企業(yè)物流管理講義企業(yè)生產(chǎn)物流計劃和控制

第四章企業(yè)生產(chǎn)物流

計劃與控制第1頁學(xué)習(xí)目標1.了解生產(chǎn)物流計劃與控制基本知識2.熟悉3種生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計劃3.掌握閉環(huán)MRP.MRPII.ERP等先進計劃方式原理與應(yīng)用.4.掌握準時化生產(chǎn)基本理論5.熟悉約束理論有關(guān)系統(tǒng)控制方法第2頁課程內(nèi)容第一節(jié)生產(chǎn)物流計劃與控制概述第二節(jié)企業(yè)資源計劃(ERP)第三節(jié)準時化生產(chǎn)(JIT)第四節(jié)約束理論(TOC)第3頁第一節(jié)生產(chǎn)物流計劃與控制概述一.生產(chǎn)物流計劃(一)生產(chǎn)計劃1.生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)企業(yè)在計劃期應(yīng)達到產(chǎn)品品種.質(zhì)量.產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面指標.生產(chǎn)進度及相應(yīng)布置.是指導(dǎo)計劃期生產(chǎn)活動綱領(lǐng)性方案第4頁2.優(yōu)化生產(chǎn)計劃特征(1)有利於充分利用銷售機會.滿足市場需求(2)有利於充分利用盈利機會.實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化(3)有利於充分利用生產(chǎn)資源.減少生產(chǎn)資源浪費和限制最小投入最大產(chǎn)出第5頁3.生產(chǎn)計劃分類從計劃期看3年至長期計劃1年至3年中期計劃月或跨月短期計劃從內(nèi)容看長期計劃中期計劃產(chǎn)品與市場發(fā)展計劃資源發(fā)展計劃生產(chǎn)戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃生產(chǎn)計劃大綱產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃第6頁(1)生產(chǎn)計劃大綱編制(2)產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃第7頁(3)XX企業(yè)XX車間生產(chǎn)計劃表型號日期3月1日3月2日3月3日3月4日3月5日……實際完成量累計差異總計劃量計劃量實際量

第8頁4.生產(chǎn)物流計劃及其任務(wù)(1)生產(chǎn)物流計劃內(nèi)容生產(chǎn)物流計劃是以生產(chǎn)作業(yè)計劃為關(guān)鍵編制，即依據(jù)計劃期內(nèi)要求出產(chǎn)產(chǎn)品、品種、數(shù)量、期限，以及發(fā)展了客觀實際，詳細安排產(chǎn)品及其部件在各工藝階段生產(chǎn)進度。與此同時，為企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)步驟安排短期生產(chǎn)任務(wù)，協(xié)調(diào)前后銜接關(guān)系。第9頁(2)生產(chǎn)物流計劃任務(wù)

確保生產(chǎn)計劃順利完成。安排經(jīng)過各工藝階段時間和數(shù)量，并使系統(tǒng)內(nèi)各生產(chǎn)步驟內(nèi)在制品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和時間相協(xié)調(diào)。為平衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件。均衡生產(chǎn)是指企業(yè)及企業(yè)內(nèi)車間、工段、工作地等各種生產(chǎn)步驟，在相等時間階段內(nèi),完成等量或均增數(shù)量產(chǎn)品。加強在制品管理，縮短生產(chǎn)周期。保持在制品、半成品合理貯備，是確保生產(chǎn)物流連續(xù)進行必要條件。在制品過少，會使物流中止影響生產(chǎn)；反之，又會造成物流不暢，加長生產(chǎn)周期。所以，對在制品合理控制，既可降低在制品占用量，又能使各生產(chǎn)步驟銜接協(xié)調(diào)，按物流作業(yè)計劃有節(jié)奏、均衡地組織物流活動。第10頁5.期量標準期量標準是生產(chǎn)物流計劃工作主要依據(jù)，亦稱為作業(yè)計劃,期表示時間，量表示數(shù)量；期和量是組成生產(chǎn)作業(yè)計劃兩個方面。⑴批量、⑵生產(chǎn)間隔期、⑶生產(chǎn)周期、⑷在制品上占用量第11頁二.生產(chǎn)物流控制管理(一)生產(chǎn)物流控制系統(tǒng)組成原因1.控制對象:即物流過程2.控制目標:均衡生產(chǎn).達成計劃3.控制主體:實施控制活動機構(gòu)第12頁生產(chǎn)物流控制有兩種模式：推進式；拉動式。(二)生產(chǎn)物流控制原理第13頁推進式模式（1）原理該模式是基于美國計算機信息技術(shù)發(fā)展和美國制造業(yè)大批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上提出MRP技術(shù)為核心生產(chǎn)物流管理模式，它優(yōu)點于多品種小批量生產(chǎn)類型加工裝配企業(yè)得到了最有效發(fā)揮。該模式基本思想是：生產(chǎn)目標應(yīng)是圍繞著物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，即在計算機、通訊技術(shù)控制下制訂和調(diào)節(jié)產(chǎn)品需求預(yù)測、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、物料采購計劃和生產(chǎn)成本核實等步驟。信息流往返于每道工序、車間，而生產(chǎn)物流要嚴格按照反工藝次序確定物料需要數(shù)量、需要時間（物料清單所表示提前期），從前道工序“推進”到后道工序或下游車間，而不論后道工序或下游車間當初是否需要。信息流與生產(chǎn)物流完全分離。信息流控制目標是要確保按生產(chǎn)作業(yè)計劃要求按時完成物料加工任務(wù)。第14頁（2）推進式模式物流管理特色①在管理標準化和制度方面，重點處理突發(fā)事件；②在管理伎倆上，大量利用計算機管理；③在生產(chǎn)物流組織上，以物料為中心，強調(diào)嚴格執(zhí)行計劃，維持一定量在制品庫存；④在生產(chǎn)物流計劃編制和控制上，以零件需求為依據(jù)，計算機編制主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃；⑤在對待在制品庫存態(tài)度上，認為“風(fēng)險”是外界必定，為了預(yù)防計劃與實際差異所帶來庫存短缺現(xiàn)象，編制物料需求計劃時，往往采取較大安全庫存和留有余地固定提前期，而實際生產(chǎn)時間又往往低于提前期，于是不可防止地會產(chǎn)生在制品庫存，所以，必要庫存是合理。第15頁拉動式模式（1）原理拉動式模式是以日本制造業(yè)提出JIT（按時制）技術(shù)為關(guān)鍵生產(chǎn)物流管理模式，也稱“現(xiàn)場一個流”生產(chǎn)方式，表現(xiàn)為物流一直處于不停滯、不堆積、不超越、按節(jié)拍地貫通于從原材料、毛坯投入到成品全過程。其基本思想是：強調(diào)物流同時管理，即第一，必要時間將必要數(shù)量物料送到必要地點。理想狀態(tài)是整個企業(yè)按同一節(jié)拍有百分比性、節(jié)奏性、連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，依據(jù)后道工序需要投入和產(chǎn)出，不制造工序不需要過量制品（零件、部件、組件和產(chǎn)品），工序間在制品向“零”挑戰(zhàn)。第二，必要生產(chǎn)工具、工位器具要按位置擺放掛牌明示，以保持現(xiàn)場無雜物。第三，從最終市場需求出發(fā)，每道工序、每個車間都按照當初需要由看板向前道工序、上游車間下達生產(chǎn)指令，前道工序、上游車間只生產(chǎn)后道工序、下游車間需要數(shù)量。信息流與物流完全結(jié)合在一起，但信息流（生產(chǎn)指令）與（生產(chǎn)）物流方向相反。信息流控制目標是要確保按后道工序要求按時完成物料加工任務(wù)。第16頁（2）拉動式模式物流管理特色①在管理標準化和制度方面，重點采用標準化作業(yè)；②在管理伎倆上，把計算機管理與看板管理相結(jié)合；③在生產(chǎn)物流方式上，要求前—道工序加工完零件立即進入后一道工序，強調(diào)物流平衡而沒有在制品庫存，從而保證物流與市場需求同步；④在對待庫存態(tài)度上（與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式相比較），認為基于整個生產(chǎn)系統(tǒng)而言，“風(fēng)險”不僅來自于外界必然，更重要是來自于內(nèi)部在制品庫存。正是庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中各種缺陷，所以應(yīng)將生產(chǎn)中一切庫存視為“浪費”，要“消滅一切浪費”。庫存管理思想表現(xiàn)為：一方面強調(diào)供給對生產(chǎn)保證，但其次強調(diào)對零庫存要求，以不停暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)矛盾并加以改進，不停降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生“浪費”為終極目標。第17頁(三)生產(chǎn)物流控制方式規(guī)劃與設(shè)計加工制造商品控制目標管理日常工作管理危機管理個人發(fā)展方向職業(yè)訓(xùn)練機會教育空間產(chǎn)品工作員工事前控制事中控制事後控制時間第18頁(四)生產(chǎn)物流控制主要內(nèi)容1.進度控制:生產(chǎn)物流控制關(guān)鍵就是物品在生產(chǎn)過程中流入.流出.流量控制2.在制品控制:對生產(chǎn)過程中在制品進行靜態(tài).動態(tài)和占有量控制.包含在制品實物控制與在制品信息控制3.偏差測定和處理:掌握計劃與實際差異.分析原因.採取對策第19頁生產(chǎn)能力不足時對策當生產(chǎn)能力超負荷時，有以下對策：加班以增加能力他單位支援或部分工作撥給他單位負擔(dān)調(diào)整日程計劃或部分工作后推部分工作外包增加暫時用工長久連續(xù)情況下，計劃增加人員/設(shè)備第20頁三.3種生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計劃(一)大量流水線生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計劃1.大量流水線生產(chǎn)方式期量標準(1).節(jié)拍節(jié)拍●概念：流水線上連續(xù)投入或出產(chǎn)兩個制品時間間隔●計算公式：

r:節(jié)拍F:計劃期有效工作時間

N:計劃期產(chǎn)品產(chǎn)量F0:制度工作時間

K:時間利用系數(shù)

第21頁(2).流水線作業(yè)指示圖表流水線特點小時1234中間休息5678間斷次數(shù)間斷時間(min)工作時間(min)裝配簡單產(chǎn)品220460裝配復(fù)雜產(chǎn)品330450機械產(chǎn)品（周期長）440440機械產(chǎn)品（周期短）660420焊接、熱處理660420第22頁(3).在制品占用量定額（1）流水線①工藝在制品定額Z1

②工序間周轉(zhuǎn)流動在制品定額Z2③運輸在制品定額Z3

④保險在制品定額Z4（2）流水線間在制品定額①周轉(zhuǎn)在制品定額Z5

②運輸在制品貯備量Z6③保險在制品定額Z7第23頁流水線內(nèi)工藝在制品定額Z1●概念：指正在工作地上加工，裝配或檢驗在制品數(shù)量●公式：

Si:

i工序工作地數(shù)

gi:i工序各工作地同時加工制品數(shù)

m:工序數(shù)第24頁流水線內(nèi)工序間周轉(zhuǎn)流動在制品定額Z2●概念：指間斷流水線因為前后相鄰兩道工序單件加工時間與節(jié)拍不等或不成整數(shù)倍（生產(chǎn)率不等）形成在制品和為了使每個工作地連續(xù)完成看管期內(nèi)產(chǎn)量，在工序之間建立在制品占用量●計算：①將看管期依據(jù)相鄰兩道工序參加工作工作地數(shù)變化情況劃分為若干時間段②計算每個時間段在制品占用量最大值

正值表示：相鄰兩工序之間在該工作時間結(jié)束時形成最大貯備量負值表示：相鄰兩工序之間在該工作時間開始時，必須準備周轉(zhuǎn)貯備量③確定工序間周轉(zhuǎn)在制品定額：最大占用量在看管期開始或結(jié)束時形成，記入定額；反之，不記入定額④流水線內(nèi)部周轉(zhuǎn)在制品定額=各工序間在制品定額之和Z2Ti：Ti時間段在制品最大占用量S供：供給工序工作地數(shù)S消：消耗工序工作地數(shù)t供：供給工序單件工時t消：消耗工序單件工時第25頁流水線內(nèi)運輸在制品定額Z3●概念：指流水線上各工序之間正在運輸或置于工位器具內(nèi)待運輸在制品數(shù)量●計算：無傳送帶間斷流水線：周轉(zhuǎn)在制品定額代替Z3有傳送帶流水線：①工作式傳送帶（強制節(jié)拍流水線）工藝在制品定額代替了運輸在制品②分配式傳送帶（自由節(jié)拍流水線）

m:流水線工序數(shù)n運：運輸批量

第26頁流水線內(nèi)保險在制品定額Z4●概念：為確保流水線碰到偶然突發(fā)事件（工序廢品超量、工具意外損壞、設(shè)備突發(fā)故障）能保證生產(chǎn)正常進行而設(shè)置在制品數(shù)量●計算：

第27頁各類流水線內(nèi)在制品定額組成

自由節(jié)拍在制品定額=Z1+Z3+Z4有傳送帶強制節(jié)拍在制品定額=Z1+Z4無傳送帶間斷流水線在制品定額=Z1+Z2+Z4

第28頁流水線間周轉(zhuǎn)在制品定額Z5●概念：因為相互關(guān)聯(lián)兩條流水線生產(chǎn)率不等形成。為確保生產(chǎn)連續(xù)設(shè)置在制品數(shù)量標準●計算公式：

T高：高生產(chǎn)率生產(chǎn)線每日工作延續(xù)時間

ρ：生產(chǎn)率r：節(jié)拍●例：供給線為加工流水線，ρ供=5件/h兩班制（16h），消耗線為裝配流水線，ρ消=10臺/h一班制工作。求線間周轉(zhuǎn)在制品用量解：第29頁流水線間運輸在制品定額Z6●采取小車工具定時運輸時：

R運：相鄰兩次運輸時間間隔

ρ供：供給流水線生產(chǎn)率●采取傳送帶運輸時：

n運:運輸批量

L:流水線間運輸裝置總長度

l:相鄰運輸批在裝置上距離第30頁2.大量流水線生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流(1)平衡線法:主要流程---A.擬定作業(yè)進度計劃.標出生產(chǎn)過程主要環(huán)節(jié)及每一作業(yè)提前期B.根據(jù)已知需求量和實際量繪製累計產(chǎn)量圖.用來比較計劃生產(chǎn)進度與實際生產(chǎn)進度C.繪製進度圖.標出各控制點實際完成工作量.並以平衡線標出控制點應(yīng)完成工作量D.比較計劃進度與實際進度.找到不能完成物流計劃原因.採取相應(yīng)錯誤(2)在制品定額法---(略)第31頁(二)單件小批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計劃1.單件小批量生產(chǎn)方式期量標準(1)產(chǎn)品生產(chǎn)周期表A.單項工程生產(chǎn)周期是指從工程開工到工程完成全部日歷時間B.成套設(shè)備生產(chǎn)周期是指從原材料投入到設(shè)備裝配完成全部日歷時間(2)生產(chǎn)提前期:是指組成成品各零件在各車間投入(或產(chǎn)出)日期距產(chǎn)品裝配產(chǎn)出日期或交貨期應(yīng)提前時間第32頁Tc=∑(Ti+Tbi)Tc表示成套設(shè)備生產(chǎn)周期.Ti表示零件在加工車間i生產(chǎn)周期Tbi表示加工車間i保險期毛坯車間加工車間裝配車間TiTbiT2Tb2Tb3T3Tc第33頁2.單件小批量生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計劃(1)任務(wù)到達方式:包含靜態(tài)到達型與動態(tài)到達型(2)任務(wù)流動模式:包含定流型與隨機型(3)作業(yè)計劃判優(yōu)標準與計劃方法:等候損失最小.換產(chǎn)成本最小第34頁(三)成批生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流1.成批生產(chǎn)方式期量標準(1)以量定時法(2)以期定量法2.成批生產(chǎn)方式生產(chǎn)物流計劃(1)耗盡時間法(2)累計編號法第35頁累計號按產(chǎn)品編制從計劃年度該產(chǎn)品出產(chǎn)第一臺（或從開始生產(chǎn)這種產(chǎn)品第一臺）開始，依成品出產(chǎn)先后次序，每出一臺增加一號，即為每一件產(chǎn)品編上一個累計編號在同一時間上，產(chǎn)品在某一步驟上累計號數(shù)，與成品出產(chǎn)累計號數(shù)相比，相差號數(shù)稱為提前量提前量與提前期關(guān)系為：

第36頁四.在制品管理(一)在制品概念與分類1.在制品概念:是指從原材料投入生產(chǎn)後.處於加工或制造過程中各種物品2.在制品分類:包含車間內(nèi)在制品與車間之間在制品第37頁WIP圖解WIP處理投入(原物料)(資金、人力、機器設(shè)備…)產(chǎn)出

(成品或半成品)InputOutputProcess第38頁(二)在制品管理要點控制在制品在生產(chǎn)過程中占用量和貯備量在制品、半成品在工作地之間、工段之間、工段與倉庫之間進行及時地記帳查對，及時結(jié)清收發(fā)賬目，妥善處理零件報廢、代用、補發(fā)等帳務(wù)處理，定時對帳，做好清點、盤存工作?？刂埔蛏a(chǎn)流程改變而造成在制品數(shù)量、規(guī)格改變。第39頁五.生產(chǎn)物流與各生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同管理(一)建立與生產(chǎn)過程配合生產(chǎn)物流協(xié)調(diào)程序1.做好作業(yè)進度控制.協(xié)調(diào)物流能力控制2.把握時機.使採購進度提前於生產(chǎn)進度3.安排好倉儲進貨及出貨進度.達到與生產(chǎn)進度最正確配合第40頁(二)落實與生產(chǎn)進度適應(yīng)生產(chǎn)物流控制體系訂單接收銷貨計劃生產(chǎn)計劃材料需求計劃材料採購材料儲存材料分配產(chǎn)品制造注意事項:1.制訂與裝配投入及產(chǎn)出計劃相一致配給和入庫安排2.注意零件成套性.對缺件剩餘件要及時管理第41頁(三)建立以生產(chǎn)計劃為關(guān)鍵生產(chǎn)物流運作機制1.生產(chǎn)部門管人員要有足夠意識重視生產(chǎn)計劃管理2.落實生產(chǎn)計劃3.實施各項管理制度4.實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)信息集成第42頁第二節(jié)企業(yè)資源計劃(ERP)MRPMRPIIERP20世紀60年代末70年代初80年代90年代末第43頁通俗版什么是ERP

一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛老婆，晚上我想帶幾個同事回家吃飯能夠嗎？”（訂貨意向）

妻子：“當然能夠，來幾個人，幾點來，想吃什么菜？”（訂單問詢）丈夫：“6個人，我們7點左右回來，準備些酒烤鴨番茄炒蛋涼菜蛋花湯。。。。。。，你看能夠嗎？”（商務(wù)溝通）

妻子：“沒問題，我會準備好，”（訂單確認）

妻子統(tǒng)計下需要做菜單，詳細要準備菜：鴨酒番茄雞蛋。。。。。。（MPS計劃）發(fā)覺需要：1只鴨，5瓶酒，4個番茄，。。。（BOM物料清單）炒蛋需要6個雞蛋，蛋花湯需要4個雞蛋（共用物料）。

第44頁打開冰箱一看（庫存信息），只剩下2個雞蛋（缺料）。來到自由市場，妻子：“請問雞蛋怎么賣？”（采購詢價）小販：“1個1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

妻子：“我只需要8個，但這次買1打?！保ń?jīng)濟批量采購）妻子："這有一個壞，換一個。"（驗收、退料、換料）

回到家中，準備洗菜切菜炒菜。。。。。。（工藝路線），廚房中有燃氣灶、微波爐、電飯堡。。。。。。（工作中心）。妻子發(fā)覺拔鴨毛最費時間（瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線），用微波爐自己做烤鴨可能就來不及（產(chǎn)能不足），于是決定在樓下餐廳里買現(xiàn)成（產(chǎn)品委外）。

第45頁下午4點，電話鈴又響：“媽媽，晚上幾個同學(xué)想來家里吃飯，你幫準備一下。”（緊急訂單）"好，兒子，你們想吃什么，父親晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？"“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋。我們不和大人一起吃，6：30左右回來?！保ú荒懿翁幚怼昂茫囟ㄗ屇銈儩M意。”（訂單確認）雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來。（緊急采購）第46頁6：30，一切準備就緒，可烤鴨還沒送來，急忙打電話問詢：“我是李太太，怎么訂烤鴨還沒送來。”（采購委外單跟催）“不好意思，送貨人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會到?！?/p>

門鈴響了，“李太太，這是您要烤鴨。請在單上簽一個字?！保炇铡⑷霂?、轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款）6：45，女兒電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個朋友回家吃飯能夠嗎？”（呵呵，又是緊急訂購意向，要求現(xiàn)貨）"不行呀，女兒，今天媽媽已經(jīng)需要準備兩桌飯了，時間實在是來不及，真非常抱歉，下次早點說，一定給你們準備好。"（ERP使用局限，要有穩(wěn)定外部環(huán)境，要有一個起碼提前期）

第47頁送走了全部客人，疲憊妻子坐在沙發(fā)上對丈夫說："親愛，現(xiàn)在咱們家請客頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用具了（設(shè)備采購），最好能再雇個小保姆（連人力資源系統(tǒng)也有接口了）。"丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”（經(jīng)過審核）妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你私房錢來補助一下，好嗎？”（最終就是應(yīng)收貨款催要）每一個合格家庭主婦都是生產(chǎn)廠長有力競爭者……第48頁MRP基本任務(wù)是：⑴從最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃(獨立需求)導(dǎo)出相關(guān)物料(原材料、零部件等)需求量和需求時間(相關(guān)需求)；⑵依據(jù)物料需求時間和生產(chǎn)(訂貨)周期來確定其開始生產(chǎn)(訂貨)時間。第49頁MRP基本內(nèi)容是：編制零件生產(chǎn)計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃，用MRPⅡ術(shù)語就是主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule，MPS)，這是MRP展開依據(jù)。MRP還需要知道產(chǎn)品零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生產(chǎn)計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數(shù)量才能準確計算出零件采購數(shù)量。所以，基本MRP依據(jù)是：⑴主生產(chǎn)計劃(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫存信息。第50頁一.閉環(huán)MRP物料需求計劃(MRP)系統(tǒng)含有從本身輸出反饋信息模塊時，就稱為閉環(huán)MRP。物料需求計劃（MRP）只是依據(jù)市場需求和主生產(chǎn)計劃提出了“提議”加工采購計劃，它只是一個自上而下計劃信息，說明了需求，不過還沒有論證實現(xiàn)可能性。所以，必須再相伴運行能力需求計劃，來驗證MRP可行性。假如能力有問題，還需要對MRP進行調(diào)整，使下達給執(zhí)行部門（車間、供給）不在是一個“提議”計劃，而是一個經(jīng)過確認可行計劃。第51頁計劃下達后，在執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)物料問題（如設(shè)計更改、廢品、外購件未能按時到貨），也可能出現(xiàn)能力問題（如定額不準、設(shè)備利用率低、設(shè)備故障、人員缺勤）。所以，當執(zhí)行中無法控制計劃實現(xiàn)時，要及時把執(zhí)行情況，反應(yīng)到計劃層，形成一個自下而上反饋信息。另外，為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境改變，還會不停地修訂計劃。沒有了反饋信息，就談不上控制。這種自上而下閉環(huán)式信息傳遞和運作，稱為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。它是最基本物料計劃與控制系統(tǒng)，也是制造業(yè)軟件配置必須滿足最起碼基本要求。第52頁二.MRPⅡ——制造資源計劃在這種管理方法中，集成了物料流動管理和資金流動管理，也就是說，把物流和資金流統(tǒng)籌考慮。而且這個系統(tǒng)中加入了計算機模擬功效，為管理者提供了決議支持功效。第53頁MRPⅡ結(jié)構(gòu)與功效MRPⅡ由3個功效模塊組成，即計劃與控制系統(tǒng)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和財務(wù)系統(tǒng)。MRPⅡ特點：與MRP系統(tǒng)相比，MRPⅡ最大特點就是實現(xiàn)了物料信息同資金信息集成以及企業(yè)管理模式集成。1、計劃一貫性和可行性。2、管理系統(tǒng)性。第54頁3、數(shù)據(jù)共享性。MRPⅡ系統(tǒng)是一個管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)庫信息進行管理，任何一個數(shù)據(jù)變動都能及時地反應(yīng)給全部部門，做到數(shù)據(jù)共享（以下列圖1所表示），在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫支持下按照規(guī)范化處理程序進行管理和決議，改變過去那種信息不一樣、情況不明、盲目決議、相互矛盾現(xiàn)象。為此，要求企業(yè)員工用嚴厲態(tài)度對待數(shù)據(jù)，專員負責(zé)維護，確保數(shù)據(jù)及時、準確和完整。第55頁第56頁4、動態(tài)應(yīng)變性。MRPⅡ系統(tǒng)是一個閉環(huán)系統(tǒng)，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變實際情況，管理人員可隨時依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件改變快速做出響應(yīng)，及時決議調(diào)整，確保生產(chǎn)計劃正常進行。它能夠保持較低庫存水平，縮短生產(chǎn)周期，及時掌握各種動態(tài)信息，因而有較強應(yīng)變能力。為了做到這一點，必須樹立全員信息意識，及時準確地把變動了情況輸入系統(tǒng)。第57頁5、模擬預(yù)見性。MRPⅡ系統(tǒng)是生產(chǎn)經(jīng)營管理客觀規(guī)律反應(yīng)，按照規(guī)律建立信息邏輯必定含有模擬功效。它能夠處理“假如怎樣……將會怎樣”問題，能夠預(yù)見相當長計劃期內(nèi)可能發(fā)生問題，事先采取辦法消除隱患，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生了再花幾倍精力去處理。這將使管理人員從忙忙碌碌事物堆里解脫出來，致力于實質(zhì)性分析研究和改進管理工作。第58頁三.ERP在MRPⅡ基礎(chǔ)上，經(jīng)過前饋物流和反饋信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供給商資源整合在一起，表達完全按用戶需求進行經(jīng)營管理一個全新管理方法。ERP在MRPⅡ基礎(chǔ)上對企業(yè)資源優(yōu)化擴展到了包含質(zhì)量管理、人力資源管理、設(shè)備綜合管理、電子商務(wù)等各個方面，實現(xiàn)對整個供給鏈有效管理。其關(guān)鍵思想就是供給鏈管理思想。第59頁ERP特點：1）在資源管理范圍方面由內(nèi)部擴展到外部2）在生產(chǎn)方式管理方面滿足企業(yè)多樣化需求3）在管理功效方面愈加全方面4）在事務(wù)處理方面增強了實時分析能力第60頁5）在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面實現(xiàn)全球化管理6）在計算機信息處理技術(shù)方面愈加先進，技術(shù)更為全方面ERP系統(tǒng)管理思想表達對整個供給鏈資源進行管理思想表達精益生產(chǎn)和靈敏制造思想表達事先計劃與事中控制思想第61頁第三節(jié)準時化生產(chǎn)JIT基本思想是:只在需要時候、按需要量、生產(chǎn)所需產(chǎn)品，故又被稱為按時制生產(chǎn)、適時生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。JIT關(guān)鍵是：零庫存和快速應(yīng)對市場改變。精益生產(chǎn)不停消除全部不增加產(chǎn)品價值工作，所以，精益是一個降低浪費經(jīng)營哲學(xué)。JustIn

Time適品·適量·適時第62頁易難足缺教育與訓(xùn)練自主研究會外部交流學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認知外部顧問指導(dǎo)全員改進活動安定化生產(chǎn)管理安定物量安定質(zhì)量安定設(shè)備安定平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)及時生產(chǎn)消除浪費創(chuàng)造利潤人員安定樣板線建設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)利用精益生產(chǎn)實施過程全貌第63頁一.JIT基本思想(一).JIT概念不投入多餘生產(chǎn)要素.只在適當時間里生產(chǎn)必要數(shù)量市場或下到工序急需產(chǎn)品.並且全部經(jīng)營活動都要有益有效.含有經(jīng)濟性第64頁(二).JIT方式

基本思想員工與事業(yè)夥伴(尊重他們、挑戰(zhàn)他們、使他們成長)流程(杜絕浪費)理念(著眼於長期思維)解決問題(持續(xù)改進與學(xué)習(xí))第65頁第1項原則

管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須所以犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。豐田長期一致理念與使命：做有益於企業(yè)、企業(yè)員工、顧客及整個社會事。建立社會與企業(yè)間、企業(yè)主與員工間互信關(guān)係。激勵員工在生產(chǎn)流程中主動改進意識，並全力配合企業(yè)對顧服務(wù)承諾確實執(zhí)行。長期理念堅持必須植基於堅定目標擬訂。為顧客、員工及社會創(chuàng)造價值堅定目標。

第66頁第2項原則

建立無間斷作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)為精實生產(chǎn)關(guān)鍵要點。是作業(yè)生產(chǎn)流程設(shè)計，也是生產(chǎn)品質(zhì)系統(tǒng)主要管控方法。係一種降低緩衝存貨單件流程作業(yè)概念。關(guān)鍵目標：去除浪費、降低成本、浮現(xiàn)問題、提升品質(zhì)。承受解決問題、思索、成長直接壓力，挑戰(zhàn)與增長工作人員思索與改進能力。

第67頁第3項原則

使用後拉式制度，以防止生產(chǎn)過剩

存貨是不得不折衷，目標依然是設(shè)法防止零件貨棧，儘可能朝向真正單件流程作業(yè)。採用看板及後拉式生產(chǎn)制度，以降低存貨並管理即時生產(chǎn)制度下材料流程與生產(chǎn)。中心思想是減少浪費、創(chuàng)造價值。第68頁第4項原則

使工作負荷平均(平準化)

生產(chǎn)均勻化，這是生產(chǎn)制度或生產(chǎn)管理者首要責(zé)任。杜絕三件浪費：Muda：未能創(chuàng)造價值。Muri：員工或設(shè)備負荷過重。Mura：不均衡。平準化是杜絕不均衡基礎(chǔ)。去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重基礎(chǔ)。實現(xiàn)無間斷流程精實效益基礎(chǔ)。第69頁第5項原則

建立馬上暫停以解決問題，一開始就重視品管文化

有問題就馬上停頓運轉(zhuǎn)，這就是在生產(chǎn)流程中內(nèi)建品質(zhì)管控真義。使問題浮現(xiàn)，讓大家看到問題，馬上找出對策。重心放在解決問題上，而不是歸咎，因為咎責(zé)只不過是另一種形式浪費。改進品質(zhì)工作最主要是人員與流程。達成支援內(nèi)建品質(zhì)及使顧客滿意能力。第70頁第6項原則

職務(wù)工作標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工基礎(chǔ)

工作標準化是豐田模式流程基礎(chǔ)之一。豐田標準化工作是持續(xù)改進與品質(zhì)基礎(chǔ)。工作標準必須夠明確，方能作為有用指導(dǎo)，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度彈性。

標準化是持續(xù)改進、創(chuàng)新以及員工成長主要基礎(chǔ)。

第71頁第7項原則

運用視覺控管，使問題無從隱藏維持工作場所乾淨整潔。利用視覺來檢視流程、設(shè)備、存貨、資訊或作業(yè)員執(zhí)行工作。視覺控管以改進流程。限制經(jīng)理人長篇大論。第72頁第8項原則

使用可靠且已經(jīng)充分測試技術(shù)以支援人員及流程解決問題最終還是靠「人」。新技術(shù)引進必須能支援人員流程與價值觀?！敢M」vs.「採行」新技術(shù)須能改進流程、促進價值之創(chuàng)造。資訊技術(shù)存在與使用，是為了支援人員與流程。第73頁原則9：栽培徹底了解並擁抱企業(yè)理念員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，並使他們能教導(dǎo)其它員工

寧願從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。不要把領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)視為只是完成工作和具備良好人際關(guān)係技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)理念與做事方法模範。一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有鉅細靡遺了解，方能成為企業(yè)理念最正確教導(dǎo)者。透過人員投入朝向目標，而達成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標。兼顧「顧客至上」理念。第74頁原則10：栽培與發(fā)展信仰企業(yè)理念傑出人才與團隊

創(chuàng)造堅實穩(wěn)固文化，使企業(yè)價值觀與信念普及並延續(xù)多年。訓(xùn)練傑出個人與團隊以實現(xiàn)企業(yè)理念，達成傑出結(jié)果。非常努力地持續(xù)強化企業(yè)文化。運用跨部門團隊以改進品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，係指員工使用企業(yè)工具以改進企業(yè)營運。持續(xù)努力教導(dǎo)員工怎樣以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)東西。第75頁原則11：重視企業(yè)事業(yè)夥伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改進重視你事業(yè)夥伴與供應(yīng)商，把它們視為你事業(yè)延伸。挑戰(zhàn)你外部事業(yè)夥伴，要求它們成長與發(fā)展，這種態(tài)度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰(zhàn)性目標，並幫助它們達成這些目標。和供應(yīng)商形成夥伴關(guān)係，但維持本身內(nèi)部能力。第76頁原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)解決問題與改進流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示東西來理論化。根據(jù)親自證實資料來思索與敘述。

即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面了解。第77頁原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮全部可能選擇，快速執(zhí)行決策

在還沒有周延考慮全部其它選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。在『根回』過程中，全部相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能解決方法，搜集他們意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應(yīng)該快速執(zhí)行。寧可事前多花時間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會遭遇什麼問題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。良好解決問題流程應(yīng)該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動（PDCA）等四要素。充分最前線學(xué)習(xí)有助於決策。第78頁原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改進，以變成一個學(xué)習(xí)型組織在建立穩(wěn)定流程後，運用改進工具以找出導(dǎo)致缺乏效率根本原因，並應(yīng)用有效對策。設(shè)計幾乎不需要存貨流程，這將使全部些人明顯看出時間與資源浪費，一旦顯現(xiàn)浪費情形，要求員工運用改進流程以去除浪費。設(shè)立穩(wěn)定人事、緩慢升遷、及非常謹慎接班人制度，以保護組織知識庫。

使用「反省」作為主要里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫全部缺點，找出防止相同錯誤再發(fā)生對策。把最正確實務(wù)標準化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每個新計畫及每位新經(jīng)理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。碰到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」第79頁(三)JIT目標1.廢品量最低2.庫存量最低(零庫存)3.準備時間最短4.生產(chǎn)提前期最短5.減少搬運6.機器損壞低(零故障)7.批量小第80頁二.JIT方式生產(chǎn)物流計劃與控制(一)JIT方式運行1.多數(shù)傳統(tǒng)生產(chǎn)與庫存管理系統(tǒng)在操作時都是靜態(tài)系統(tǒng)(標準化)2.JIT系統(tǒng)是拉動方式3.JIT採取強制性方法解決生產(chǎn)中存在不足(二)JIT作業(yè)方式:拉式作業(yè)(三)看板管理在JIT上運用第81頁管理看板生產(chǎn)效率,品質(zhì)狀況,生產(chǎn)計劃,第82頁第83頁看板顏色管理紅色:為未達成計劃綠色:為達成計劃藍色:為計劃字體:粗體表示重點項目等第84頁第四節(jié)約束理論(TOC)一.TOC基本思想及關(guān)鍵內(nèi)容約束理論於生產(chǎn)系統(tǒng)運用關(guān)鍵點:(一)重新建立企業(yè)目標和作業(yè)指標體系生產(chǎn)系統(tǒng)衡量作業(yè)指標有以下三種1.有效產(chǎn)出2.庫存3.運行費用第85頁(二)尋找系統(tǒng)資源瓶頸約束1.找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產(chǎn)出話，普通會在以下方面想方法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程原材料投入；能力（Capacity）：假如因為某種生產(chǎn)資源不足而造成市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（Market）：假如因為市場需求不足而造成市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束有效產(chǎn)出各種政策要求第86頁2.最大程度利用（Exploit）瓶頸，即提升瓶頸利用率。比如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料及時供給和充分利用；若市場需求是約束，就要給出深入擴大市場需求詳細方法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列方法來確保這個步驟一直高效率生產(chǎn)。當我們要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個約束時，要采取行動包含：(1)設(shè)置時間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序完工時間與瓶頸設(shè)備開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間，以保障瓶頸設(shè)備開工時間不受前面工序生產(chǎn)率波動和發(fā)生故障影響。緩沖時間設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動幅度和故障出現(xiàn)概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)能力相關(guān)。(2).在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定標準與方法同（1）。(3).在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢步驟。(4).統(tǒng)計瓶頸設(shè)備產(chǎn)出廢品率。(5).找出出廢品原因并根除之。(6).對返修或返工方法進行研究改進。第87頁3.使企業(yè)全部其它活動服從于第二步中提出各種辦法。

這么，才能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)其它部分與約束部分同時，從而充分利用約束部分生產(chǎn)能力。正是這一點，使得TOC不單單是一個制造理念，而是一個管理理念或經(jīng)營理念，能夠應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面協(xié)調(diào)。為簡明起見，我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：假如流水線上一臺機器是約束，那么能夠在適當?shù)胤皆O(shè)置時間緩沖，來確保流水線上其它生產(chǎn)步驟對這臺機器供給能夠滿足這臺機器生產(chǎn)需要。而當前很多企業(yè)當中正是對這點不明確，即要按照約束步驟生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程工作。普通情況下，假如那些非約束步驟追求百分之百利用率話，將給企業(yè)帶來不是利潤，而是更多在制品、約束步驟更多等候時間和其它種種浪費。而現(xiàn)在事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束步驟百分之百利用！第88頁4.打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)瓶頸。比如，工廠一臺機器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第89頁5.重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即連續(xù)改進。當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最微弱一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最微弱。千萬要記住，“今天處理方案就是明天問題所在”（Today’ssolutionistomorrow’sproblem），可能你為了突破這個約束采取了一些很好辦法，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其它步驟，這些辦法對于新約束可能無能為力！終究是哪些企業(yè)經(jīng)過TOC取得了大量收益呢？正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束企業(yè)。約束總是存在，只是這個約束和那個約束不一樣。這些企業(yè)設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少步驟，然后決定對應(yīng)企業(yè)運作（產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等）。經(jīng)過TOC，這些企業(yè)能夠利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多企業(yè)那樣：被約束所控制。第90頁(四).TOC九條管理原則標準1:追求物流平衡，而不是生產(chǎn)能力平衡。

追求生產(chǎn)能力平衡是為了使企業(yè)生產(chǎn)能力得到充分利用。所以在設(shè)計一個新廠時，自然會追求生產(chǎn)過程各步驟生產(chǎn)能力平衡。不過對于一個已投產(chǎn)企業(yè)，尤其是多品種生產(chǎn)企業(yè)，假如一定要追求生產(chǎn)能力平衡，那么即使企業(yè)生產(chǎn)能力充分利用了，不過產(chǎn)品并非都能恰好符合當初市場需求，必定有一部分要積壓。

TOC則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同時，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。它認為生產(chǎn)能力平衡實際是做不到。因為波動是絕正確，市場每時每刻都在改變；生產(chǎn)能力穩(wěn)定只是相正確。所以必須接收市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡。第91頁標準2:“非約束”利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)“約束”決定約束資源制約著系統(tǒng)產(chǎn)出能力，而非約束資源充分利用不但不能提升有效產(chǎn)出，而且會使庫存和運行費增加。第92頁標準3:資源“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。

“利用”是指資源應(yīng)該利用程度，“活力”是指資源能夠利用程度。按傳統(tǒng)觀點，普通是將資源能夠利用能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同義。按TOC觀點，二者有著主要區(qū)分：因為做所需要工作（應(yīng)該做，即“利用”）與不論需要是否，最大程度可做工作（能夠做，即“活力”）之間是顯著不一樣。所以對系統(tǒng)中“非約束”安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)“約束”。比如，一個非約束資源能夠到達100％利用率，但其后續(xù)資源假如只能承受其60％產(chǎn)出，則其另外40％產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非約束資源本身考查，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)觀點來看，它只有60％有效性。所以“利用”重視是有效性，而“活力”重視則是能行性，從平衡物流角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當閑置時間。

第93頁標準4:“約束”上一個小時損失則是整個系統(tǒng)一個小時損失。

普通來說，生產(chǎn)時間包含調(diào)整準備時間和加工時間。但在約束資源與非約束資源上調(diào)整準備時間意義是不一樣。因為約束資源控制了有效產(chǎn)出，在約束資源上中止一個小時，是沒有附加生產(chǎn)能力來補充。而假如在約束資源上節(jié)約一個小時調(diào)整準備時間，則將能增加一個小時加工時間，對應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加了一個小時產(chǎn)出。所以，約束資源必需保持100％“利用”，盡可能增大其產(chǎn)出。為此，對約束資源還應(yīng)采取尤其保護辦法，不使其因管理不善而中止或等工。增大約束資源物流方法能夠有以下幾個：

①降低調(diào)整準備時間和頻率，約束資源上批量應(yīng)盡可能大；

②實施午餐和工修連續(xù)工作制，降低狀態(tài)調(diào)整所需時間損失；

③在約束資源前設(shè)置質(zhì)量檢驗站，確保投入約束資源工件100％是合格品；

④設(shè)置緩沖步驟，使約束資源不受非約束資源生產(chǎn)率波動影響。第94頁標準5:“非約束”節(jié)約一個小時無益于增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。