【商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀研究11000字（論文）】

商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀研究—以招商銀行為例目錄TOC\o"1-2"\h\u27402商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀研究—以招商銀行為例 131107一、引言 123217二、相關(guān)概念界定及意義 221222（一）商業(yè)銀行績效管理 26443（二）商業(yè)銀行績效考評計劃 213534（三）商業(yè)銀行實施績效管理的意義 325778三、招商銀行績效管理現(xiàn)狀 38478（一）招商銀行簡介 318963四．招商銀行績效管理存在的問題及原因分析 811960（一）員工在考評流程中缺乏溝通，員工考評等級強制分布 813225（二）績效考核體系過分依賴KPI，具有一定的局限性 922506（三）商業(yè)銀行制定的績效考核體系不夠精準到位 911998（四）保障機制缺失，申訴渠道不通暢 92057五．招商銀行績效管理的優(yōu)化對策 99956（一）加強流程管理，優(yōu)化考評過程 915852（二）合理設(shè)置KPI指標權(quán)重 101530（三）注重績效管理過程，及時溝通和反饋 103731（四）采取績效申訴制度 1031212六．結(jié)論 1029213參考文獻 11【摘要】隨著現(xiàn)代經(jīng)濟全球化的發(fā)展，金融市場供給側(cè)持續(xù)深入的改革，我國持續(xù)對外開放，國內(nèi)銀行業(yè)競爭形勢也愈加激烈，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，在弱肉強食的市場競爭中要想占有一席之地，就必須提高企業(yè)人才的核心競爭力，因此企業(yè)應通過加強績效管理更好地發(fā)揮人才價值。本文選取招商銀行作為研究對象，通過對招商銀行股份有限公司（以下簡稱“招商銀行”）績效管理現(xiàn)狀進行研究分析，發(fā)現(xiàn)其存在的不足，進一步明確績效管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并提出改進提升建議和優(yōu)化方案，為招商銀行今后發(fā)展及其他銀行績效管理工作提供借鑒?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)績效管理；招商銀行；績效管理；企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；人性化管理；一、引言2020年1月24號，為深入貫徹落實黨中央、國務院決策部署，進一步發(fā)揮市場機制的決定性作用，激勵商業(yè)銀行更加有效響應國家宏觀政策，增強商業(yè)銀行服務實體經(jīng)濟、服務微觀經(jīng)濟的能力，引導和促進商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展，中央財政部金融司發(fā)布財經(jīng)124號文件《商業(yè)銀行績效評價方法》。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，有必要根據(jù)新形勢需要進行修改完善。在發(fā)展過程中各家銀行開始越來越重視績效管理，因為只有績效激勵到位，才能促進員工積極性。而績效的管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略如今已然得到了大家的廣泛重視。人才競爭的日益加劇所導致的人才流失已成為最主要的威脅之一?；谝陨锨闆r，許多商業(yè)銀行已經(jīng)開始意識到加強績效管理的重要性。商業(yè)銀行想要保持持續(xù)的生存能力就必須加快建立符合現(xiàn)代市場發(fā)展要求的績效管理制度。現(xiàn)以招商銀行股份有限公司為例，分別闡述銀行績效管理辦法的內(nèi)涵以及特點，分析商業(yè)銀行績效管理的必要性，對招商銀行績效管理存在的問題及原因分析，提出商業(yè)銀行實施績效管理的關(guān)鍵策略。二、相關(guān)概念界定及意義績效管理就是各級管理者通過績效管理確保下屬員工的工作結(jié)果與組織戰(zhàn)略目標保持一致。企業(yè)通過不斷改善績效管理形式，最終確定工作整體戰(zhàn)略方向。把握績效管理的概念需注意以下三點:1.績效管理是一種手段和過程。績效管理不單強調(diào)績效結(jié)果，而且重視達成績效目標的過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效過程管理、績效考核、績效反饋、績效結(jié)果應用五個環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出問題，都會影響到組織的最終績效水平。不僅如此，績效管理還是一個強調(diào)管理者和員工持續(xù)溝通的過程，溝通貫穿于整個績效管理過程的始終,管理者通過與員工溝通了解績效現(xiàn)狀，設(shè)定績效目標、分析績效差距、尋求解決方案進行績效反饋，從而提高績效水平。因此績效管理不是最后的簡單評價，而是通過控制整個績效周期中環(huán)環(huán)相扣的各個環(huán)節(jié)，來達到提升績效水平，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目的。2.績效管理是管理者的責任和義務，即組織內(nèi)各類管理工作都是圍繞績效管理工作展開的,組織的每一個決策和行動都處于績效管理的范疇之中,績效管理是全體管理者的職責[1]?？冃Ч芾響撊谌朊總€階層管理者的日常工作中，而不能渾水摸魚或是置身事外，正確的做法是：在日常工作中，管理者就積極主動地投身于績效管理的工作中，認真研究所處企業(yè)的績效管理體系，摸清企業(yè)內(nèi)部管理工作的不足，最后配合各個部門整改出符合企業(yè)發(fā)展方向的績效管理系統(tǒng)。3.績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?，任務管理的目的僅僅圍繞實現(xiàn)當期的某個任務目標，而績效管理則是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的一系列中長期目標。從而對組織不同層面的績效進行有效管理。因此，管理者應該將組織的績效管理工作置于戰(zhàn)略高度去考察和把握，使組織不同層次和不同單元的工作績效始終指向戰(zhàn)略目標，并保持動態(tài)協(xié)調(diào)一致和相互支撐，從而最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（一）商業(yè)銀行績效管理1.商業(yè)銀行績效管理商業(yè)銀行績效管理是一種對組織資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到銀行目標并且實現(xiàn)客戶期望的過程?？冃Ч芾碜鳛閭鲗髽I(yè)方針、目標、任務的載體，它的建立有助于銀行內(nèi)部核心價值觀共識與認同，是衡量商業(yè)銀行良性管理與可持續(xù)發(fā)展的重要指揮棒。2.商業(yè)銀行績效管理的具體內(nèi)容商業(yè)銀行績效管理具體內(nèi)容包括：績效計劃定制、績效監(jiān)督與指導、績效結(jié)果評估、績效反饋與應用四大方面?？冃в媱澏ㄖ剖巧虡I(yè)銀行設(shè)計一套與銀行策略緊密相關(guān)、覆蓋銀行業(yè)務各個方面和組織各個層級的績效計劃體系?？冃ПO(jiān)督與指導是商業(yè)銀行為績效計劃的實現(xiàn)進行定期和不定期的溝通、分析問題、解決問題并激勵員工達成銀行目標?？冃ЫY(jié)果評估是商業(yè)銀行評估組織各個層級的績效表現(xiàn)、對表現(xiàn)結(jié)果進行雙向的溝通并制定績效改進計劃?？冃Х答伵c應用是商業(yè)銀行利用績效結(jié)果制定員工發(fā)展計劃、進行薪酬的評定、以及實施員工的人事調(diào)整、使商業(yè)銀行績效管理處在一個良性的環(huán)境中運行。（二）商業(yè)銀行績效考評計劃1.關(guān)鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator,KPI)是目標管理(ManagementByObjective,MB0)與帕累托定律(“20/80”定律)的有機結(jié)合，企業(yè)通常稱之為“KPI指標”，它對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行全面的分解，分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素，繼而從中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標，是把公司戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具[3]。2.360度績效評估法，又稱全方位績效考評法。其特點是評價維度多元化，該方法通過員工對自己考評，同事考評，上級考評，顧客考評等多維度綜合進行環(huán)評[4]。通過各方面的意見反饋，從而清楚自身的長處和短處，達到提高自身專業(yè)素養(yǎng)的目的。（三）商業(yè)銀行實施績效管理的意義商業(yè)銀行的績效管理體系能有效衡量商業(yè)銀行在總體戰(zhàn)略、流程等方面，為員工薪酬和職位的提升提供數(shù)據(jù)依據(jù)，從而調(diào)動各部門員工的積極性，養(yǎng)成憂患意識，從而提高員工的工作效率，實現(xiàn)各崗位的匹配優(yōu)化，實現(xiàn)以貢獻率的提高為標準的人力資源管理水平的提高[2]?？冃Ч芾碓谏虡I(yè)銀行的發(fā)展中占據(jù)著不可或缺的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面1.具有激勵作用通過績效管理對績效進行科學合理的分配，對達到優(yōu)秀績效指標的員工進行獎勵，對未達到指標的員工進行懲罰，從而來提升員工的主觀能動性。2.有利于發(fā)現(xiàn)自身短板的作用銀行績效主要是通過人來完成的，通過績效管理的過程，可以及時發(fā)現(xiàn)各崗位員工的短板之處，然后進行針對性的改進，以達到績效目標的要求。3.有利于商業(yè)銀行調(diào)節(jié)管理機制作用通過績效管理，可以發(fā)現(xiàn)影響員工能力發(fā)揮和績效產(chǎn)出的客觀障礙。這些障礙主要指組織的管理支持是否到位，商業(yè)銀行目標設(shè)定是否合理，組織結(jié)構(gòu)是否臃腫，績效管理流程是否簡潔高效，激勵機制是否公平，以及各層級管理者的素養(yǎng)是否到位。如果存在這些障礙，組織需要正視并且能夠及時加以改進。三、招商銀行績效管理現(xiàn)狀（一）招商銀行簡介招商銀行1987年成立于中國改革開放的最前沿——深圳蛇口，是中國境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國家從體制外推動銀行業(yè)改革的第一家試點銀行。成立32年來，招商銀行始終堅持“因您而變”的經(jīng)營服務理念，品牌知名度日益提升。在英國權(quán)威金融雜志《銀行家》公布的2019年全球銀行品牌1,000強中，招商銀行品牌品牌價值位列全球第9位，一級資本位列全球第19位；在《財富》世界500強榜單中，招商銀行連續(xù)8年強勢入榜。2020年1月13日，入選2020胡潤至上優(yōu)品獲獎名單。2020年3月，入選2020年全球品牌價值500強第74位。截至2021年12月31日，招商銀行境內(nèi)外分支機構(gòu)逾2000家，在中國大陸的140余個城市設(shè)立了服務網(wǎng)點，擁有8家境外分行和2家境外代表處，員工8萬余人。此外，還在境內(nèi)全資擁有招銀金融租賃有限公司，控股招商基金管理有限公司,持有招商信諾人壽保險有限公司50%股權(quán)﹑招聯(lián)消費金融公司50%股權(quán)﹔在香港全資控股永隆銀行有限公司和招銀國際金融控股有限公司。（二）招商銀行員工績效管理現(xiàn)狀（這部分內(nèi)容我們重點要去了解招商銀行目前在績效管理方面有什么的一個現(xiàn)狀？）招商銀行所處的金融服務服務業(yè)是服務型行業(yè)，顧客服務是其重要的產(chǎn)出，顧客的滿意程度決定著企業(yè)的效益，人力資源是其核心競爭力的重要構(gòu)成部分。除此之外，招商銀行在市場化進程中，招商銀行實行績效管理，發(fā)揮人力資源的最大效用，是招商銀行成功的重要保證。近年來，招商銀行持續(xù)推進“輕型銀行”建設(shè)，實現(xiàn)了“質(zhì)里、效益、規(guī)模”動態(tài)均衡發(fā)展，結(jié)構(gòu)更安全,特色更鮮明,模式更清晰○截至2020年12月31日,招商銀行資產(chǎn)總額83614.48億元s較上年末增長12.73%,資產(chǎn)規(guī)模增速為近5年來新高:2020年度實現(xiàn)歸屬于本行股東凈利潤973.42億元，同比增長4.82%）實現(xiàn)營業(yè)收入2904.82億元,同比增長7.70%o不良貸款率1.07%,較上年末下降0.09個百分點·﹔撥備覆蓋率437.68%,較上年末上升10.90個百分點。面向未來，招商銀行提出“金融科技銀行”新定位,'緊'緊圍繞客戶需求，深度融合科技與業(yè)務,以科技敏捷帶動業(yè)務敏捷，創(chuàng)造最佳客戶體驗。1.績效考核原則1.分層考核單元原則。招商銀行依據(jù)行內(nèi)組織層級、崗位類別，將績效考核分為不同考核單元，以此達到考評單元的績效比較，增加行內(nèi)績效考評的合理性和可比性。2.雙維度績效考評原則。招商銀行對被考評人采用“業(yè)績”，“能力”兩個維度進行綜合評價，業(yè)績指行內(nèi)員工指標完成情況，能力維度反映被考評人完成指標時所具備的具體表現(xiàn)。3.績效強制分布原則。招商銀行通過考評單元將績效結(jié)果強制分布比例，以此達到激勵作用，激發(fā)員工積極性，讓不管是高、中層管理者，還是基層員工都時刻保持警惕感。2.績效考核單元除:績效考評單元按干部和員工劃分如下兩表所示。4表3-1·招商銀行福州分行部門干部績效考評單元考評分類、考評單元、人員范圍。根據(jù)所屬崗位的不同層級，將考評分類劃分為分行部門一把手和分行部門員工，進而層層遞進細分為六個考評單元即前中臺部門干部、后臺部門干部、監(jiān)察部干部、前中臺部門員工、后臺部門員工和監(jiān)察部員工。3.考核指標的現(xiàn)狀刪除:通過走訪分行的方式當面了解招商銀行對于考核指標的現(xiàn)狀，招行在全行推廣實施“業(yè)績-能力”雙維度年度考評，這逐漸成為招行人才評價的一套工具和方法，考評規(guī)則包括業(yè)績和能力兩個維度，每年對員工全年工作進行年度考核，采用強制分布。招商銀行通過考核指標直接體現(xiàn)員工工作能力，績效考評指標（KPI）是員工業(yè)績情況的依據(jù)，包括業(yè)績、能力雙維度指標。雙維度指標之間不加權(quán)，不求和，具體以百分制形式記分。第一點，業(yè)績指標。業(yè)績指標是反映員工核心工作完成度和具體效果的直觀體現(xiàn)。按照所屬的考評單元差異，業(yè)績指標主要運用于部門KPI和個人KPI，具體如下表表3-2招商銀行業(yè)績考核指標體系層級考評單元業(yè)績維度指標得分干部層分行前中臺部門干部部門KPI得分分行后臺干部部門KPI得分部門員工層分行部門員工部門KPI得分*20%+個人KPI*80%根據(jù)兩個不同層級，制定不同層級的業(yè)績指標考核體系。對于中層干部而言，根據(jù)所屬的部門、團隊以及正副職的差異，賦予不同的考核權(quán)重，對于主管和員工而言，通過部門和個人KPI得分兩個維度進行考核，個人KPI得分權(quán)重偏重。第二，能力指標。能力指標是員工工作態(tài)度、崗位履職情況的體現(xiàn)。具體打分如下表表3-3招商銀行福州分行員工能力指標考核體系層級考評單元能力指標得分干部層分行前中臺部門干部360度測評分*90%+干部履職能力*10%后臺部門干部360度測評分*90%+干部履職能力評分*10%部門員工層分行部門員工分行部門員工360度測評*90%+違規(guī)積分*10%對于能力維度，招商銀行采用360度測評、干部履職能力、違規(guī)積分等方面，考評權(quán)重依據(jù)所屬不同層級劃分。分行部門干部以帶領(lǐng)團隊、協(xié)同合作完成招行全年戰(zhàn)略目標為主。所以，對于干部層的能力指標測評除360度測評分占90%的權(quán)重外，加上10%的干部履職能力評分?？紤]到業(yè)務存在風險性和合規(guī)性，對于各部門員工的考核權(quán)重除360度測評分占90%的權(quán)重外，加上違規(guī)積分*10%。對于能力指標的明細，根據(jù)干部和員工所處的角色不同，制定不同的指標內(nèi)容及評分標準，通過360能力測評得出對應分數(shù)，指標明細具體如下兩表表3-4招商銀行部門干部能力指標明細序號指標名稱評價標準1有使命感對所在職位負責，對招行忠誠，具有較強的敬業(yè)精神2敢于擔當敢于承擔錯誤，堅守崗位原則，敢作敢當，積極進取3用心做事對待事情認真負責，實事求是，為完成全行戰(zhàn)略目標全力以赴4公道正派政治覺悟高，公正廉明，為人正派，公平公正5善待隊伍善待團隊，擅長管理，對下屬員工具有培養(yǎng)意識，創(chuàng)造樂觀積極的團隊氛圍6遵紀守法遵守國家法律規(guī)章制度，身體力行，嚴明律己7專業(yè)專注具備所在管理崗位的專業(yè)知識，言傳身教，積極解決團體工作問題任職干部能力指標主要從有使命感、敢于擔當、用心做事、公道正派、專業(yè)專注、善待隊伍、遵紀守規(guī)七個方面進行考評衡量，通過360度能力打分系統(tǒng)，由對應的上級、平級、下級打分，全面衡量任職干部的履職能力。表3-5招商銀行部門員工能力指標明細序號指標名稱員工具備基本的要求（1-10分）員工具備較高的要求（11-20分）1崗位知識具有符合所在崗位的基礎(chǔ)知識，能有效解決日常工作遇到的問題具有較強的專業(yè)知識，能獨立快速完解決棘手問題并擅長教導他人2溝通能力具備一定溝通能力，日常工作能有效表達觀點和意見，但仍需提高具備較強的溝通能力，熟練與上級溝通，具有一定的語言說服力和影響力3執(zhí)行能力執(zhí)行能力一般，基本能跟上上級工作安排執(zhí)行能力較強，具備制定解決問題處理方案的能力，高質(zhì)量完成上級工作的落實4團隊協(xié)作能力基本能與同事一起工作，服從上級任務安排，協(xié)同完成工作團隊協(xié)作能力較強，營造積極向上的團隊氛圍，組織利益高于個人利益5責任心責任意識仍需提高，偶爾需要上級督促才能完成工作責任心強，自我規(guī)劃工作進度，敢于擔當，腳踏實地，在完成自己工作的同時幫助團隊解決問題員工能力指標主要從崗位知識、溝通能力、執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力、責任心五個方面進行考評衡量，通過上級打分，衡量員工工作綜合能力。1.能力指標權(quán)重關(guān)系對于任職干部的360度測評中，主要從上級、平級、下級、客戶等不同角度設(shè)置參評人，根據(jù)參評人身份的不同，設(shè)置不同的評分權(quán)重。根據(jù)部門干部和部門員工崗位的差異，設(shè)置不同的評分權(quán)重，具體如下兩表表3-6招商銀行福州分行部門負責人360度能力測評打分權(quán)重參評人人員范圍評分權(quán)重說明上級參評人分行行長10%分值為分行行長，分管行領(lǐng)導對被評人測評分的平均值分管行領(lǐng)導10%同級參評人分行部門負責人10%分值為其他部門負責人對被考評人測評分的平均值下級參評人本部門下級15% 分值為本部門下級和內(nèi)部客戶對被考評人測評分的平均值內(nèi)部客戶55%對于部門干部層，設(shè)置了三個維度（上級、同級、下級）進行打分，上級設(shè)分行行長和其他行領(lǐng)導，同級為分行部門負責人，下級為本部門的下屬員工和內(nèi)部客戶，由于招商銀行服務至上的理念，所以內(nèi)部客戶的權(quán)重最高。表3-7招商銀行福州分行部門員工360度能力測評打分權(quán)重參評人人員范圍評分權(quán)重說明上級參評人部門負責人70%分值為所在部門負責人對其測評分下級參評人本部門員工30% 分值為部門其他員工對其測評分的平均值對于部門一線員工，設(shè)置兩個維度（上級、下級）進行打分，上級為部門負責人，部門負責人對下屬員工的工作情況最為了解，所以權(quán)重最高，下級參評人為本部門其他員工。2.績效考核等級通過雙維度考評體系，應用雙維度矩陣對各考評單元的員工進行績效認定和比較，矩陣內(nèi)從左往右表示業(yè)績更加突出，從下往上表示能力更加突出，用七個績效考評等級表示，在考評單元內(nèi)各績效等級呈強制分布?？冃Э荚u矩陣如下圖所示圖3-1能力維度能能力維度能A3能力突出，業(yè)績較好A1業(yè)績能力均突出B3能力尚可業(yè)績較差B1業(yè)績能力均居中A2業(yè)績突出能力較強C業(yè)績能力均落后B2業(yè)績較好能力有待提高業(yè)績維度業(yè)績維度表3-8招商銀行福州分行績效強制分布比例圖招商銀行員工績效分布比例如下表：A1A2A3B1B2+B3+C上限比例（不多于）隨其他等級而定下限比例（不少于）10%15%15%10%A1，A2，A3合計人數(shù)不超過考評單元的40%，且A1，A2應分別不超過10%、15%，B2、B3、C合計人數(shù)不少于10%。對于招商銀行的績效等級，A1表示業(yè)績和能力均突出；A2表示業(yè)績突出，能力較強；A3表示能力突出，業(yè)績較好；B1表示業(yè)績和能力均居中；B2表示業(yè)績較好，能力有待提升；B3表示能力尚可，業(yè)績較差；C表示業(yè)績和能力均居后。3.應用現(xiàn)狀根據(jù)雙維度考評結(jié)果，依據(jù)員工年度考評等級，將運用于年度績效獎金分配、年度調(diào)薪、職業(yè)發(fā)展專業(yè)序列評審、任職調(diào)整和崗位調(diào)整等方面，有針對性的差異化實施激勵[6]。A1、A2、A3實施力度不同的正向激勵，B2、B3、C實施力度不同的負向激勵，B1視情況適當激勵。原則上不得因一個年度績效考評結(jié)果影響員工多個年度的職業(yè)發(fā)展?？冃гu價結(jié)果的應用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)。年度考評結(jié)果公布后，總行及分行人力資源部會組織各單位開展年度績效考評反饋工作?？荚u等級為B1及以上的員工，一般由直接上級進行績效反饋溝通；考評等級為B2及以下的員工，一般由所在單位一把手進行溝通。溝通過程中，反饋責任人應就業(yè)績與能力兩方面的具體表現(xiàn)向員工進行反饋，肯定員工的優(yōu)秀之處，同時指出不足，并幫助員工提出改進方法，促進員工進一步提升自身的業(yè)績和能力。四．招商銀行績效管理存在的問題及原因分析（一）員工在考評流程中缺乏溝通，員工考評等級強制分布在招商銀行績效管理制度中，上級領(lǐng)導有權(quán)調(diào)配員工下屬的績效，所以會存在領(lǐng)導對不滿的下屬私自扣除績效的問題。對于銀行來說，領(lǐng)導扣除員工績效有許多原因，對于業(yè)績差的員工來說，扣除績效無可厚非，但是招商銀行員工績效管理制度的缺點就是領(lǐng)導能夠私自扣除員工績效，這對于員工來說，打擊了員工的積極性，對銀行來說也是非常不利的。對于績效強制分布的原因，總結(jié)以下三點。1.事先不溝通，員工與人力溝通方面的缺失考評制定環(huán)節(jié)缺失，考評方案溝通不到位，員工業(yè)績表現(xiàn)具體情況如何、業(yè)務表現(xiàn)處于什么水平才會得B2，員工自己本身不知會、不知達。在實際執(zhí)行中只是粗線條的對任務目標按部門、逐級分解，對不同的人如總經(jīng)理、主管、一線員工等設(shè)立不同的貢獻系數(shù)，更粗線條的設(shè)置一個非財務目標的分值。并沒有真正做到逐級充分溝通，各級之間把所有考慮到的問題、情況、各個方面因素均涉及到績效考核體系中。在年度績效考評評分出來后員工并沒有有效的溝通鏈接，導致自身績效被強制分布。2.考評事中不透明招商銀行《關(guān)于推廣實施員工雙維度考評指導意見》于2012年發(fā)布，文件中明確指出招商銀行績效管理是由制定目標、回顧輔導、績效考評、結(jié)果運用四大環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)管理過程，績效管理≠績效考評。但在招商銀行的實際操作中，分行網(wǎng)點往往只關(guān)注結(jié)果，忽略了其余環(huán)節(jié)，過程管理未受到重視。尤其是部分招行管理者在績效過程管理中的缺位，導致過程不透明，加重了員工對績效考評的不滿與懷疑。3.考評事后不回檢在員工拿到不滿意的考評結(jié)果后，缺失對自我及考評過程的評價，自我哪方面導致此考評結(jié)果，自我需要哪方面的加強，事后不回檢，應付了事、避重就輕，都將導致員工與管理者信息不對稱，令員工難以接受，績效改善效果不佳，績效管理工作未能形成良好循環(huán)。（二）績效考核體系過分依賴KPI，具有一定的局限性招商銀行績效考評過分依賴關(guān)鍵績效指標KPI，KPI理論核心是企業(yè)80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應當抓住主要矛盾，重點評估與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。但招商銀行依靠KPI設(shè)置雙維度考評體系具有局限性，進入現(xiàn)實的管理場景中，KPI在商業(yè)銀行員工績效管理中依然是一個“有限的工具”。行內(nèi)員工事無巨細的依靠KPI來支撐運作，仍然不足以實現(xiàn)招商銀行戰(zhàn)略協(xié)同。（三）商業(yè)銀行制定的績效考核體系不夠精準到位招商銀行過分注重考評，把績效管理等同于績效考評，導致績效考核體系的最終引導目標不能與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標吻合，最后使得績效考核體系流于形式，最終為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核[6]。對于招商銀行出現(xiàn)過分注重考評結(jié)果的問題原因，總結(jié)以下兩點：績效考評缺乏最終的反饋評價機制績效管理如同做了一張試卷，核對答案后，并沒有尋求考試中錯題的正確答案，更沒有對考試進行分析點評從中吸取經(jīng)驗教訓一樣。由于人才的缺乏使商業(yè)銀行的績效考核體系疲軟無力，看不到其巨大的指導效果，從而使領(lǐng)導、員工忽視他的存在，形成惡性循環(huán)，使績效考核體系限于不能提升的死角。招商銀行績效管理意識缺乏，員工參與感偏低中高層領(lǐng)導者沒有發(fā)揮績效全流程的積極作用，缺乏績效管理意識，并且這套員工績效考評體系缺乏員工評價體系，沒有讓員工感受到是績效管理的參與者。（四）保障機制缺失，申訴渠道不通暢在現(xiàn)行的招商銀行績效考評體系中，未實施有效的績效深入措施，員工在面對自己的績效考評結(jié)果時，如有不滿或存在疑問，無法通過有效的渠道申請自身的訴求，面對不滿的考評結(jié)果往往只能被動接受。這種情況對員工個人而言格外影響其主觀能動性，最終破壞部門整體績效水平。對于未建立有效申訴渠道的原因，筆者認為是其績效考核體系保障機制的缺失，一個制度的良好運行需要每一環(huán)節(jié)建立對應的保障機制，才能使整個體系更加完善。五．招商銀行績效管理的優(yōu)化對策（一）加強流程管理，優(yōu)化考評過程對于招商銀行在考評流程中存在的溝通問題，筆者總結(jié)三點建議優(yōu)化考評流程。1.建立績效輔導機制，加強非正式溝通溝通非正式溝通的優(yōu)點是及時性，不受時間空間的限制，員工根據(jù)自身所處的崗位，將個人對考核中遇到的問題直接向上級傳遞，讓管理者明確員工問題的現(xiàn)狀，并展開輔導，員工通過了解自身的不足，提出相對應改進計劃，進而提升員工考核水平。2.加強考評事中透明度建立合理完整的考評體系。在考評過程中，首先應當考察員工的全面表現(xiàn)和綜合素質(zhì)，由制定目標、回顧輔導、績效考評、結(jié)果運用四大環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)管理。由于績效考評的時間通常較長，因此在此過程中出現(xiàn)的人員缺位等因素也要納入考評體系中。在考評的多維度中，應以員工的實際工作情況為中心合理制定評價標準，杜絕“謀私”等現(xiàn)象妨礙透明化管理考察。3.建立考評回檢制度或模擬考評制考評過程中難免會出現(xiàn)遺漏、疏忽等情況，因此應當建立考評回檢制度或者模擬考評制。如果出現(xiàn)員工對自身的考評結(jié)果不滿的情況下，應當先調(diào)查事實，如果條件允許，予以事后補償，并對相應的領(lǐng)導人員進行問責，扣除相應績效。（二）合理設(shè)置KPI指標權(quán)重關(guān)鍵績效指標KPI（可設(shè)置權(quán)重60%）。關(guān)鍵指標可以分為兩種情況；第一種是由銀行總體戰(zhàn)略解碼得到的KPI，如員工業(yè)務類KPI，有效客戶數(shù)，營收凈收入、日均存款增量、貸款不良資產(chǎn)生成等，此類KPI積分規(guī)則相對容易，加減乘除即可[8]。另一種是由內(nèi)而外的職責類KPI，主要考核過程和基本規(guī)范，如柜員每月五筆打字速度考核，大堂經(jīng)理辦理儲蓄卡熟練程度，對于此類KPI，可采用“紅綠燈檢視表”，讓員工操作過程數(shù)據(jù)化和具體化，提前界定標準，綠燈加分，紅燈減分，摒棄機會主義，讓好結(jié)果來源于好過程。設(shè)置關(guān)鍵任務GS（可設(shè)置權(quán)重40%）。GS是GoalSetting英文縮寫，代表關(guān)鍵任務，主要來源于總行年度重點任務的分解和分行行長辦公室督辦的任務。如招商銀行溫州分行“王曉峰牙科連鎖綜合化經(jīng)營虛擬團隊”，由交易銀行部牽頭，任務開展2個月，協(xié)同作業(yè)分公司區(qū)域團隊、零售銀行部、財富管理部，開設(shè)6個公司結(jié)算賬戶，即將落地150余人代發(fā)業(yè)務，全年聚合收款預計700-800萬元。如能執(zhí)行GS，對于績效管理就可以很好體現(xiàn)做什么，考什么的原則，更換處理局部與整體的關(guān)系[9]。（三）注重績效管理過程，及時溝通和反饋績效管理不是單純的目標管理?？冃Ч芾淼哪康牟⒉粌H限于評價組織或員工業(yè)績，績效管理的真正內(nèi)涵在于過程管理與控制，從而為提升企業(yè)價值起到促進作用?？冃贤ㄅc反饋應當貫穿整個績效管理過程。在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足。在溝通方面，應當建立更加完善和方便的溝通渠道，確保溝通內(nèi)容能夠有效相互傳達到對方?？冃Ч芾砉ぷ魇巧舷录壷g一起完成的，并且是以合作的方式來完成。它是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通[10]。有效的溝通能夠解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，通過定期溝通，使員工存在的疑惑很輕松得以解決，從而提高工作效率。（四）采取績效申訴制度對于未建立有效績效申訴渠道的問題，招商銀行應采取績效申訴制度，讓員工有渠道通過申訴來糾正考評過程中可能出現(xiàn)的疏漏和不合理的環(huán)節(jié)。申訴制度既可以是員工的維權(quán)渠道，也可以是員工或者干部互相揭發(fā)徇私舞弊等作假行為的投訴渠道。在開展全流程績效管理過程中，“績效申訴”是其中重要環(huán)節(jié)，也