激勵有利于員工長期行為和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；短期激勵有利于激勵員工較快提高經(jīng)濟績效，但容易導(dǎo)致短期行為。因此,應(yīng)將長期激勵與短期激勵有機結(jié)合起來,以形成有效激勵機制的基礎(chǔ)。只有遵循這些原則,才能在制定激勵機制時把握正確的方向,收到好的效果。4．2A企業(yè)的激勵機制改進(jìn)策略與建議4．2．1績效考核評價體系的優(yōu)化對職位進(jìn)行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時期內(nèi)所取得的工作績效。對于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。（1）建立有效的績效考核機制有效的績效考核機制應(yīng)該關(guān)注員工績效的改進(jìn)與能力的提升，只有績效考核使人才能力得到肯定，個體受到尊重，績效得到了改善，員工才會感到滿意。同時，公正合理的績效考核制度，有利于在企業(yè)里形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強。對于A企業(yè)，即在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上，通過合理的工作分析，制訂相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽T工的工作行為與工作績效進(jìn)行考核，并保持持續(xù)的溝通與反饋。（2）保證績效考核制度的有效實施在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃嵤┦且蠼?jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進(jìn)展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。在A企業(yè)中，首先必須加強管理人員的績效管理意識，不能讓數(shù)據(jù)收集工作流于形式，要從規(guī)章制度上加強對被考核人員的考評事項記錄數(shù)據(jù)的收集，對其工作情況進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，為績效考核指標(biāo)的運用提供有力的支持，對未能及時提交相關(guān)數(shù)據(jù)記錄的銷售人員必須通過明文規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)懲，增強其自覺性，體現(xiàn)績效實施的嚴(yán)謹(jǐn)性、嚴(yán)肅性。A企業(yè)的考核體系應(yīng)該包括以下三點：㈠綜合運用自我考核、同級考核、上級考核、下級考核等方式，保證考核材料的有效以及正確性。㈡組織月度考核會議，與每一位被考核員工進(jìn)行面對面溝通，核實考核材料的真實性。㈢對考核結(jié)果進(jìn)行面對面反饋，并對被考核員工的不足進(jìn)行指導(dǎo)，對其取得的進(jìn)步進(jìn)行肯定。績效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定，并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)。二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題，建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標(biāo)準(zhǔn)。只要科學(xué)合理地制定績效管理計劃，嚴(yán)格密切地監(jiān)控績效管理的實施過程，科學(xué)設(shè)置有效的績效指標(biāo)體系，納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行，它只是對平時工作表現(xiàn)的一個復(fù)核和總結(jié)。不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核,而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平。在A企業(yè)的案例里，還必須注意物質(zhì)激勵與精神激勵的相結(jié)合，多使用一些精神激勵工具，如授予榮譽稱號、給予培訓(xùn)機會等。（3）建立快速的績效考核反饋渠道績效反饋是績效考評中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考核的本身?？冃Э己说慕Y(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考核也起不到任何作用。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。在A企業(yè)中，反饋的方式主要是面談?？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運用數(shù)據(jù)、事實來證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點。由考核者坦誠地與被考核者直接對話，盡量采用正面激勵的方式，以肯定被考核者成績和改進(jìn)績效為重點，言簡意賅地指出被考核者需要改進(jìn)之處；同時考核者還要注意被考核者的信息反饋，對被考核者的異議要認(rèn)真聽取和記錄，如作出答復(fù)的承諾則應(yīng)及時兌現(xiàn)。針對考核結(jié)果，要按照績效管理制度中的激勵辦法進(jìn)行兌現(xiàn)，最好是在績效反饋時出具績效管理辦法的書面文件，指出實施績效管理結(jié)果的依據(jù)，讓被考核者感受到現(xiàn)行績效管理體系的制度化和公正性。這樣，在考核者和被考核者之間形成了以考核者為行為實施主體、被考核者為輔助監(jiān)督的關(guān)系，使績效反饋發(fā)揮出提高被考核者績效和監(jiān)督考核者的雙重功效?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。只有進(jìn)行了雙向溝通的績效反饋，才能改善員工行為，幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作，提升員工的績效，也提升了部門的整體績效。同時，保證公司戰(zhàn)略能最終體現(xiàn)落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力加油。（注：因為績效考核只是改進(jìn)方案的一部分，所以相關(guān)考核表與反饋表就不列出了。）4．2．2薪酬分配制度的優(yōu)化薪酬不僅具有保健功能還具有激勵功能,除了能滿足員工生活所必需外，還是員工自我價值的重要體現(xiàn)。因此，民營企業(yè)薪酬分配制度制訂至關(guān)重要。絕對不能只想著企業(yè)自己一方，要樹立雙贏思維。薪酬分配要體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配和按勞分配的結(jié)合，采用多層次、多通道的薪酬分配體系，確保薪酬的橫向、縱向公平，使之成為激勵的動力而不是阻力。（1）確立具有外部競爭性的薪資政策薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。（2）設(shè)計內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)對職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。（3）設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評價[14]。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據(jù)等級和檔次來確定職位(崗位)工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵效應(yīng)，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應(yīng)，強化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設(shè)計績效工資所占比例時，應(yīng)隨著崗位級別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高[15]。（4）設(shè)置合理的薪資晉升渠道由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預(yù)期，強化薪資的激勵效應(yīng)。（5）確保薪資方案的有效性無論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計薪酬方案的同時，還要設(shè)計實施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。改進(jìn)后的薪酬結(jié)構(gòu)模式：（因為薪酬只是改進(jìn)方案的一部分，所以以下只是簡略描述）A企業(yè)的原薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單，工資設(shè)計目標(biāo)含糊，沒有體現(xiàn)崗位價值，沒有反映薪酬的激勵功能。因此，對A企業(yè)的薪酬設(shè)計，應(yīng)考慮不同崗位價值，根據(jù)勞動力市場供求狀況，對基層管理人員及以上職位人員實行“崗位工資+獎金”為主的薪酬制度；對特殊工種采用“基本工資+崗位補貼”為主的工資制；對服務(wù)人員、清潔工、保安、司機等通用工種崗位人員實行市場工資制度，并簡化津貼項目。1、普通管理人員是指各部門副主任、主管級人員和辦公室辦事員，他們的薪酬可以按照結(jié)構(gòu)工資制的思路進(jìn)行設(shè)計。結(jié)構(gòu)工資制是依據(jù)工資的各種職能，將工資分解為幾個組成部分，分別確定工資額，其各個組成部分均有其質(zhì)和量的規(guī)定性，各有其特點和作用。結(jié)構(gòu)工資的基本構(gòu)成內(nèi)容如下：個人工資總額＝崗位工資＋學(xué)歷工資＋獎金＋津貼（1）崗位工資崗位工資是把員工的實際技能同崗位對員工技能的要求統(tǒng)一起來，使人盡其才，崗得其人，能夠更好地貫徹同工同酬的原則。崗位工資的確定應(yīng)考慮崗位的重要性，崗位的知識與技術(shù)含量，崗位對經(jīng)驗、能力的要求等因素，即所處的職位不同，崗位工資也會有所不同，崗位越高，此類工資也就越高。崗位工資一般占管理人員工資收入的60%~80%左右，是管理人員工資收入的主體[16]。（2）學(xué)歷工資學(xué)歷工資實質(zhì)上是把工資和知識掛鉤，其設(shè)立是為了對員工知識積累的肯定和鼓勵，有利于促進(jìn)管理人員參加各類的培訓(xùn)教育，不斷地掌握新知識，提高員工素質(zhì)。在未來發(fā)展道路上，勞動者必須承擔(dān)越來越復(fù)雜的知識型工作，知識對一個組織來說所起的作用將會越來越大，但學(xué)歷并不等于能力，因此學(xué)歷工資彼此之間的差距不應(yīng)過大，一般每一級學(xué)歷工資之間的增長幅度控制在20%~30%之間比較合適[16]。建議A企業(yè)員工的學(xué)歷工資定為大專100元/月、本科150元/月、碩士研究生200元/月。（3）獎金獎金即員工收入與企業(yè)的業(yè)績掛鉤的部分。它是根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和員工實際完成的勞動數(shù)量和質(zhì)量支付給員工的工資，即獎金與該員工的績效掛鉤。獎金一般控制在總工資額的20%左右為宜，年終結(jié)算。（4）津貼根據(jù)A企業(yè)的具體情況，在薪酬設(shè)計時，將津貼與福利合并，具體津貼項目為：㈠工齡津貼：根據(jù)不同時期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作貢獻(xiàn)來發(fā)放；㈡交通津貼：按照不同層次的管理人員發(fā)放不同等級的津貼；㈢通訊津貼：建議基層為150元/月，中層為250元/月，高層以上400元/月。2、對特殊工種采用“基本工資+崗位補貼”為主的工資制。特殊工種，即在一些特殊條件下工作的工人，如在高溫條件下工作的熔爐工，鑄造工等。其工資構(gòu)成為：個人工資總額＝基本工資＋福利工資＋崗位補貼因為此類特殊工種的工作環(huán)境相對于其他工種來說比較惡劣，所以必須給予一定的額外補貼，即對應(yīng)所處崗位的相應(yīng)補貼，這樣也是企業(yè)落實“以人為本”的管理理念，注重員工的心理滿足感，使其能夠更盡心地為企業(yè)創(chuàng)造效益。3、對服務(wù)人員、清潔工、保安、司機等通用工種崗位人員實行“固定工資+津貼”的工資制度，具體工資構(gòu)成為：個人工資總額＝固定工資＋全勤獎＋津貼在考慮為本地居民創(chuàng)造就業(yè)機會的同時，要充分發(fā)揮企業(yè)外部勞動力市場對內(nèi)部工資分配的基礎(chǔ)性調(diào)節(jié)作用，對服務(wù)人員、清潔工、保安、司機等通用工種崗位按當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龉べY指導(dǎo)價確定工資水平（此處不作詳細(xì)研究），規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各類人員的工資關(guān)系。讓核心人才的薪酬隨企業(yè)效益的波動而波動，通用工種崗位人員的薪酬則隨市場價格的波動而波動；讓低水平的勞動拿低水平的工資，高水平的勞動拿高水平的工資。4．2．3員工的任用和提升的優(yōu)化（1）建立以人為本的激勵機制人力資源作為民營企業(yè)最重要的資源,在激勵人才過程中,企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中,切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。也只有員工對企業(yè)的忠誠,他們才會努力地將本職的各項工作做好,并通過自身的工作將整個公司的整體戰(zhàn)斗力水平發(fā)揮到極致。面對不同的民營企業(yè),不同群體的企業(yè)員工,我們更應(yīng)該采用各種不同的激勵方式來激勵我們的員工,其中最重要的就是要“以人為本”?！耙匀藶楸尽辈⒉皇羌又貑T工的負(fù)擔(dān),而是結(jié)合員工的實際情況,更有效地針對員工進(jìn)行激勵[17]。這樣的激勵才是富有人性化的激勵機制,也只有這樣的激勵才能夠激發(fā)出企業(yè)員工的積極努力的工作態(tài)度。（2）做好職位(崗位)說明書的編寫和實施對公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價值。同時，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。對于A企業(yè)來說，做好崗位說明書編寫至關(guān)重要，特別是對于招聘與任用管理人員來說，選擇一個合適的管理人員，將其安排在合適的工作崗位上，無論是對企業(yè)還是個人都有助于其快速成長。（崗位說明書需要根據(jù)實際崗位的需要來編寫，比較耗時，因為時間與論文結(jié)構(gòu)的關(guān)系，這里不作詳細(xì)展開。）（3）對員工進(jìn)行客觀評價對于剛進(jìn)入企業(yè)的員工，企業(yè)應(yīng)對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這樣可以防止企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費和個別崗位上的員工短缺。而對于企業(yè)的老員工，可以采用360°考核，分別由該員工的部門主管或者經(jīng)理，部門同事以及其他部門的主管、同事對其進(jìn)行客觀評價，全面了解該員工各方面的情況。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設(shè)計，從而做到對員工進(jìn)行合理的提升。（4）給予員工充分發(fā)揮自己才能的機會首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為重要的激勵手段。其次，企業(yè)的發(fā)展前景要讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。要達(dá)到事業(yè)激勵，民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點：第一，為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作，即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作；第二，為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機會。（5）以績效評估作為員工提升的依據(jù)員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么?是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。（6）建立制度化的員工培訓(xùn)與開發(fā)機制培訓(xùn)與開發(fā)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其自身潛力，更大程度上實現(xiàn)其自身價值提高工作滿意度，增強對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。因此，A企業(yè)必須建立一套制度化的培訓(xùn)機制，根據(jù)不同員工的特點和需要，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)與開發(fā)計劃，采用靈活多樣的培訓(xùn)方法，提高員工的工作技能和發(fā)展?jié)撃?，實現(xiàn)企業(yè)和員工職業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)之前，應(yīng)對現(xiàn)階段員工在工作管理技能和工作態(tài)度上需要改進(jìn)的地方進(jìn)行詳盡務(wù)實的調(diào)查分析。企業(yè)培訓(xùn)的制度安排要有長期規(guī)劃，也就是要讓企業(yè)的每一次培訓(xùn)相互之間聯(lián)系成一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的目標(biāo)一定是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的。（因為時間與論文結(jié)構(gòu)的關(guān)系，這里也只是略帶過，不能得出一個詳細(xì)的培訓(xùn)機制。）4．2．4其他輔助策略的完善與優(yōu)化除以上三方面的優(yōu)化之外，我還對A企業(yè)提出以下四點建議：（1）實行持續(xù)有效的激勵一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，企業(yè)有兩條道路可以設(shè)計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)[18]。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。（2）注重對員工深層次的激勵人的需求是多方面的，員工努力工作，不僅僅是為了得到更多的報酬，還希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等，期望通過企業(yè)的發(fā)展來證實自己的才能和價值。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動機和需要，認(rèn)識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理。企業(yè)不能單一的用物質(zhì)激勵，而必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的工作積極性。物質(zhì)激勵旨在滿足物質(zhì)生活的需要，精神激勵用于滿足心理和精神層面的需要。這就要要求企業(yè)要關(guān)心員工，在滿足員工物質(zhì)需要的同時，關(guān)心員工精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是在家族式民營企業(yè)中，要想調(diào)動家族外的員工的工作積極性，首先就要在感情上營造一種相互信任、相互理解、團結(jié)融洽的家庭式氛圍，增強員工對本企業(yè)的歸屬感；其次還要善于和員工進(jìn)行心理得溝通，找出真正的“需求點”，提高員工對企業(yè)的責(zé)任感[19]。（3）建立完善的員工保障機制企業(yè)應(yīng)為員工及時辦理各項社會福利保險，如社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險、社會養(yǎng)老保險等等，使員工增強對公司的好感和依賴。另外，應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項目，如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。企業(yè)還可以把公司股份作為獎勵員工的工具，這是一種先進(jìn)的激勵方法,企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用這種方法(如：用部分股份留住企業(yè)核心人員并吸引優(yōu)秀人才，實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起)，那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值，這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，達(dá)到雙贏[20]。（4）營造良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀,具有獨特的導(dǎo)向、凝聚、激勵和約束作用，它是企業(yè)為達(dá)到一定目標(biāo)所采取的一種柔性管理方式，對員工激勵起著重要的作用。民營企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，通過價值觀激勵、企業(yè)道德激勵等文化激勵，建立一套適應(yīng)民營企業(yè)發(fā)展要求的企業(yè)文化，適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求，可以說是民營企業(yè)激勵設(shè)計中最根本的一環(huán)。個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價值取向，道德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認(rèn)可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。A企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的一把標(biāo)尺，激發(fā)員工巨大的工作熱情。

結(jié)論隨著民營企業(yè)的壯大，它在我國國民經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色，在解決就業(yè)、平衡國民經(jīng)濟發(fā)展中起著重要作用。但是在民營企業(yè)參與激烈市場競爭的過程中,因為其自身經(jīng)營方面的原因與外部環(huán)境的影響，民營企業(yè)的發(fā)展遇到了瓶頸，怎樣使民營企業(yè)沖破這個瓶頸，成為了當(dāng)前國民經(jīng)濟發(fā)展的首要任務(wù)。而民營企業(yè)要適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，必須樹立“以人為本”的經(jīng)營理念，企業(yè)的利益是由員工創(chuàng)造的，因此，要令員工為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的利潤，員工激勵機制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。A企業(yè)就是一個典型的例子，企業(yè)壯大后，一系列的問題相繼出現(xiàn)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。我針對其在激勵機制上出現(xiàn)的問題，對員工激勵機制的提出了一些設(shè)想，主要從改革應(yīng)遵循的原則和優(yōu)化績效評估體系、薪資標(biāo)準(zhǔn)制度、人員的任用和提升這三方面的構(gòu)建內(nèi)容著手，對其提出了一些建議并對其中一部分進(jìn)行了優(yōu)化。希望通過本文的一些建議，能對A企業(yè)的激勵機制改革有所幫助。總之,民營企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理，建立和完善人才激勵機制，充分發(fā)揮提升民營企業(yè)競爭力的作用。激勵機制的建立必須符合激勵的基本原則。員工激勵機制在民營企業(yè)的整個運轉(zhuǎn)過程中具有舉足輕重的地位。只有善于運用企業(yè)的各種激勵手段，將員工擺在心中，切切實實地將員工的激勵工作做好，充分調(diào)動每位員工的積極性，提升組織的競爭力，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗,樹立以人為本的人才意識,才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才,使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)健康發(fā)展，達(dá)到人力資源的合理配置。這樣的企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大，立于不敗之地。論文基本把我最初構(gòu)思時的核心思想都寫出來了，但因為個人能力的不足，再加上時間與論文結(jié)構(gòu)的關(guān)系，在有關(guān)問題上沒有作深入的研究，只是略帶過或者簡單展開了一下，在有關(guān)問題的說明上還是缺乏說服力，在以后的日子里，我將繼續(xù)跟進(jìn)研究，爭取把論文進(jìn)一步完善。

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致謝時間過得真快，四年的大學(xué)生涯轉(zhuǎn)眼就接近尾聲，畢業(yè)答辯的腳步聲越來越近，我們的校園生活也進(jìn)入了倒計時。非常感謝我的指導(dǎo)老師陳浩老師，我的論文是在陳老師的悉心指導(dǎo)下完成的，從論文題目的選擇到論文的完成，陳老師都給了我不少建議和指導(dǎo)。整個論文的完成過程中，我深深地感受到陳老師對學(xué)生的負(fù)責(zé)態(tài)度和盡職精神。借此機會向陳老師表示我最衷心的感謝！同時，還有一直以來對我悉心教導(dǎo)的魏新老師、劉苑輝老師、惠青山老師、張玨老師以及張春虎老師！謝謝感謝05級人力資源管理3班的每一位同學(xué)，是你們讓我感受到了一種團結(jié)，是你們讓我感受到了集體的溫暖，讓我在這四年的大學(xué)生涯中留下了美好的回憶。謝謝你們！基于C8051F單片機直流電動機反饋控制系統(tǒng)的設(shè)計與研究基于單片機的嵌入式Web服務(wù)器的研究MOTOROLA單片機MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機的通用控制模塊的研究基于單片機實現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機控制的二級倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強型51系列單片機的TCP/IP協(xié)議棧的實現(xiàn)基于單片機的蓄電池自動監(jiān)測系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機系統(tǒng)的圖像采集與處理技術(shù)的研究基于單片機的作物營養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機的交流伺服電機運動控制系統(tǒng)