美、日、歐三國服務外包模式比較

美、日、歐三國服務外包模式比較

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀外包是一種將包由責任轉(zhuǎn)移到核心內(nèi)容的合同，并通過將包從包中持續(xù)獲取產(chǎn)品和服務，提高其競爭優(yōu)勢的公司管理模式。根據(jù)外包對象的性質(zhì),可將外包分為制造外包(manufacturingoutsourcing)和服務外包(serviceoutsourcing)。制造外包通常是指對生產(chǎn)制造活動的外包。在企業(yè)的所有外包活動中,除制造外包之外的其他外包活動都可被稱為服務外包。服務外包具體可分為設施管理外包、信息系統(tǒng)外包、人力資源外包、物流外包、研究與開發(fā)外包、財務管理外包和售后服務外包等。根據(jù)外包目的地是否在國內(nèi),服務外包又可分為在岸服務外包(onshoreserviceoutsourcing)和離岸服務外包(offshoreserviceoutsourcing)。簡單地講,離岸服務外包就是公司將其服務業(yè)務交給其他國家的獨立企業(yè)來做的一種經(jīng)營方式。目前,離岸服務外包活動已在全球范圍內(nèi)廣泛展開。依據(jù)TowerGroup的估計,美國各種模式的信息離岸外包投資在2006年將高達382億美元,年復合增長率為11.2%。ForresterResearch預期未來15年將有330萬個美國白領(lǐng)職位、總值1360億美元的工資轉(zhuǎn)移至印度、俄羅斯及中國?？鐕镜碾x岸服務外包業(yè)務無疑給各接包國帶來了巨大收益,成為其發(fā)展經(jīng)濟的一個良好契機,對印度而言尤其如此。印度是全球境外服務外包的最大目的地國,其市場份額在80%以上。根據(jù)McKinsey的一項研究估計,印度由IT產(chǎn)業(yè)拉動的服務出口將在幾年內(nèi)增長10倍,從2001-2002年的15億美元增加到2008年的170億美元,使它成為世界上增長最迅速的一個產(chǎn)業(yè)。Bain咨詢公司在日前的一份報告中預計,印度的離岸業(yè)務市場到2006年將增加57%,而俄羅斯屆時也將增加45%?？梢?離岸服務外包市場的競爭日趨白熱化。眾所周知,我國現(xiàn)已成為名副其實的“世界加工廠”,是各跨國公司離岸制造外包的首選國。如今,適逢跨國公司離岸服務外包的熱潮,如何抓住有利時機,趕超印度,爭取成為“世界辦公室”,更快更好地發(fā)展經(jīng)濟是我國面臨的一項艱巨任務。然而,各國跨國公司的外包模式并不相同,國內(nèi)外學術(shù)界有關(guān)外包模式的研究又不多見,這就給我國承接外包業(yè)務帶來重大挑戰(zhàn)。在可供參考的文獻中,劉景江一文具有很強的代表性。他在其論文中具體闡明了外包模式的種類,分析了美國和日本兩種不同的外包模式及其原因,并提出了我國應該采取的外包模式。然而,作者在其論文中沒有提及歐盟的外包模式,且其所分析的外包活動的潛在假設類型是制造外包。而服務的無形性、不可分離性、可變性和易消失性特征決定了服務外包尤其是離岸服務外包與制造外包是存在較大差別的,其外包模式也必然不盡相同。因此,深入研究美國、日本、歐盟三個不同國家和地區(qū)跨國公司的離岸服務外包模式,具有深遠的現(xiàn)實意義。二、傳統(tǒng)外包模式美國是開展離岸服務外包最早也是最多的國家,在全球外包開支中,美國約占三分之二,2000-2004年,美國對海外各類承包商的投資年增長22.5%,幾乎是此前5年的1.5倍。美國國際數(shù)據(jù)公司(IDG)預測:到2007年,美國整個IT行業(yè)23%的職位都將設在海外。美國首選的離岸目的地國是印度,據(jù)統(tǒng)計,美國本土90%企業(yè)的60%的軟件開發(fā)外包到了印度。這是因為美國跨國公司為了降低服務成本,為顧客提供及時、優(yōu)質(zhì)的服務,常常實行整體性外包,即把某些服務的整個流程而不是某一項功能外包出去,這就要求接包方不僅具有廉價、能干的雇員,且具有良好的項目管理能力與組織協(xié)調(diào)能力。而印度企業(yè)尤其是IT企業(yè)正好具備了這些條件。美國跨國公司的離岸服務外包模式如圖1所示。由于美國大型跨國公司廣泛采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)來管理企業(yè),外包決策在事業(yè)部層就可以做出。各事業(yè)部具有較大的權(quán)利,彼此之間相對獨立,其所開展的業(yè)務的價值鏈環(huán)節(jié)也各不相同。在這種情況下,各事業(yè)部從自身利益出發(fā),紛紛將各種輔助性或非核心的服務活動整體外包出去,即直接將某些不影響企業(yè)核心能力的價值鏈環(huán)節(jié)外包給印度等成本低、質(zhì)量有保證的國外企業(yè)來運營。實行業(yè)務外包后的跨國公司比外包前顯得更精干,使得公司能更好地將企業(yè)資源集中到核心業(yè)務中去。由于外包后的公司業(yè)務部門減少,管理更加簡單,組織結(jié)構(gòu)猶如一個倒立的大寫英文字母T,因此,我們把美國跨國公司的離岸服務外包模式稱為倒T型模式。美國IBM公司的外包活動就是這種模式的典型代表。據(jù)《華爾街日報》稱,IBM在2003年將美國本土4730個編程工作崗位轉(zhuǎn)移到了印度等國。2005年,IBM又將呼叫業(yè)務外包給了擁有9000名員工的印度本土呼叫中心Dakshe-Services公司,并在印度大規(guī)模招聘雇員,計劃新招14046人。與此同時,IBM宣布進行全球裁員1萬至1.3萬人,美國本土和歐洲成為“重災區(qū)”。IBM的雇員在印度與美國等地一增一減的做法看似矛盾,實則是IBM應對離岸外包的有效選擇。隨著IBM的各事業(yè)部紛紛將軟件編程與測試及呼叫服務等客戶管理職能外包,公司總部相應的職能機構(gòu)已經(jīng)沒有存在的必要,精簡人員與組織部門就順理成章了。三、企業(yè)間的深化合作自20世紀90年代初以來,日本經(jīng)濟一直處于低迷狀態(tài),增長乏力,這給日本企業(yè)的生存形成了巨大壓力。隨著世界范圍內(nèi)服務外包熱潮的推進,日本企業(yè)也緊隨美國企業(yè)之后,加入了離岸服務外包活動的行列。但其外包模式受到日本文化和公司治理結(jié)構(gòu)的深刻影響,不同于美國。在日本,由于單一民族文化的影響,企業(yè)間的關(guān)系是金字塔型的,這在日本制造業(yè)尤其是大型汽車制造企業(yè)如本田、豐田等企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。位于金字塔頂端的企業(yè)處于支配地位,與它形成直接供給關(guān)系的企業(yè)稱為一級接包商,與一級接包商形成直接供給關(guān)系的企業(yè)稱為二級接包商,如此類推。上下游企業(yè)因長期業(yè)務形成了固定的業(yè)務路徑及彼此信賴的企業(yè)間和人際間的穩(wěn)固關(guān)系,這造就了日本企業(yè)間特有的金字塔型結(jié)構(gòu)關(guān)系。在日本離岸服務外包尤其是離岸軟件服務外包領(lǐng)域,企業(yè)之間的金字塔型緊密關(guān)系同樣存在。在圖2所示的典型金字塔型外包模式中,作為總接包商(一級接包商)的企業(yè)從最終客戶那里承接項目,進行總體設計和任務切割后,將各模塊工作再分包給若干個二級接包企業(yè),二級接包企業(yè)還會再尋找三級或四級接包企業(yè)幫助它一起完成模塊的設計、代碼轉(zhuǎn)換或測試工作,當任務細分到這一層次后才有可能實行離岸外包。因此,日本的軟件離岸外包業(yè)務多數(shù)屬于三級接包或四級接包。日本的最終用戶在發(fā)包的時候,不僅希望總接包商具有很深的行業(yè)知識與業(yè)務咨詢能力,并與本企業(yè)有良好的信任關(guān)系,還希望他有足夠的資金抗風險能力和在日本本地承擔法律責任的能力。因此,總接包商一般都是日本本地規(guī)模較大的企業(yè)。由于日本文化的曖昧性,客戶不會清楚地將自己的需求用嚴格的文檔方式表達出來,總接包商需要根據(jù)客戶的業(yè)務特點,邊與客戶溝通,邊進行系統(tǒng)的咨詢、策劃、設計。這要求總接包商對用戶的業(yè)務細節(jié)非常了解,因此國外廠商不可能進入日本的總接包商行列。在日本,能夠作為總接包商承接大型客戶系統(tǒng)開發(fā)的企業(yè)只有30多家,如NEC、SONY和富士通等。這些企業(yè)往往控制著軟件設計等高端業(yè)務,在對整個項目過程進行認真切割后,再將那些技術(shù)含量較小的低端業(yè)務外包給中國等臨近國家。中國企業(yè)只能接到一些被轉(zhuǎn)了二手、三手甚至更多手的包,這就是為什么我國承接的日本軟件外包單量規(guī)模普遍較小的原因。四、國公司之間的關(guān)系除英國外,歐盟的離岸服務外包業(yè)務開展得較晚,總量也不太多,這導致學者們在分析外包問題時容易忽略歐盟外包的一些特性。事實上,據(jù)美國克里夫蘭市場咨詢公司預測,在未來兩年中,項目外包開支在歐洲將會快速增長,預計將從2003年的18.3%增至25.8%。在離岸服務外包模式方面,除了英國與美國大致相似外,其它歐盟國家尤其是德國、法國和荷蘭的跨國公司在開展離岸服務外包的過程中,由于受到各自嚴厲的法規(guī)約束和自身市場情況的限制,采取了如圖3所示的橄欖型外包模式。歐盟跨國公司與美國跨國公司一樣擁有較多的事業(yè)部單位,不同的是,歐盟跨國公司的各事業(yè)部之間關(guān)系緊密,這使得各個事業(yè)部業(yè)務所屬的價值鏈環(huán)節(jié)有可能“求同存異”,即在保留各自特殊的價值鏈環(huán)節(jié)的前提下,合并或重組那些具有相同或相似功能的價值鏈環(huán)節(jié)。在歐盟發(fā)達國家,尤其是德國,法律和工會一度成為企業(yè)實行業(yè)務外包的最大障礙。歐盟國家的法律大多規(guī)定企業(yè)不能隨意解聘雇員,而工會又不斷要求增加工人工資、減少勞動時間等福利待遇。但由于美國、日本等國的離岸服務外包熱潮的推進,歐盟地區(qū)的跨國公司越來越明顯地覺察到企業(yè)正在全球市場競爭中逐步失去昔日的優(yōu)勢。為此,德國等歐盟國家的政府和工商企業(yè)正在采取措施,積極尋求獲得工會方面的讓步,以降低勞動力成本。并重新制定法律,實行各種經(jīng)濟改革,為離岸服務外包鋪平道路。目前,離岸服務外包對許多歐盟跨國公司來說雖然是合法的,但仍受到各國政府的嚴格控制,以防止高新技術(shù)的外溢及大規(guī)模工作崗位的轉(zhuǎn)移等。因此,歐盟跨國公司一般將各事業(yè)部業(yè)務所屬的價值鏈環(huán)節(jié)中附加值低的業(yè)務進行重新組合后,形成一個新的服務于整個公司的外圍業(yè)務事業(yè)部,再將新事業(yè)部中的絕大多數(shù)符合法律規(guī)定的業(yè)務進行離岸外包。這就形成了如圖3所示的橄欖型外包模式。這種外包模式在荷蘭皇家阿霍德RoyalAhold公司體現(xiàn)得較為明顯。RoyalAhold是一家擁有近50萬雇員,在全球近30個國家和地區(qū)從事食品生產(chǎn)與銷售業(yè)務的大型跨國公司。為了壓縮成本,提高競爭力,2000年,RoyalAhold公司對下屬的三個事業(yè)部的財務管理及相關(guān)業(yè)務進行了重新組合,并成立了一個名為AccountingPlaza的新事業(yè)部接管上述業(yè)務,該事業(yè)部為總公司的所有事業(yè)部服務。在理順了各項業(yè)務后,該事業(yè)部將其應收賬款的管理及薪水支付的職能外包給了波蘭的一家專業(yè)從事財務外包的公司。最近,該事業(yè)部又在醞釀將其知識含量較大的財務報告編制及咨詢建議職能進行離岸外包。五、三種類型的嵌入式服務外包(一)同樣的點1.離岸服務外包的靈活性美國、日本和歐盟跨國公司的離岸服務外包模式都是在信息技術(shù)的快速發(fā)展、經(jīng)濟全球化浪潮的推動和市場競爭環(huán)境的迅速變遷的背景下發(fā)展起來的。網(wǎng)絡的延展性和靈活性使服務跨越時空限制成為可能,而計算機及光電子技術(shù)成本的大幅降低及信息處理能力的顯著提高為離岸服務外包提供了簡便、易行的操作空間。經(jīng)濟全球化使得勞動力、資金和自然資源在全球范圍內(nèi)流動、配置和組合,將整個世界塑造成一個統(tǒng)一的大市場,離岸服務外包形式使參與各方能夠互惠互利。產(chǎn)品生命周期的縮短、顧客需求的個性化加劇了市場競爭程度,對企業(yè)的成長形成了嚴峻考驗,市場環(huán)境的變遷逼迫企業(yè)以合作求生存,開展離岸服務外包無疑成為一個明智的選擇。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、核心競爭力對比三大模式分類美國、日本和歐盟跨國公司的離岸服務外包模式都是為了達到降低服務成本、回歸核心競爭力、獲得技術(shù)人才的目的,只是三種模式對這些目的的側(cè)重點有所不同而已。其中,倒T型模式使發(fā)包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加簡潔,注重突出企業(yè)的核心競爭力;金字塔型模式將最底層的業(yè)務外包,傾向于實現(xiàn)獲取國內(nèi)缺乏的從事簡單勞動的低價值技術(shù)人才的目的;而橄欖型模式將眾多價值鏈環(huán)節(jié)重組后集中外包,以降低成本為首要目的,爭取實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢。(二)不同的東西1.內(nèi)部機構(gòu)間資源整合美國奉行自由競爭的市場規(guī)則,堅決制裁各種形成的壟斷,美國聯(lián)邦法院在本世紀初對微軟的反壟斷訴訟就是其中一例。美國跨國公司實行兩級中心管理模式,將業(yè)務活動劃分為國內(nèi)部門和國際部門兩大板塊,其中國內(nèi)部門行使國內(nèi)各機構(gòu)總部的職能,對本土市場的經(jīng)營活動負有協(xié)調(diào)與控制的職責。這使得跨國公司的各事業(yè)部擁有較大的權(quán)限,并且互相之間在一定范圍內(nèi)展開競爭。各事業(yè)部作為獨立的利潤中心,各自從自身利益出發(fā)直接進行業(yè)務外包活動,在國內(nèi)總部不干預的情況下,不會過多考慮其它事業(yè)部的外包情況。這種由各事業(yè)部直接管理外包活動的方式催生了美國跨國公司的倒T型離岸服務外包模式。日本企業(yè)的跨國經(jīng)營是在政府支持下由綜合商社主導完成的,這些綜合商社擁有壟斷競爭優(yōu)勢,并在多個行業(yè)逐步形成了寡頭壟斷的局面,這使得日本跨國公司大多實行金字塔型的總部集權(quán)組織結(jié)構(gòu),在服務行業(yè)也不例外。在日本企業(yè)中,公司文化一直扮演著重要角色,無論是年功序列制還是終身雇傭制,都曾對日本跨國公司在上個世紀70-80年代所向披靡的超強競爭力做出了重要貢獻。雖然在長時間的經(jīng)濟停滯局面下,終身雇傭制難以維系,但仍深刻影響著所有日本企業(yè)。為了緩解就業(yè)壓力,在政府的號召下,日本跨國公司將其絕大多數(shù)工作崗位留在了國內(nèi)。由于日本最終用戶對接包方的要求極其苛刻,且其具體需求常常需要接包方通過多次的溝通與反饋才能明晰,因此,只有日本本地的規(guī)模較大的接包商能夠勝任。另一方面,日本的分級開發(fā)體系要求上游接包企業(yè)向下游接包企業(yè)提供詳細的作業(yè)指示文件,這使得代碼轉(zhuǎn)換和軟件測試等的離岸外包成為可能。這些共同造就了日本跨國公司的金字塔型離岸服務外包模式。歐盟跨國公司也普遍采用類似美國企業(yè)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),但其在管理上采用的是分權(quán)模式,本土各部門的經(jīng)營活動與國外子公司一樣很少受到公司總部的控制。但由于歐盟市場相對狹小,本土各事業(yè)部為了共同開發(fā)市場,提高整個公司的利潤率,常常并肩作戰(zhàn),將某些功能相似的價值鏈環(huán)節(jié)重組為新的業(yè)務部門。為了應對嚴格限制離岸外包的國內(nèi)法規(guī),新組建的事業(yè)部中只有部分低端服務才能外包給國外企業(yè)去做,從而形成了歐盟跨國公司的橄欖型離岸服務外包模式。2.基于兼顧活性、新技術(shù)的值鏈式外包模式在倒T型模式下,美國跨國公司為了掌握核心競爭力,將資源集中在最具競爭力的公司主業(yè)上,常常將不影響企業(yè)核心能力的價值鏈環(huán)節(jié)整體外包。與美國模式不同,在日本跨國公司的金字塔型外包模式中,僅將價值鏈環(huán)節(jié)中某些細小的、具體的服務功能外包出去,以利用國外低廉勞動力在這些業(yè)務方面的嫻熟技能。而在歐盟跨國公司的橄欖型外包模式中,由于外包業(yè)務大多屬于新組建的事業(yè)部,雖然它們的附加價值都很低,但并不僅限于單一功能的服務外包,少數(shù)價值鏈環(huán)節(jié)也會采用整體性外包形式。3.中小企業(yè)外包管理在倒T型外包模式下,美國跨國公司的各事業(yè)部一般在事業(yè)部內(nèi)成立一個外包管理小組,負責對外包服務提供商進行篩選、監(jiān)督、評價和考核等工作。由于日本企業(yè)外包的大多屬于細小的低端業(yè)務,其對外包活動的管理相對簡單,他們往往只須任命一位經(jīng)驗豐富、知識面廣的業(yè)務經(jīng)理來全權(quán)負責管理離岸外包事務就可以了。對于歐盟跨國公司的橄欖型外包模式,外包活動常常發(fā)生在新組建的事業(yè)部中,這些事業(yè)部在成立之初就設有專門的外包管理機構(gòu),由事業(yè)部直接管理各種形式的外包活動。4.日本公司內(nèi)部服務外包業(yè)務模式美國企業(yè)的倒T型外包模式直接把某些業(yè)務流程外包給國外接包方,外包活動進行得比較徹底,外包業(yè)務的技術(shù)含量較高,甚至涉及軟件編程、工程設計及商務咨詢等。與此相反,日本企業(yè)的金字塔型離岸服務外包則具有很強的不徹底性,外包業(yè)務的技術(shù)含量很低,僅限于交易處理、代碼轉(zhuǎn)換及軟件測試等。歐盟跨國公司的橄欖型離岸服務外包模式表現(xiàn)出的外包程度介于美國與日本之間,外包業(yè)務的范圍從技術(shù)含量較低的呼叫中心業(yè)務到技術(shù)含量較高的會計業(yè)務,但以低技術(shù)含量業(yè)務為主。表1對美日歐跨國公司離岸服務外包模式的比較做了簡單的概括。六、高度重視服務外包模式承接服務外包將有助于東道國提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加出口收入、創(chuàng)造就業(yè)、提高員工的工薪和技能水平。根據(jù)我國現(xiàn)有的競爭實力,積極地承接服務外包業(yè)務將是我國在今后一段時間內(nèi)應該著力發(fā)展的一項經(jīng)濟活動。與印度相比,我國在承接服務外包方面存在較大的差距。如何趕超印度,在新一輪國際產(chǎn)業(yè)分工中占據(jù)主動地位是擺在中國政府和企業(yè)面前的一項重要工作。通過分析各國跨國公司的離岸服務外包模式,了解各國跨國公司外包模式與本國的文化淵源,明確企業(yè)傳統(tǒng)競爭方式對外包模式的影響等,從而采取相應措施,確保我國企業(yè)核心能力向產(chǎn)業(yè)鏈上游(如R&D)的盡快轉(zhuǎn)移,實現(xiàn)我國科技自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標,是提升我國承接服務外包業(yè)務水平,乃至完成外包終極目標的重要思路。本文研究表明,美國、日本和歐盟跨國公司的離岸服務外包模式各不相同。雖然三種模式具有相同的發(fā)展背景與目的,但他們在形成基礎、外包類型、管理方式和實施效果等方面存在較大差別。這就要求我國政府和企業(yè)在承接服務外包的過程中,區(qū)別對待各種外包模式,實行不同的承接策略。由于倒T型外包模式所涉及的業(yè)務范圍較廣、技術(shù)含量較高,且整體性外包的利潤空間較大,美國公司的外包業(yè)務應該成為我國企業(yè)未來承接的首選目標。但由于美國跨國公司的事業(yè)部內(nèi)有外包管理小組對外包事務進行嚴格的管理,因此,要成功承接美國企業(yè)的服務外包并非易事。我國已從2004開始實行了旨在擴大服務外包承接額的“中國軟件歐美出口工程”。這種由政府推動的商業(yè)對策固然可喜,但其作用有限,因為制約我國企業(yè)成為美國跨國公司服務外包提供商的瓶頸并沒有解決,如英語熟練、項目管理能力突出的高級人才的匱乏、知識產(chǎn)權(quán)保護及行業(yè)標準等法律法規(guī)的不完善等。這些問題需要較長時間才能解決,權(quán)宜之計是利用與在我國實行制造外包的跨國公司發(fā)展起來的合作與信任關(guān)系,積極發(fā)展與制造相關(guān)的服務活動的外包,如物流、銷售與售后服務等。或者通過與印度企業(yè)結(jié)盟,共同承接服務外包。對于日本的金字塔型離岸服務外包模式,由于其外包活動的不徹底性,單