長虹營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···營銷系統(tǒng)業(yè)績評定系統(tǒng)

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

與人員選拔和培訓管理方法

–最終匯報–

·········股份有限企業(yè)

···，綿陽，年11月ttt第1頁Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. ···PASS與人員選拔機制和培訓管理設計背景 3B. 業(yè)績考評機制PASS 11C. 人員選拔機制方法和流程 41D. 人員培訓管理方法與流程 56F. 附件—惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81ttt第2頁A. ···PASS與人員選拔機制設計背景ttt第3頁人力資源管理發(fā)展趨勢使···未來市場競爭將成為人力資源競爭自然資源消費生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值連續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力想法含有客戶針對性服務個性化產(chǎn)品知識管理智力附加值學習型組織團體合作$人力資源競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭自然資源競爭ttt第4頁企業(yè)戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn),人力資源管理至關主要企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營

單位戰(zhàn)略人力資源指導方向人力資源戰(zhàn)略及目標人力資源組織人力資源管理活動和工具結(jié)果提升企業(yè)價值改進經(jīng)營業(yè)績增加員工價值發(fā)展預期企業(yè)文化ttt第5頁···人員激勵機制現(xiàn)實狀況調(diào)查Source:······，羅蘭?貝格企業(yè)分析······銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明···人力資源管理有待提升(n=66)描述人員選拔考評淘汰透明度太低，主觀原因重于客觀原因任務制訂不合理，不符合市場實際薪酬分配體系，透明度低，不能正確表達按勞分配銷售人員主動性不高駐外人員福利應加強(返廠次、費用報銷、對家眷關心)培訓不系統(tǒng)，針對性不強，效果差缺乏人員發(fā)展計劃有些人員調(diào)動過頻，有應該設置輪崗制注：調(diào)查問卷66：累計數(shù)據(jù)

66是因為同一樣本對不一樣答案同時選擇或不是ttt第6頁當前···需要制訂權(quán)變式人力資源戰(zhàn)略以適應內(nèi)外部高速改變企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領導模式戰(zhàn)略控制12345ttt第7頁···組織結(jié)構(gòu)調(diào)整使人力資源管理面臨怎樣建設“高效組織”壓力個體能力企業(yè)文化關鍵業(yè)務流程共同價值觀行為領導能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務高效組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值業(yè)務機會企業(yè)業(yè)績ttt第8頁企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計劃招聘管理人員計劃數(shù)量、質(zhì)量要求人才市場篩選流程決議業(yè)績評定和薪酬體系選拔機制評價系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)勞動力市場/教育制度企業(yè)文化(價值觀)企業(yè)形態(tài)/稅收政策影響人員素質(zhì)提升計劃評價管理提升培訓計劃ttt第9頁管理潛力評價PES與業(yè)績考評系統(tǒng)PASS是人員選拔機制依據(jù),而人才培訓管理貫通兩套體系2P矩陣培訓管理矩陣IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位(培訓)培訓淘汰高低PASS業(yè)績評價結(jié)果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績評定結(jié)果IIIIIIIV上崗培訓管理潛力培訓管理潛力培訓管理技能培訓潛力培訓PASSPES人才庫ttt第10頁B. PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

業(yè)績評價體系ttt第11頁內(nèi)容總結(jié)評定系統(tǒng)設計原理營銷系統(tǒng)關鍵職務PASS提議方案和人員要求

PASS設計工作方法、流程PASS實施可能面臨困難和羅蘭?貝格企業(yè)提議ttt第12頁業(yè)績考評指標設計應恪守基本設計標準設計理念常見錯誤傳不一樣層次目標沖突標準,同一部門不一樣層次職位考評目標應部分沖突,使不一樣人員向不一樣考評方向努力,由此而產(chǎn)生協(xié)力恰好與企業(yè)方向相一致20/80標準.理想業(yè)績考評指標體系能基本準確地評價80%以上個體業(yè)績;好業(yè)績考評指標仍不能確保人才評價100%公正，只有多方位其它各類考評才能確保80%以上人才不被埋沒定量、直觀、方便標準:業(yè)績考評目標是對其職責范圍內(nèi)主要，自觀業(yè)績評價作為薪酬分配依據(jù)，普通分為月度考評指標PASS和季度或年度獎金考評兩部分(定性，必須多方面調(diào)查，較困難特點)公正、中立第三方部門加入標準,有利于客觀反應真實情況,尤其對于不能量化定性指標業(yè)績考評指標設計標準同一部門或系統(tǒng)考評指標方向一致能夠找到一套完善而且100%準確評價指標好考評指標絕對不會讓任何人才埋沒業(yè)績指標設計目標與潛力考評指標目標相混同考評評分方法必須是100%準確反應實際只采取可量化數(shù)據(jù)指標ttt第13頁PASS以······營銷組織為設計樣本工程機政策提議工程機政策執(zhí)行工程機銷售管理關鍵客戶政策提議關鍵客戶跟蹤關鍵客戶服務客戶維護及聯(lián)絡區(qū)域調(diào)度信用額度審核沖貨管理區(qū)域貨源調(diào)配銷售政策調(diào)整提議區(qū)域內(nèi)任務調(diào)整提議區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整提議區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整提議促銷管理推廣預算制訂促銷方案和計劃制訂全國性促銷活動市場基礎建設產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品推廣賣點包裝和管理促銷員培訓產(chǎn)銷協(xié)調(diào)產(chǎn)銷街接需求計劃編制產(chǎn)品計劃編制產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要求產(chǎn)品生產(chǎn)成本要求產(chǎn)品分析產(chǎn)品開發(fā)預算管理信息研究競爭對手信息市場信息產(chǎn)品信息內(nèi)部信息信息管理匯總整理分析傳遞計劃管理年度和月度計劃分解要貨和配貨計劃業(yè)績分析和銷售數(shù)據(jù)處理訂單管理訂單管理客戶檔案建立和管理返利結(jié)算管理全同文本管理貨源分配工員薪酬管理定額費用分配工資核實其它費用管理費用核實人事檔案管理人員培訓人員招聘行政事務人員發(fā)展計劃產(chǎn)品知識培訓服務公天服務政策制訂網(wǎng)點管理售后業(yè)務管理投訴處理技術(shù)支持質(zhì)量信息搜集維務件管理安裝維修費用結(jié)算組織制訂總體營銷策略和方案組織制訂并分配總體營銷預算組織制訂并同意銷售政策和總體價格體系組織制訂和決議總體薪酬方案組織制訂和決議渠道發(fā)展計劃···營銷部部長銷售處市場處銷售行政處售后服務處工程機經(jīng)理關鍵客戶經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品推廣產(chǎn)品管理信息研究銷售計劃費用管理人事行政ttt第14頁營銷管理部部長考評表考評要素指標標準/分值：A實現(xiàn)計劃/目標12345權(quán)重：B分值AXB市場份額目標實現(xiàn)率=實施份額/目標份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤/計劃利潤營銷預算控制率=執(zhí)行預算/計劃預算110%105%100%95%90%累計：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt第15頁營銷管理部部長考評說明考評要素權(quán)重權(quán)重說明市場份額目標實現(xiàn)率=實施份額/目標份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤/計劃利潤營銷預算控制率=執(zhí)行預算/計劃預算累計：50%25%25%100%指標說明該數(shù)據(jù)起源可采取,兩種起源平均值或由外部專業(yè)企業(yè)為···專門制訂一套測試系統(tǒng),每個月提供.也能夠采取變通方法直接采取出庫數(shù)量進行考評因為權(quán)重主要代表該崗位職責主要性,提議采取累計投票統(tǒng)計法和該部門主要責任人提議法決定權(quán)重是否采取該指標必須考慮企業(yè)當前最需要考評方向,以上列出是應該1考評主要指標,在細化方案時,能夠依據(jù)企業(yè)目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整ttt第16頁銷售處處長評定表評定指標/要素指標評定標準/分值實現(xiàn)計劃/目標權(quán)重分值銷售計劃完成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利累計：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt第17頁銷售處處長考評說明評定指標/要素指標說明權(quán)重分值銷售計劃完成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利累計：70%15%15%100%按照不一樣產(chǎn)品能夠細化為出庫量,開票量,回款額等不一樣方式因為權(quán)重主要代表該崗位職責主要性,提議采取累計投票統(tǒng)計法和該部門主要責任人提議法決定權(quán)重ttt第18頁銷售行政處處長考評表考評要素考評標準/分值權(quán)重分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投訴熱線核實并經(jīng)管理評定中心確認105%20%20%30%30%100%累計n

I=1--12345貨源分配準確無誤事后考評=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)>1+30%

1+30%

1+20%

1+10%0--ttt第19頁銷售行政處處長考評表考評要素指標說明權(quán)重分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%累計n

I=1貨源分配準確無誤事后考評=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)因為權(quán)重主要代表該崗位職責主要性,提議采取累計投票統(tǒng)計法和該部門主要責任人提議法決定權(quán)重因為歷史遺留問題,提議對新品進行考評,或者對于主推產(chǎn)品進行考評該考評指標能夠采取由管理評定中心接收投訴次數(shù),或者采取每個月有各相關部門責任人問卷調(diào)查大分方式進行考評按照不一樣產(chǎn)品能夠細化為出庫量,開票量,回款額等不一樣方式ttt第20頁市場處處長考評表考評要素指標評定標準/分值實現(xiàn)計劃/目標權(quán)重分值銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預算控制率累計：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推廣活動銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計劃完成率=完成上市新品數(shù)量計劃完成新品數(shù)量頻率每季度每個月每個月每個月每個月每個月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%ttt第21頁市場處處長考評表考評要素指標說明權(quán)重權(quán)重說明銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預算控制率累計：推廣活動銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標銷量20%20%10%15%20%100%新品計劃完成率=完成上市新品計劃完成新品15%負責產(chǎn)研銜接主要部門能夠考評其新品項目管理能力,依據(jù)其主要職責,提議考評新品開發(fā)成功率和新品開發(fā)時間控制.能夠依據(jù)實際考評可行性和難度進行調(diào)整銷售計劃完成與該部門計劃分配等其余支持親密相關對于非新品以外促銷推廣考評,也能夠考評實際完成銷量和激化完成銷量比率,可采取促銷前該產(chǎn)品日均銷售量與促銷前日均銷售量之比因為權(quán)重主要代表該崗位職責主要性,提議采取累計投票統(tǒng)計法和該部門主要責任人提議法決定權(quán)重ttt第22頁工程機經(jīng)理考評表考評要素合計權(quán)重分值備注100%評定標準/分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機銷售同期增加率工程機銷售規(guī)范化：

投訴次數(shù)8次5次3次010次工程機毛利貢獻水平=實現(xiàn)數(shù)/計劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評定中心確認/或由其直接主觀人員確認ttt第23頁關鍵客戶經(jīng)理評定表評定指標/要素關鍵客戶銷售計劃完成率關鍵客戶毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利關鍵客戶市場管理規(guī)范化：投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評定標準/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評定中心確認/或由其直接主觀人員確認ttt第24頁分企業(yè)經(jīng)理評定表評定指標/要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻水平毛利貢獻排名合計權(quán)重分值備注100%評定標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外60%10%10%價格政策控制度貨源分配準確無誤事后考評=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)12345>1+30%

1+30%

1+20%

1+10%0由投訴熱線核實并經(jīng)管理評定中心確認/或由其直接主觀人員確認10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴提議對新品或主推產(chǎn)品進行考評ttt第25頁分企業(yè)經(jīng)理考評指標說明評定指標/要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻水平=毛利貢獻排名合計權(quán)重權(quán)重說明100%指標說明60%10%10%價格政策控制度貨源分配準確無誤事后考評=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)10%10%按照不一樣產(chǎn)品能夠細化為出庫量,開票量,回款額等不一樣方式能夠考慮用毛利貢獻排名或?qū)嶋H貢獻與計劃貢獻比率進行考評用客戶投訴次數(shù)進行控制因為歷史遺留問題,提議對新品進行考評,或者對于主推產(chǎn)品進行考評用客戶投訴次數(shù)進行控制因為權(quán)重主要代表該崗位職責主要性,提議采取累計投票統(tǒng)計法和該部門主要責任人提議法決定權(quán)重是否采取該指標必須考慮企業(yè)當前最需要考評方向,以上列出是應該1考評主要指標,在細化方案時,能夠依據(jù)企業(yè)目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整ttt第26頁售后服務處處長評定表評定指標/要素銷售計劃完成率不滿意用戶滿意度調(diào)查：服務質(zhì)量分企業(yè)滿意度：投訴次數(shù)合計售后服務費用控制度售后配件消耗水平控制度評定標準/分值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次權(quán)重分值備注100%部門內(nèi)人力資源中心負責組織抽查由管理評定中心確認算法=

實際發(fā)生/計劃算法：實際發(fā)生/計劃消耗20%30%10%20%20%ttt第27頁區(qū)域客戶經(jīng)理評定表評定指標/要素片區(qū)銷售計劃完成率銷售政策執(zhí)行成功率：投訴合計權(quán)重分值備注100%評定標準/分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理評定中心確認5次3~5次3次010次毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷售費用控制度-2-0345110%105%

100%

95%

90%10%ttt第28頁分企業(yè)管理崗位考評表,包含市場推廣經(jīng)理,銷售行政經(jīng)理,零售主管考評/要素分企業(yè)銷售計劃完成率分企業(yè)費用控制度實際發(fā)生/計劃崗位滿意度：客戶、經(jīng)銷商投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評定標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分企業(yè)經(jīng)理確認60%20%20%ttt第29頁銷售代表評定表評定指標/要素銷售計劃完成率銷售費用控制度銷售政策及銷售紀律執(zhí)行度：投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評定標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分企業(yè)經(jīng)理確認綜合指標(提議進銷存指標)15%65%10%10%ttt第30頁財務經(jīng)理常評價要素權(quán)重分值資金安全控制力工作效率準確性總計：備注評分說明1234505非拒付性問題帳款>10000非拒付性問題帳款=0超時次數(shù)30次超時次數(shù)15~30次投訴超時10~15次超時次數(shù)3~10次超時次數(shù)3次投訴次數(shù)15次投訴次數(shù)10~15次投訴次數(shù)3~10次投訴次數(shù)3次投訴次數(shù)=0問題帳款解釋：應收款時間30天非拒付性解釋：問題帳款產(chǎn)生不是客戶拒付而是假匯票、假鈔或因為其余欺詐行為造成資料起源:由企業(yè)財務部提供人力資源中心ERP內(nèi)部員工向管理評定中心投訴準確性問題，包含發(fā)票開錯、打款犯錯、匯報犯錯，由管理評定中心統(tǒng)計確認并評分100%40%30%30%非拒付性問題帳款0~100003ttt第31頁信息經(jīng)理評價要素權(quán)重分值1、及時性2、準確性3、匯報質(zhì)量總計：備注按照企業(yè)要求匯報遞交時間及考評標準按照評分說明進行評定100%評分說明12345數(shù)據(jù)犯錯次數(shù)>5次數(shù)據(jù)犯錯次數(shù)

5次數(shù)據(jù)犯錯次數(shù)

3次數(shù)據(jù)犯錯次數(shù)=1次全部數(shù)據(jù)均完全準確一份匯報拖延超出48小時，或兩份以上匯報拖延全部匯報提前一天以上交付全部匯報按時交付當月交付給考評人匯報中有一份拖延，但沒超出二十四小時當月交付給考評人匯報有一份拖延，并超出二十四小時基本不能提供決議所需支持完全能提供決議支持且有1個以上創(chuàng)造性分析方法和指標完全能提供決議支持，或基本提供決議支持但有1個創(chuàng)造性分析方法和指標基本提供決議支持部分能提供決議支持按照評分說明進行評定35%20%45%ttt第32頁物流經(jīng)理考評(一),當前因為運輸問題和物流經(jīng)理職責定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理無法控制所以延誤損失需要特殊定義評價要素權(quán)重分值貨物安全性控制費用控制總計：備注評分說明12345-15出現(xiàn)放貨完全沒有放貨倉儲實際成本超出預算

30%倉儲實際成本超出預算

30%倉儲實際成本=預算成本倉儲實際成本比預算降低

30%倉儲實際成本比預算降低

30%ERP系統(tǒng)監(jiān)控數(shù)據(jù)財務部提供人力資源中心考評100%庫存管理能力=(庫存帳實準確度、帳目完整性)05帳實不符帳實100%相符抽查評定30%20%25%延誤損失=(該地域延誤天數(shù)累計···該地域前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天12345

20萬元0

5萬元5萬~

10萬元10萬~20萬元人事行政部負責依據(jù)要求考評25%ttt第33頁物流經(jīng)理考評(一),延誤損失特殊定義區(qū)域平均運輸時間責任定義明確條件定義區(qū)域平均運輸時間工作方法:數(shù)據(jù)計算+經(jīng)驗預計法計算公式

依據(jù)快贏方案中給出要貨計劃確認結(jié)果作為考評要求設計特殊三聯(lián)單作為倉儲和運輸,提貨三方交接使用單據(jù),上面注明年月日時間作為考評依據(jù)物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知時間=貨物抵達分庫時間-區(qū)域平均運輸時間延誤時間=物流部門給運輸部門實際發(fā)出提貨通知時間-物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知時間

延誤損失=(該地域延誤天數(shù)累計···該地域前30天該產(chǎn)品總銷售額i=1nX30天)ttt第34頁物流經(jīng)理考評(二),委托第三方物流運輸條件下,或運輸歸屬物流部門管理條件下,物流經(jīng)理考評以下評價要素權(quán)重分值貨物安全控制能力總計：備注由各分企業(yè)經(jīng)理提供數(shù)據(jù)，由人力資源部考評計算以確認過要貨單為準，分企業(yè)提供數(shù)據(jù)，人力資源中心3個月累計統(tǒng)計考評,該指標為季度考評,,由財務部提供數(shù)據(jù)，人力資源部考評100%評分說明-20135

20萬元0

5萬元5萬~

10萬元10萬~20萬元物流成本比預算上升3%物流成本比預算上升不超出3%物流成本比預算持平物流成本比預算降低<5%物流成本比去預算降低5%以上延誤損失=(該地域延誤天數(shù)累計···該地域前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天發(fā)貨準確率=考評時間段內(nèi)累計錯發(fā)臺數(shù)賓當月計劃總發(fā)臺i=100.01%費用控制出現(xiàn)放貨完全恪守定單發(fā)貨由ERP系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)0.015%

0.02%0.02%-2023525%20%30%25%ttt第35頁人事行政經(jīng)理(一),含有完全人力資源管理功效下考評評價要素權(quán)重分值培訓滿意度工作效率員工對人力資源工作滿意度改變率總計：備注每個月全部培訓后全部評分平均分(100分制)到管理評定中心投訴，匯報超出要求時間條件1：各種流程時間要求

明確條件2：成立中立管理評

估中心每6個月作一次抽查，抽查樣本30%，由管理評定中心進行100%評分說明12345投訴次數(shù)>10次投訴次數(shù)5~10次投訴次數(shù)3~5次投訴次數(shù)0~3次投訴次數(shù)=0平均分

<50分平均分

85分平均分

70~85分平均分

60~70分平均分

50~60分50分50~60分60~75分75~90分

90分首次評分說明-5-2345第二次及以后評分說明分數(shù)下降10%以上分數(shù)下降0%~10%分數(shù)上升0~5%分數(shù)上升5~10%分數(shù)上升

10%30%35%40%ttt第36頁人事行政經(jīng)理(二),只含有部分人力資源管理功效,如只負責總部人力資源部培訓計劃,招聘計劃等實施，其考評以下評價要素權(quán)重分值總計：備注100%評分說明12345培訓計劃完成率招聘計劃完成率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率10次03次3~5次5~10次12345投訴次數(shù)25%25%50%ttt第37頁關于營銷管理部部長任職資格等要求任職資格考評方法基本要求在···工作5年以上本科以上學歷銷售或營銷工作三年以上業(yè)績突出交流、協(xié)調(diào)能力強每個月考評總部職能部門(財務、人事)作初評，總經(jīng)理審定說明對···有忠誠度有學習意識和創(chuàng)新精神精神團體，以人為本管理理念考評結(jié)果作為薪酬發(fā)放依據(jù)考評結(jié)果由雙方共同確認考評結(jié)果3分以下者，列入黃牌激勵ttt第38頁關于營銷系統(tǒng)職能處室(銷售處,銷售行政處,市場處,售后服務處)任職資格及基本要求任職資格考評方法基本要求在···工作5年以上營銷部門工作三年以上，業(yè)績突出本科以上學歷，對應專業(yè)知識團體精神強無不良帳務、財務問題統(tǒng)計每個月考評由營銷管理部部長會同財務、銷售行政進行考評管理評定中心審定說明認同···企業(yè)文化，對···忠誠度高了解不一樣類型客戶，面對面推銷能力、談判能力強重視內(nèi)部管理有學習意識和創(chuàng)新精神考評結(jié)果作為薪酬發(fā)放依據(jù)考評得分低于2分以下者，將得到黃牌激勵ttt第39頁財務經(jīng)理任職要求評價方法教育：大學本科以上學歷，財務專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗：5年以上財務工作經(jīng)驗個人能力較強責任心和忠誠度較強管理能力和協(xié)調(diào)能力熟練計算機利用能力，較強分析能力較強時間管理能力一定交流能力人員基本要求頻率：每個月評價評價人：人力資源中心+管理評定中心方式財務報表,和投訴統(tǒng)計與薪酬關系提議：固定工資+浮開工資浮開工資與評價指標相關ttt第40頁人事行政經(jīng)理任職要求評價方法教育：大學以上學歷，有經(jīng)濟法或管理、心理學方面學習背景專業(yè)經(jīng)驗：3年以上工作經(jīng)驗對應人力管理工作經(jīng)驗個人能力較強責任心較強交流能力和忠誠度良好管理能力和處理問題能力人員基本要求頻率：每個月評價評價人：人力資源中心+管理評定中心方式統(tǒng)計+投訴與薪酬關系提議：固定工資+浮開工資浮開工資與評價指標相關ttt第41頁信息經(jīng)理任職要求評價方法教育：大學以上學歷，有統(tǒng)計理工科類教育背景專業(yè)經(jīng)驗：2年以上工作經(jīng)驗對應營銷系統(tǒng)內(nèi)部工作經(jīng)驗，有一定財務經(jīng)驗或認識個人能力較強責任心和信息敏感度熟練計算機利用能力，尤其是數(shù)據(jù)庫處理能力一定管理能力較強分析、預測能力和邏輯思維能力和創(chuàng)造力較強時間管理能力了解當前市場情況善于采取和學習他人意見人員基本要求頻率：每個月評價評價人：全部信息匯報使用者或其相關責任人由人力資源中心負責組織方式問卷調(diào)查與薪酬關系提議：固定工資+浮開工資浮開工資與評價指標相關聯(lián)ttt第42頁物流經(jīng)理任職要求評價方法教育：大專以上學歷專業(yè)經(jīng)驗：3年以上工作經(jīng)驗1年以上營銷物流經(jīng)驗個人能力熟悉···不一樣產(chǎn)品種類較強責任心和忠誠度較強管理能力和協(xié)調(diào)能力一定分析能力和計算機能力較強交流能力公正無私個人品質(zhì)人員基本要求頻率：每個月評價評價人：全部分企業(yè)經(jīng)理方式營銷信息系統(tǒng)內(nèi)部信息傳送與薪酬關系提議：當月銷售額X系數(shù)+固定工資+浮開工資浮開工資與評價指標相關聯(lián)ttt第43頁PASS設計流程和主要工作方法流程業(yè)績考評再設計原因總結(jié)成立專門工作小組工作方法說明企業(yè)內(nèi)部不記名問卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計能夠真實地反應企業(yè)是否需要調(diào)整其業(yè)績考評體系工作小組人員組成條件：每個功效部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求:非該部門經(jīng)理，在該部門工作時間2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反應實施運作缺點給相對充分而有限定時間充分討論討論工作相對保密來自不一樣部門人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分經(jīng)過不一樣部門代表討論方案被全部部門接收可能性最高相互牽制使方案更公正樣本檢驗法：對于部分職位可采取挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評定結(jié)果是否相對準確，樣本人員數(shù)量無須太多能夠簡單、有效地評較方案相對準確度適當調(diào)整部分指標方案初稿充分討論方案檢驗和調(diào)整領導小組經(jīng)過執(zhí)行后反饋評定交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進方案完善企業(yè)隨時了解評定體系缺點進行情況全部完成部分完成還未完成ttt第44頁PASS在···實施可能面臨困難與羅蘭?貝格提議可能困難在營銷系統(tǒng)之外成立“管理評定中心”規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理制度，尤其是時間效率要求明確企業(yè)各層次戰(zhàn)略，使人力資源管理目標明確,并落實給每個員工,培養(yǎng)員工信心才能發(fā)揮PASS實施效果薪酬機制必須到達“目標明確”、“與業(yè)績明確掛鉤”、“公正公平”、“完全透明考評制度”、“可分配總額公開化”五個基本標準羅蘭?貝格提議部分指標需要相對公正、公平評價方，不然將造成評定結(jié)果不公正內(nèi)部管理制度系統(tǒng)在流程上時間要求不完善人力資源管理不系統(tǒng)、不全方面造成PASS執(zhí)行結(jié)果無法到達激勵人員效果ttt第45頁C. 人員選拔機制ttt第46頁內(nèi)容總結(jié)人員選拔機制標準和設計方法

PES(PotentialEvaluationSystem)和綜合業(yè)績評價選拔機制設計流程和提議ttt第47頁人員選拔機制標準淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能確保選拔機制逐步公正化科學有效公正潛力評定系統(tǒng)PES是關鍵基礎系統(tǒng)、高質(zhì)量培訓系統(tǒng)才能確保人員選拔連續(xù)性系統(tǒng)性明確···人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制建設適應人力資源發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化以促進人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫貯備ttt第48頁潛力評定PES(PotentialEvaluationSystem)是由不一樣管理評定中心對員工綜合素質(zhì)測試方案思維能力領導才能對企業(yè)文化

貢獻企業(yè)家精神和行動個人

資歷工作

業(yè)績要素：主動性戰(zhàn)略性思索能力負擔責任意愿(包含個人風險)決議能力(速度、流程、效果)經(jīng)濟思維模式(量、本、利概念)低高要素主要性/與職位相關性職位級別/職位要求高不一樣職位要素權(quán)重組合距陣ttt第49頁PES與綜合業(yè)績考評，可更全方面評定不一樣層次員工潛在管理能力PES評定綜合管理業(yè)績考評管理評定中心內(nèi)部考評系統(tǒng)最高管理層高級管理層中層管理低層管理普通員工PES評定間接潛力診療管理評定中心內(nèi)部考評系統(tǒng)ttt第50頁潛力評價PES能夠作為選拔人員篩選評定工具之一A、企業(yè)家精神和行動(1) 工作主動性(2) 戰(zhàn)略性思維模式(3) 負擔風險意愿(4) 決議能力(速度、流程、效果)D、領導能力(1) 個人人格、個性(2) 激勵下屬能力(3) 分工合理性(4) 責任感(5) 忠誠度(6) 自信心G、對企業(yè)文化貢獻(1) 合作精神(2) 團體精神(3) 靈活度(4) 談判技巧和能力(5) 交談技巧(6) 說服能力和技巧B、思維能力(1) 分析預測能力(2) 抽象思維(3) 創(chuàng)造力(4) 邏輯思維E、工作效率(1) 承受壓力能力(2) 完成任務率(3) 可信度(4) 時間管理能力(5) 業(yè)績指標H、個人資歷(1) 工人背景(2) 教育背景(3) 知識廣度C、個人發(fā)展目標職位F、靈活性(1) 家庭對其工作限制：(2) 其它要求和限制：(3) 地域選擇：

a:綿陽b:···c:隨意d:其它(4) 總體靈活度

a:一定時間內(nèi)靈活度b:職位變動

c:有興趣d:無限制e:有限f:其它I、評價統(tǒng)計占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：職位計劃時間(1) (2) (3) 年度評價增加比率職務評價年度填寫規(guī)則：以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆拷Y(jié)果并按照要求給出分數(shù)；如是定性問題，請給出2個以上實際例子，并寫明時間、地點、相關人；不一樣職務各種要素比重因果職位要求不一樣,本表格由個人填寫,再由其直接上級管理人員共同回顧修改評定合理性,最終雙方署名認可.如有其中一人不愿署名,則,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評定中心重新評,直至雙方署名認可為準ttt第51頁PES每年由管理評定中心或人力資源部組織,在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進行評分規(guī)則說明每年考評一次考評范圍為全部員工管理評定中心負責組織,評定和保密考評全企業(yè)統(tǒng)一時間進行全部評分必須給出數(shù)量或事例作為證實并注明時間、事情細節(jié)和相關人員全部些人員自行按要求填寫，之后與其主管人員面談，討論評分公正性，如雙方同意則共同簽字，如有一方不一樣意，可由更上一層主管珍員參加評定，如有必須能夠更上一層主管人員負責或人力資源中心和管理評定中心直至雙方認可簽字實施說明分數(shù)要求說明1234550%表現(xiàn)以上不能到達職責要求部分表現(xiàn)不能到達職責要求基本到達職責要求表現(xiàn)100%到達，而且偶而有1次超越其期望值表現(xiàn)每次均超越期望值表現(xiàn)ttt第52頁綜合業(yè)績評價----營銷系統(tǒng)中全部管理人員專用全方面評價工具，與年底獎金掛鉤.也是人員選拔機制輔助工具之一A、 銷售組織建設與激勵(1) 管理區(qū)域內(nèi)銷售組織建設(2) 所轄區(qū)域銷售隊伍激勵是否層次化、差異化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰競爭機制(4) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工團體精神(5)內(nèi)部員工滿意度適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： B、銷售網(wǎng)絡及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡是否差異化管理(2) 鉆石、黃金客戶穩(wěn)定性(3) 市場價格控制穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流控制性適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： C、 營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對營銷工具整合后營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對企業(yè)營銷計劃配合度(3) 銷售政策執(zhí)行力度和準確度(4) 風險、成本、隊伍控制能力適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： D、 品牌形象建設(1) 區(qū)域范圍品牌著名度和認知度(2) 客戶對品牌重視度(3) 員工對品牌信任度(4) 賣場品牌展示情況適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： E、營銷管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部部門協(xié)調(diào)一致性(2) 市場價格穩(wěn)定性(3) 營銷隊伍穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊伍凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡管理良性運作適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： F、售后管理(1) 對銷售支持力度(2) 用戶對售后反應(投訴)(3) 服務對業(yè)績提升(4) 重復修理率(5) 違反企業(yè)要求行為控制力度適應職務： 售后各層次經(jīng)理權(quán)重： G、促銷效果分析(1) 促銷前后對銷售提升是否有變動，促銷時間內(nèi)提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升(2) 促銷費用使用效率控制適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： 方式： 問卷調(diào)查頻率： 每年/六個月目標： 綜合公正評價人員全方面能力作為提升輔助支持評定人： 交叉評定，即上、下級均進行交叉評定被評定人： 全部營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于企業(yè)機密,由管理評定中心進行,統(tǒng)計分析,并負責向被調(diào)查員工保；被評定對象為營銷直接管理人員；評定方式以問卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級共同進行評定調(diào)查評定頻率為每年/半一次是非非ttt第53頁綜合業(yè)績評價必須由企業(yè)人力資源部或管理評定中心作為公正第三方組織考評,結(jié)果公開評分規(guī)則說明頻率為每季度/每六個月/每年考評為上級評價下級，同時下級評價上級交互式問卷調(diào)查下級評價上級，對單個人員給出評定分數(shù)保密,最終評定結(jié)果公開被評定人員為全部營銷系統(tǒng)全部些人員實施說明分數(shù)要求說明12345大部分沒有要求有部分到達要求基本完成職責要求100%完成職責全部工作，而且有50%以下項超越職責要求卓越表現(xiàn)100%完成職責全部工作，而且總有50%以上超越職責要求卓越表現(xiàn)ttt第54頁2P矩陣能夠作為···“人才庫培養(yǎng)和淘汰”決議支持，作為“人才庫”建設模型2P矩陣I類型人員業(yè)績低下無管理潛力或員工滿意度低，將放入淘汰“漏斗”中II類型人員業(yè)績上但管理潛力或員工滿意度高，將考慮依據(jù)其個人發(fā)展目標，調(diào)整工作崗位，并輔以一定培訓輔助上崗III對于業(yè)績優(yōu)異、管理潛力高人應選擇提拔，并依據(jù)個人發(fā)展目標，給予一定獎勵性或管理能力提升型培訓IV對于業(yè)績優(yōu)異但管理潛力/員工滿意度低下人員將輔以提升管理能力型培訓說明IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位(培訓)培訓淘汰高低PASS業(yè)績評價結(jié)果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績評定結(jié)果ttt第55頁考慮到人才內(nèi)部流動等原因,提議···人員選拔體系在股份企業(yè)層面進行設計個人發(fā)展計劃能力評價能力測試工作樣本管理評定中心價值了解每個員工個人發(fā)展目標和時間計劃對基層經(jīng)理以上或業(yè)績優(yōu)異銷售人員采取“MBO”管理方式業(yè)績評價管理潛力評價設計可信度高而有效測試模式多側(cè)面測試包含上層經(jīng)理日常觀察和測試完整測試樣本統(tǒng)計作為今后測評固定相關性分析對目標職位尋找并樹立工作樣本，以帶感人員主動性，并作為測評輔助樣本作為基層主管以上人員選拔輔助設施，有效無偏見標準心理測試小組比賽實景測試無領導小組討論激勵員工主動性被評定人員為基層以上經(jīng)理,業(yè)績優(yōu)異員工以上結(jié)果作為科學決議輔助工具其作用還在于改變企業(yè)固有偏見和員工心中不公正性能夠促進企業(yè)文化發(fā)展和人員凝聚力培訓和教育計劃ttt第56頁人員選拔機制設計流程流程說明潛力評定“管理評定中心”成立與專業(yè)人力資源管理企業(yè)合作人才庫建設企業(yè)和人力資源戰(zhàn)略要求人才需求計劃人才貯備圖決定人才缺口外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)實狀況決定人才庫建設方式MBO內(nèi)部管理人員提議采取MBO管理方式幫助個人發(fā)展計劃實現(xiàn)人才庫全方面性良性發(fā)展培訓培訓和教育是選拔機制基石再評定評定人才是否進步和到達目標選拔人才選拔ttt第57頁PASS+PESMBO體系在中層以上經(jīng)理逐步建立完善MBO(Management-by-objective)目標管理體系,有利于盡快培養(yǎng)人才,促進人才庫建設工程1.員工與其個人發(fā)展指導員對下一年度目標進行互動式討論,指導員工職業(yè)發(fā)展

-書面形式

-雙方簽字2.年中和年底對目標完成結(jié)果進行討論和評定

-年底人力資源部再進行評定3.多方位能力評定和業(yè)績評定

-部門內(nèi),部門間,下級等

-上級,總經(jīng)理等4.依據(jù)MBO結(jié)果決議年度獎勵目標結(jié)果1評定2專業(yè)技術(shù)和能力評定

-專業(yè)技術(shù)

-個人能力

-管理能力定量目標

-銷售

-成本

-...定性目標

-...個人發(fā)展目標ttt第58頁人員選拔與業(yè)績考評,培訓機制相互作用,人力資源素質(zhì)不停提升關鍵無領導功效有領導功效1職位無考評有考評2經(jīng)理到達職位要求沒到達職位要求3培訓需要15培訓計劃2345職責描述差距實際能力要求能力個人發(fā)展計劃考評4ttt第59頁為盡快適應···人才庫需求,提議在股份企業(yè)層面設置相對獨立而公正管理評定中心,并考慮與第三方合作以確保其工作效率和公正性組織設置依據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略設定科學評定模式獨立而公正地進行全企業(yè)人員統(tǒng)計、評定、執(zhí)行和分析系統(tǒng)支持企業(yè)人力庫構(gòu)建確保人才庫建設速度、質(zhì)量、連續(xù)性確保人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)促進人力資源內(nèi)部交流透明度工作使命股份企業(yè)營銷管理部人力資源部管理評定中心ttt第60頁D. 人員培訓管理方法與流程ttt第61頁內(nèi)容總結(jié)人員培訓管理基本標準培訓種類培訓管理流程···營銷系統(tǒng)培訓方案提議ttt第62頁培訓管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合，能夠確保企業(yè)人力資源得到長久發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略計劃個人發(fā)展目標當前尤其工作需要人力資源發(fā)展戰(zhàn)略培訓問題ttt第63頁···人員培訓管理基本標準全企業(yè)系統(tǒng)人員培訓方案適應人力資源戰(zhàn)略發(fā)展明確、總額公開培訓基金培訓管理目標明確：高效組織，人才庫形成，企業(yè)文化培養(yǎng)職務要求與個人發(fā)展目標相結(jié)合設計個人培訓方案培訓效果公正公開跟蹤考評培訓小組與管理評定中心成立是培訓管理基石ttt第64頁不一樣層次員工培訓計劃因為職位需要含有差異性最高管理層高級管理層中層管理底層管理普通員工技術(shù)型培訓潛能型培訓概括分析與策劃能力人事管理能力操作技術(shù)基層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理技能百分比管理技能差異性ttt第65頁對于不一樣層次員工依據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設計不一樣團體培訓計劃和個人培訓計劃培訓類型企業(yè)文化培訓

崗位培訓專業(yè)技術(shù)培訓技術(shù)型潛能型內(nèi)容說明各種規(guī)章制度和引入新型管理模式學習不一樣職位上崗基本技能培訓電腦技能財務分析技能生產(chǎn)管理技術(shù)與專業(yè)培訓銷售技巧培訓師選擇培訓方法管理能力培訓領導能力培訓交流能力培訓知識結(jié)構(gòu)培訓綜合管理技巧和能力培訓領導技巧和影響力培訓交流技巧綜合性培訓交流心理培訓不一樣層次知識結(jié)構(gòu)培訓內(nèi)部培訓師外部培訓師學校專業(yè)培訓企業(yè)講座內(nèi)部課程外部公開課程外企專業(yè)課程聯(lián)合課程專門設計角色飾演程序指導員頭腦風暴職務輪換案例討論管理游戲團體活動心理咨詢個人培訓師MBAttt第66頁建立培訓組織完整流程是發(fā)展培訓項目標關鍵成功原因分析需要確認培訓項目決定培訓目標培訓目參加人員預想結(jié)果……實施培訓評價培訓效果參加者評定財務評價總效果流程和培訓組織反饋與進步ttt第67頁人員培訓課程組織標準流程信息

調(diào)查初計劃組織考評計劃實施評定調(diào)整考評人力資源部培訓計劃依據(jù)評定結(jié)果進行

內(nèi)定培訓師調(diào)整多年問卷調(diào)查作為考評

人力資源部工作業(yè)績培訓師能力考評試用培訓開始執(zhí)行內(nèi)部培訓師組織，外部培訓師組織實施結(jié)果問卷調(diào)查動態(tài)評定培訓計劃調(diào)整問卷分析不一樣崗位人員培訓初步計劃分析銷售人員中層經(jīng)理高層經(jīng)理專業(yè)人員

(財務、人事)企業(yè)內(nèi)部人才

要求計劃個人發(fā)展計劃、能力測試、管理潛力評價、不一樣時間段期望崗位、希望培訓內(nèi)容調(diào)查董事會評審培訓師再組織舉例ttt第68頁在進行培訓項目標計劃和實施過程中，在股份企業(yè)人力資源部設置專業(yè)培訓指導小組將有利于到達預期效果深入需求分析選擇適當人選全部經(jīng)理人員和員工參加將培訓和在職學習結(jié)合起來設計適合任務時間表和受培訓人員接收程度培訓程序開發(fā)一些現(xiàn)實和實用培訓項目重視效果而非個性培訓經(jīng)理人員怎樣經(jīng)過指導、協(xié)商和授權(quán)使下級得到發(fā)展就效果和成本方面測量培訓結(jié)果長久連續(xù)地進行培訓項目培訓指導ttt第69頁內(nèi)容廣泛培訓項目組合將使個人得到綜合發(fā)展建立一個高效工作團體了解不一樣角色流動性和它們之間關系怎樣組建交叉功效與任務團體有效地組織團體怎樣控制并提升差團體績效有效地利用團體資源制訂多項目和任務小組計劃，并進行組織設計項目方法，技能，工具和系統(tǒng)項目控制不一樣文化、價值和管理格調(diào)影響有效領導格調(diào)管理績效員工工作激勵發(fā)展并訓導員工處理矛盾提升組織和計劃實力處理改變和不確定問題主動聆聽，情景模擬有效溝通戰(zhàn)略和方式怎樣處理矛盾以及怎樣選擇適當回應怎樣克服溝通障礙舉例有效溝通和消除矛盾團體小組績效項目項目管理計劃領導能力項目ttt第70頁員工晉升過程意味著更高素質(zhì)要求，更大責任，同時需要更多培訓職業(yè)發(fā)展初級銷售代表

(1~2年)銷售代表

(2~4年)關鍵客戶經(jīng)理

(3~5年)分企業(yè)經(jīng)理素質(zhì)/責任培訓熟悉銷售技巧了解企業(yè)內(nèi)部運作與不一樣銷售團體協(xié)作由經(jīng)驗豐富銷售代表或關鍵客戶經(jīng)理負責業(yè)務管理掌握熟練銷售技巧對銷售預算負責對銷售業(yè)績負責含有高超銷售技巧含有領導能力、客戶開拓能力、協(xié)調(diào)能力負擔主要客戶銷售業(yè)績責任對團體其它組員管理責任，并對他們行為負責對部門含有整體調(diào)控能力挖掘并發(fā)展部門潛力爭取和發(fā)展主要客戶并對他們業(yè)績負責管理關鍵客戶經(jīng)理每年至多10天培訓每年至多10~20天培訓每年至多15~20天培訓每年至多15~20天培訓舉例ttt第71頁···營銷系統(tǒng)個人發(fā)展計劃和培訓調(diào)查是培訓管理第一步(1)(2) (1)(2)(3)(4) 相關功效或同一部門內(nèi)個人目標職位(2) 時間安排近期2~3年3~5年個人能力優(yōu)勢與該職位匹配部分自我評價到達該目標職位慶提升能力、技能(領導技巧、功效性經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接收教育/培訓(1) 時間安排近期2~3年3~5年非相關功效或部門外個人目標職位(2) 時間安排近期2~3年3~5年個人能力優(yōu)勢，與該職務匹配部分，自我評價(1) 時間安排近期2~3年3~5年

(1)(2)(3)(4) 到達該目標職位慶提升能力、技能(領導技巧、功效性經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接收教育/培訓(1)(2)(3)(4) 個人發(fā)展計劃匯總(由人力資源管理部負責計劃)能力、技能(1)(2)(3)(4)對應行動方案(培訓課程、教育計劃)相關責任人共同評價評價人評價時間行動決議負責執(zhí)行人備注填寫規(guī)則：以上表格屬于企業(yè)機密,由管理評定中心進行,統(tǒng)計分析,并負責向被調(diào)查員工保；被評定對象為全企業(yè)全部員工；個人發(fā)展計劃匯總由管理評定中心填寫,調(diào)查評定頻率為每年一次ttt第72頁···營銷系統(tǒng)培訓將以技術(shù)型培訓為主,對不一樣層次營銷人員，培訓內(nèi)容和方式不一樣培訓對象高級營銷管理人員中級營銷管理人員普通營銷人員培訓內(nèi)容培訓方式銷售技巧通路管理客戶溝通消費者行為學內(nèi)部匯報體系財務制度儲運/物流管理其它知識市場研究理論品牌管理廣告/促銷組織管理控制與激勵通路設計其它知識銷售技巧通路管理消費者行為學情報搜集技巧廣告/促銷內(nèi)部制度其它知識以外部培訓和內(nèi)部培訓相結(jié)合方式外聘教授培訓研討會內(nèi)部培訓課程輪崗培訓主要以外部培訓為主短期培訓班研討會專題會議外聘教授培訓企業(yè)內(nèi)部培訓主要以內(nèi)部培訓為主內(nèi)部培訓課程內(nèi)部匯報會在職培訓輪崗培訓注：高級營銷管理人員主要指品牌經(jīng)理以上人員，中級營銷管理人員主要指從分企業(yè)經(jīng)理到部長級別人員提議ttt第73頁···營銷系統(tǒng)培訓方案提議---培訓需求計劃指標(1)培訓需求計劃內(nèi)容培訓對象產(chǎn)品市場營銷產(chǎn)品基本特征競爭者產(chǎn)品基本特征詳細技術(shù)參數(shù)市場研究理論客戶溝通技巧公共關系學品牌形象廣告與促銷消費者行為學通路管理銷售部長分企業(yè)經(jīng)理地域業(yè)務代表促銷員售后人員財務/會計提議ttt第74頁···營銷系統(tǒng)培訓方案提議---培訓需求計劃指標(2)培訓需求計劃內(nèi)容培訓對象內(nèi)部制度管理企業(yè)政策/企業(yè)基本信息內(nèi)部匯報體系內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)財務制度運輸/物流/倉庫管理法律事務政策制訂和實施評定工作計劃制訂和實施控制與激勵當?shù)貑T工培訓Internet使用基本辦公軟件銷售處長分企業(yè)經(jīng)理地域業(yè)務代表促銷員售后人員財務/會計計算機注：總部各相關部門培訓需求依據(jù)其擔當職能和位置來確定提議ttt第75頁依據(jù)培訓需求不一樣特征，營銷系統(tǒng)人員能夠采取強制性培訓和選擇性培訓兩種不一樣方式(I)強制性培訓選擇性培訓描述一些培訓需求目標在于了解做某一項工作所需要基本知識和技能，這類需求能夠采取強制性培訓制訂目標考評體系，培訓效果將影響學員個人收入、晉升，以及決定是否下崗。培訓不合格學員將受到對應經(jīng)濟處罰，而且必須再次接收培訓，直至考評合格或下崗采取內(nèi)部培訓和外聘人員培訓相結(jié)合方式，以內(nèi)部“傳、幫、帶”為主，主要是定時培訓一些培訓需求目標在于掌握擔升他本身工作技能工作質(zhì)量，這類需求能夠采取選擇性培訓作為選修項目，不硬性指定內(nèi)容，但要到達一定選修量制訂培訓評價體系，分析學員接收培訓效果，并幫助他們制訂下一步接收培訓計劃，對于表現(xiàn)良好學員給予對應獎勵和精神獎勵，并作為他們晉升時參考依據(jù)能夠借助外聘培訓企業(yè)進行培訓，也能夠采取部分內(nèi)部培訓，以不定時培訓為主優(yōu)點缺點含有強制性，對培訓效果有較大保障培訓組織和管理簡單便于學員自由發(fā)揮培訓組織出于學員自愿，時間靈活，管理方便可能會與部分學員工作繁忙時段發(fā)生沖突考評體系設置較為復雜，操作難度大不具壓力，培訓效果較難把握提議ttt第76頁依據(jù)培訓需求不一樣特征，營銷系統(tǒng)人員能夠采取強制性培訓和選擇性培訓兩種不一樣方式(II)

強制性培訓

注：1)定時和非定時主要依據(jù)參加培訓者集中難度和培訓內(nèi)容主要程度來確定2)對學員進行綜合評價，應綜合考慮強制性培訓和選擇性培訓成績項目名稱天數(shù)參加者舉行時間培訓方式外部培訓內(nèi)部培訓考評方法備注定時培訓非定時培訓例：No.1通路管理3天銷售處長、

分企業(yè)經(jīng)理2月~6月

(每個月一次)外部培訓筆試個人口頭答辯提議ttt第77頁依據(jù)培訓需求不一樣特征，營銷系統(tǒng)人員能夠采取強制性培訓和選擇性培訓兩種不一樣方式(III)

選擇性培訓

注：1)定時和非定時主要依據(jù)參加培訓者集中難度和培訓內(nèi)容主要程度來確定2)對學員進行綜合評價，應綜合考慮強制性培訓和選擇性培訓成績項目名稱天數(shù)參加者范圍報名截止

時間培訓方式外部培訓內(nèi)部培訓評定方法備注定時培訓非定時培訓舉行時間提議ttt第78頁完整年度營銷培訓計劃應該包含以下各方面內(nèi)容：年度培訓計劃培訓對象培訓內(nèi)容培訓預算培訓/講授方式個人發(fā)展計劃職位功效提升計劃對不一樣人員進行培訓目標分析不一樣崗位工作環(huán)境以及相關知識/技能要求與外聘培訓企業(yè)合作，設計培訓方案技術(shù)型培訓,制訂每個崗位詳細培訓內(nèi)容，以及確定選擇性培訓和強制性培訓組合百分比潛能型培訓,必修設計對應人力資源管理方案確定技術(shù)型培訓項目培訓對象潛能型項目人員計劃依據(jù)每個培訓對象個人綜合情況和個人發(fā)展計劃，制訂完整個人職業(yè)發(fā)展年度培訓計劃內(nèi)部培訓和外聘人員培訓相結(jié)合定時培訓和不定時培訓相結(jié)合強制培訓和選擇培訓相結(jié)合采取與專業(yè)培訓企業(yè)或?qū)W校共同設計適應···人才培訓課程綜合利用講課、研討會、案例分析、情景模擬、參觀、個人答辯、現(xiàn)場演示等講授方法在職與脫產(chǎn)學習相結(jié)合方案聘請培訓企業(yè)費用與培訓企業(yè)聯(lián)合合作項目費用內(nèi)聘講師酬金設備購置費教材建設費用委外培養(yǎng)費用差旅費用其它必需開支費用不可預見支出ttt第79頁總部應對培訓項目進行詳細列示，幫助營銷系統(tǒng)人員對培訓計劃建立整體培訓認知按月度列示年度培訓計劃按項目列示年度培訓計劃項目名稱培訓時間天數(shù)培訓對象預算*舉例培訓方式項目編號月份培訓時間天數(shù)培訓對象預算*培訓方式項目名稱市場分類研究2/19~2/204/16~4/176/25~6/26222銷售處長分企業(yè)經(jīng)理10萬強制，外聘強制，外聘強制，外聘1月份1.6~1.83地域經(jīng)理以上30萬強制/外聘客戶溝通技巧1.9~1.102全部些人員選修/外聘經(jīng)濟案例分析ttt第80頁總部應編寫不一樣職位培訓計劃書，使擔當不一樣職位營銷人員明確自己可選擇培訓內(nèi)容職務技術(shù)型項目潛能型項目營銷副總裁專業(yè)企業(yè)營銷副總銷售處長分企業(yè)經(jīng)理地域主管地域業(yè)務員地域財務現(xiàn)場促銷員-崗位培訓說明書-地域售后主管ttt第81頁針對詳細培訓項目，總部應編寫詳細項目說明書，幫助營銷人員深入了解培訓計劃-培訓項目說明書-項目名稱企業(yè)財務學培訓目培訓人數(shù)(每次)培訓對象項目性質(zhì)天數(shù)培訓教師培訓方式培訓時間/地點培訓內(nèi)容舉例介紹當代企業(yè)財務理論和實務主要幫助學員了解兩個問題：

1、企業(yè)投資額度怎樣確定，哪些資產(chǎn)是企業(yè)必須進行投資

2、怎樣確定投資所必需流動資金額度40~50人營銷系統(tǒng)全部興趣人員均可申請(選修常年性，每年舉行3天外聘培訓企業(yè)顧問資本預算理論資本分類理論資本交易理論資本結(jié)構(gòu)和細分標準市場效率理論企業(yè)資本成本投資選擇理論投資前景分析講授討論群體設計利用Excel進行實務演練.11.28~.12.03 企業(yè)總部.02.05~.02.07 企業(yè)總部.02.19~.02.21 企業(yè)總部編號：-110ttt第82頁對培訓實施效果監(jiān)控能夠采取各種方式進行問卷調(diào)查設計針對培訓講師問卷，由學員來填寫，從實用性，有效性，工作態(tài)度，掌握程度，教學方式，內(nèi)容充實程度，課程設置等多方面進行調(diào)研設計針對培訓學員問卷，由教師填寫。從聽課態(tài)度，掌握程度，內(nèi)容設置等方面進行調(diào)研設計針對總體培訓計劃問卷，由學員和教師填寫，從結(jié)構(gòu)合理性，時間安排，地點選擇，方式方法，培訓效果等方面進行調(diào)研學員訪談個別項目標專題訪談總體計劃訪談個別學員訪談學員分小組進行訪談依據(jù)學員不一樣職務，教育程度，年紀等標準，進行分層次訪談實施跟蹤依據(jù)培訓項目標目標，結(jié)合學員實際工作，設計相關模型來追蹤培訓對學員實際工作所起作用(如：相關百分比前后比較分析)設置定時反饋制度，在培訓結(jié)束一段時間后，要求學員匯報培訓對其工作所起作用對培訓效果實施有效監(jiān)控ttt第83頁對影響培訓效果原因進行分析，進而設置對應改進辦法針對每個

原因

改進意見影響培訓

效果

原因培訓效

果評價針對每個

原因

評價總體改

進意見現(xiàn)場原因非現(xiàn)場原因講課教

師水平課程內(nèi)

容設計教師授

課方式培訓環(huán)境工作態(tài)度其它原因培訓時間培訓地點培訓節(jié)奏培訓預算其它原因ttt第84頁為提升培訓效果，應編寫對應培訓計劃使用程序，以主要處理以下問題：111121131141151161171181選擇或放棄某一培訓項目意愿，應該向哪個部門表達？與誰聯(lián)系？時間限制是多少？對于培訓目標，概念和內(nèi)容有疑問，應該向誰咨詢？怎樣依據(jù)總部下發(fā)材料，編寫個人培訓需求計劃？經(jīng)過什么程序能夠來確認自己需求計劃得以同意或已作更改？總部將提前多少時間通知？因為工作或其它原因，必須放棄某一培訓項目，應經(jīng)過什么樣程序來取得同意？假如申請某一選修培訓項目，名額已滿，有何備選計劃或其它補救辦法？對已完成培訓項目標意見和看法，應該向誰，以何種方式來表示？相關交通，食宿，報銷等相關事宜，應該向誰咨詢意見？ttt第85頁E.人力資源戰(zhàn)略案例ttt第86頁1996-1998惠爾浦人力資源戰(zhàn)略是以建設高效率組織結(jié)構(gòu)為目標領導格調(diào)人力資源計劃和人力資源發(fā)展計劃企業(yè)內(nèi)部交流機制MBO和業(yè)績評定酬勞體系和人員選拔機制提升團對效率隊伍建設和人員發(fā)展薪酬體系業(yè)績評定高效組織結(jié)構(gòu)ttt第87頁惠爾浦新全球戰(zhàn)略,環(huán)境改變和人力資源三大原因要求惠爾浦設置全新人力資源戰(zhàn)略1999-人力資源管理戰(zhàn)略惠爾浦全球化戰(zhàn)略外部環(huán)境改變和趨勢1996-1998惠爾浦人力資源戰(zhàn)略和實施現(xiàn)實狀況三個原因決定了人力資源策略方向ttt第88頁品牌戰(zhàn)略員工必修能洞察和滿足客戶需求尋找市場機會意識經(jīng)營子戰(zhàn)略決定不一樣業(yè)務單位經(jīng)營管理模式準確目標設定(業(yè)績驅(qū)動力)惠爾浦全球性戰(zhàn)略跨國界工作模式和思維模式不一樣國籍業(yè)務經(jīng)營單位設定本身戰(zhàn)略方向人員資源戰(zhàn)略領導格調(diào)是否需要改變企業(yè)凝聚力,影響力建設企業(yè)內(nèi)部人才庫建設激發(fā)員工對企業(yè)愿景向往和熱忱個人發(fā)展計劃完善,創(chuàng)造有凝聚力工作氣氛建立相互信任感推進業(yè)績提升惠爾浦全球化愿景對人力資源管理提出新要求素戰(zhàn)略層次對領導模式和個體行為模式影響ttt第89頁社會和經(jīng)濟環(huán)境改變速度加緊驅(qū)使惠爾浦調(diào)整其人力資源戰(zhàn)略社會發(fā)展趨勢1.信息社會到來和服務觀念改變2.個體生活改變造成人員流動性和可選擇性加大3. 人性化管理發(fā)展4. 新人才結(jié)構(gòu)(老年化,女性增加,高學歷,更專業(yè)資歷等)5. 職位與個人發(fā)展不確定性增強(失業(yè),低收入,零時工等)經(jīng)濟發(fā)展趨勢6. 網(wǎng)絡型和虛擬型等新型組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)7. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造頻率加緊8. 人力資源成為企業(yè)成敗關鍵,”以人為本”管理思想發(fā)展9.價值鏈全球化,造成人力資源國際化10.新經(jīng)濟模式出現(xiàn),如價值創(chuàng)造新模式,知識經(jīng)濟,網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展1999-人力資源管理戰(zhàn)略ttt第90頁惠爾浦新人力資源管理戰(zhàn)略是1996-1998戰(zhàn)略延伸1996-1998HR策略行動計劃核查和評定組織再造1999-HR策略ttt第91頁1999-人力資源管理戰(zhàn)略惠爾浦原景“家家戶戶,無處不在”全球戰(zhàn)略經(jīng)營子戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全球性改變與人力資源管理發(fā)展趨勢信息服務復雜化個性化不確定性網(wǎng)絡經(jīng)濟改變頻率加緊以人為本全球化動態(tài)環(huán)境惠爾浦1999-采取全新人力資源管理戰(zhàn)略以適應企業(yè)發(fā)展

惠爾浦目標管理交流.管理計劃評價.團體效率薪酬激勵評價個人發(fā)展1996-1998人力資源管理戰(zhàn)略ttt第92頁惠爾浦1999-年人力資源管理戰(zhàn)略1999-人力資源管理戰(zhàn)略提升組織結(jié)構(gòu)與管理模式應變能力和適應性提升領導能力和企業(yè)內(nèi)部交流完善員工個人發(fā)展計劃,與企業(yè)內(nèi)部人才庫管理促進跨功效或事業(yè)部交流和隊伍建設ttt第93頁人力資源管理新人力資源管理角色業(yè)務前線合作搭檔人力資源管理教授企業(yè)變革支撐點以客戶和市場為導向橫向比較以設計企業(yè)人力資源管理最正確策略人力資源策略設計,發(fā)展,與企業(yè)戰(zhàn)略一致性傳統(tǒng)人力資源管理之外支持功效主要專業(yè)管理技術(shù)業(yè)務支持與業(yè)務合作搭檔人力資源資源分配客戶期望值管理與各事業(yè)部人力資源聯(lián)絡事業(yè)部內(nèi)部人力資源管理連接點和支持方式最好服務級別提供適當系統(tǒng)管理和事務性支持規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)以執(zhí)行為導向不一樣層次指導培訓推進變革過程引導變革方向企業(yè)家精神培養(yǎng)反應企業(yè)內(nèi)部文化改變設計文化變革流程未來人力資源管理定義將發(fā)生改變?nèi)蚧轄柶謶?zhàn)略外部人力資源趨勢ttt第94頁領導能力新領導角色培訓導師領導力量沖突管理者目標推進者領導人員思維模式改變成為變革關鍵思維模式改變對其內(nèi)部人員管理將產(chǎn)生乘數(shù)效應,最主要交流者指導員工個人發(fā)展卓有成效培訓師變革中員工管理指南針變革催化劑人員發(fā)展推進力與管理高層有效溝通與交流對未來企業(yè)改變支持提出與企業(yè)目標相統(tǒng)一發(fā)展方向和計劃對員工要求反饋推進業(yè)績提升處理員工內(nèi)部矛盾磨合員工摩擦伴伴隨人力資源管理定義改變,不一樣管理人員領導角色也發(fā)生了改變?nèi)蚧轄柶衷妇芭c品牌戰(zhàn)略外部人力資源趨勢ttt第95頁rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.72XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai52,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-621274716/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677