績效管理-績效輔導的方法課件

績效輔導績效輔導績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何有效實施績效輔導第三部分績效輔導中的注意事項第五部分領導權變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何績效輔導的定義所謂績效輔導，指在績效管理過程中，對員工進行的一種有計劃、有目標、有步驟的培訓和幫輔。績效輔導在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績效提升的障礙因素，進行對癥下藥的輔導，使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值等方面得到系統(tǒng)性的改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的績效，推動組織和個人不斷進步，最終實現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終?？冃лo導的定義所謂績效輔導，指在績效管理過程中，對員工進行的了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調調整。了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調工作，使之更加有信心地做好本職工作。提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致?？冃лo導的作用了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調調整。績效輔導的績效輔導是為員工的工作提供支持的過程，從支持內容的不同，可以把績效輔導分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識支持，幫助員工矯正行為；另一類是管理者職權、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。（一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現(xiàn)目標偏差時，及時對其進行糾正。一旦被考核者能自己履行職責，按計劃開展工作且目標沒有偏差，就應該放手讓他們自己管理。（二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權限的限制，在某些方面可能會遇到資源調度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時，考核者應向被考核者提供必要的資源支持，協(xié)助其完成工作任務。績效輔導的分類績效輔導是為員工的工作提供支持的過程，從支持內容的不同，可以所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？

總之，績效輔導是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產生效果，就必須在績效輔導上多下些功夫。績效輔導對管理者的要求所定工作目標進展如何？績效輔導對管理者的要求績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何有效實施績效輔導第三部分績效輔導中的注意事項第五部分領導權變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何沒有時間輔導員工日常業(yè)務繁忙，沒有時間和員工接觸不曉得教些什么？如何教？沒有輔導員工的意識與其輔導不如自己做，既正確又快速，無法放心委任無法正確地把握員工的能力不知道員工在工作方面需具備哪些知識、技能、態(tài)度不知道，也不想知道員工個人的煩惱知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實施害怕員工成長，超過自己……績效輔導中常見的障礙因素績效輔導中常見的障礙因素跨越績效輔導障礙的對策必須設定績效輔導的時間（開會、隨時指導）每天即使只有1~2分鐘的時間，也不要讓機會溜走掌握員工工作與能力間的差距，向員工探詢經理人培育好人才，也能對自己的業(yè)績產生催化作用請仔細想想，這項工作你還要扛多久？定出委任方案要員工自己報告，擅長什么？能做什么？不需徹底了解每件事，只掌握員工工作成功的重點即可掌握概要，但不要過于深入，不了解則無法應對錯誤時不可視而不見，不必客氣，指出錯誤并警告讓員工成長，出人頭地……跨越績效輔導障礙的對策績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何有效實施績效輔導第三部分績效輔導中的注意事項第五部分領導權變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何1、影響員工業(yè)績的因素員工業(yè)績不好，工作績效差原因有很多：有些是員工的態(tài)度問題有些是員工缺乏經驗有些是員工的能力不足有些是員工的情緒狀態(tài)不好有些甚至是經理工作安排不好……

諸如此類，作為管理者，應該去及時發(fā)現(xiàn)問題，然后根據員工實際情況才能對癥下藥進行績效輔導1、影響員工業(yè)績的因素2、績效輔導六步法第一步：要有意識地觀察發(fā)現(xiàn)員工的問題第二步：要去描述員工影響績效的行為第三步：要給員工表達后果第四步：要去征求員工意見，讓員工能自我分析第五步：要善于停下來，讓員工表達自己心聲第六步：要著眼于未來……2、績效輔導六步法績效輔導的14個常見技巧建立信任的技巧觀察員工績效的技巧有效傾聽的技巧問話與反饋的技巧有效溝通的技巧示范演練的技巧有效授權的技巧發(fā)現(xiàn)績效問題的技巧解決績效問題的技巧負面行為教導技巧提高員工責任心的技巧領導技巧建立共識的技巧權變技巧績效輔導的14個常見技巧建立信任的技巧發(fā)現(xiàn)績效問題的技巧管理者領導風格的選擇和績效輔導水平；管理者與下屬之間績效溝通的有效性；績效評價信息的有效性績效實施的三個關鍵點管理者領導風格的選擇和績效輔導水平；績效實施的三個關鍵點影響領導行為和業(yè)績結果的中間變量領導者與成員的關系任務的結構化程度領導者的職位權力下屬的成熟度群體規(guī)范下屬對領導決策的認可度下屬的工作士氣影響領導行為和業(yè)績結果的中間變量領導者與成員的關系績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何有效實施績效輔導第三部分績效輔導中的注意事項第五部分領導權變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何

1、領導情景理論保羅.赫塞(PaulHersey)和肯.布蘭查德(KenBlanchard)開發(fā)的領導模型被管理技術開發(fā)專家們廣為推崇，這一模型稱為情境領導理論(situationalleadershiptheory，縮寫為SLT)。情境理論是一個重視下屬的權變理論。領導的成功來自于選擇正確的領導風格，赫塞和布蘭查德認為下屬的成熟度水平是權變變量。兩個領導維度：任務與關系四種領導方式領導權變理論1、領導情景理論領導權變理論領導情境理論（高）領導者行為

關系行為低任務行為（指導行為）高成熟高中低不成熟低任務高關系S4授權參與S3低任務低關系推銷S2高任務低關系高任務高關系S1指示R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意R1無能力且不愿意領導情境理論（高）領導者行下屬在領導中的作用下屬可以接納也可以拒絕領導者。無論領導者做什么，其效果都取決于下屬的活動。成熟度：個體完成某項具體任務所具備的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識、技能、經驗心理成熟度：做事的意愿和動機R4：有能力并愿意R3：有能力不愿意R2：無能力但愿意R1：無能力且不愿意下屬在領導中的作用下屬可以接納也可以拒絕領導者。領導方式情境領導模式對于領導者與下屬關系的看法大體上如同家長與孩子的關系。當孩子越來越成熟并能承擔責任時，家長需要逐漸放松控制。赫塞和布蘭查德確認了四種具體的領導風格——從高度的指示型至高度的放任型。領導方式情境領導模式對于領導者與下屬關系的看法大體上如同家長最有效的領導行為依賴于下屬的能力和動機。當下屬對于完成某一任務既無能力又不情愿時，領導者就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領導者需要表現(xiàn)出高任務行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關系行為試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風格；如果下屬既有能力又愿意，則領導者不需要做太多事情。領導方式最有效的領導行為依賴于下屬的能力和動機。領導方式

領導者的類型指示型：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎樣干以及何時何地去干。推銷型：領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。參與型：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權型：領導者提供很少的支持或指導，由下屬自己決定。領導者的類型指示型：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎2、路徑-目標理論由羅伯特.豪斯(RobertHouse)開發(fā)的一種有關領導的權變模型。路徑-目標理論(path-goaltheory)的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！奥窂?目標”的概念來自于這樣的信念：有效的領導者通過明確指明道路來幫助下屬實現(xiàn)工作目標，并為下屬清理前進路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。2、路徑-目標理論由羅伯特.豪斯(RobertHouse)羅伯特.豪斯的四種領導行為指示型領導者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指示；支持型領導者十分友善，并表現(xiàn)出關懷下屬的個人需求；參與型領導者則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；成就取向型的領導設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。羅伯特.豪斯的四種領導行為指示型領導者讓下屬知道期望他們的是路徑—目標理論模型環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體領導行為指示型領導支持型領導參與型領導成就指向型領導下屬的權變因素控制點經驗能力受教育程度工作績效滿意度指向指標路徑—目標理論模型環(huán)境的權變因素領導行為工作績效指向指標績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何有效實施績效輔導第三部分績效輔導中的注意事項第五部分領導權變理論第四部分目錄PDCA法第四部分績效輔導中的常見障礙及對策第二部分績效輔導的認知第一部分如何1、PDCA的由來PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀五十年代提出的，主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。

1950年，戴明到日本擔任產業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。1、PDCA的由來PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀2、什么是PDCA什么是PDCA循環(huán)？

PDCA循環(huán)分為四個階段P(計劃PLAN):從問題的定義到行動計劃D(實施DO):實施行動計劃C(檢查CHECK):評估結果A(處理ACT):標準化和進一步推廣2、什么是PDCA什么是PDCA循環(huán)？PDCA循環(huán)的特點1大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)APCDAPCDAPCDAPCD3、PDCA的特點PDCA循環(huán)的特點1APCDAPCDAPCDAPCD3、PDPDCA循環(huán)的特點2PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段

原有水平新的水平PACDPACDPDCA循環(huán)的特點2原有水平新的水平PACDPACD4、PDCA的實施步驟------八步PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題2.分析產生問題的各種原因或影響因素3.找出影響績效的主要因素4.制定措施，提出行動計劃

4.1尋找可能的解決方法

4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應的資源DO

5實施行動計劃CHECK6評估結果（分析數據）ACT7標準化和進一步推廣8在下一個改進機會中重新使用P