薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計方案

第六章EstablishingAPayStructure薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計第1頁薪酬設(shè)計基本流程制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)和策略崗位設(shè)置與工作分析工作評價薪酬調(diào)查工資等級定薪工資方案實施、修正和調(diào)整工資結(jié)構(gòu)設(shè)計？第2頁里奇?zhèn)?RidgewayHospital)醫(yī)院是一個有296個住院床位內(nèi)科和外科醫(yī)療中心。除了設(shè)有全部傳統(tǒng)常規(guī)醫(yī)療服務(wù)項目外，還設(shè)有心臟病監(jiān)護、癌癥治療和急診服務(wù)。里奇?zhèn)メt(yī)院位于一個中等規(guī)模城市中心，有806名支付全職員資雇員。里奇?zhèn)メt(yī)院千方百計地確保其支付系統(tǒng)內(nèi)部一致性。用原因計點法，里奇?zhèn)メt(yī)院工作在評定打分基礎(chǔ)上被分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來基礎(chǔ)上還有上下25%浮動。沒有經(jīng)驗或經(jīng)驗極少雇員，只好到其所屬級別中最低限薪水。伴隨雇員們在他們工作中不停進步，他們會被支付與其工作中所表現(xiàn)出來水平相當(dāng)薪水。雇員們似乎對里奇?zhèn)メt(yī)院薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式埋怨。然而，在回顧了這個醫(yī)院人員流動數(shù)字后，薪酬支付經(jīng)理瑪麗·克拉弗特(MaryCraft)注意到，在醫(yī)院理療師中存在著不尋常高流動率。瑪麗決定對這件事進行調(diào)查，看一看是否是醫(yī)院付薪實踐造成了這一問題。承前啟后——開篇大案例第3頁理療師在薪金等級中屬于第8級。里奇?zhèn)メt(yī)院對這一級別付薪范圍是17500美元~22500美元?，旣愖隽艘恍┛疾楹蟀l(fā)現(xiàn)，里奇?zhèn)メt(yī)院主要競爭對手，蘭利(Langley)醫(yī)院支付給它理療師薪水為21000美元~27000美元。很顯然，里奇?zhèn)メt(yī)院支付薪酬不具備外部競爭力。針對這一問題，瑪麗決定召開一次會議來討論如何應(yīng)付。出席會議有主管人力資源副總裁保羅·皮特森(PaulPeterson)和他助手比爾·約翰森(BillJohson)。比爾建議里奇?zhèn)メt(yī)院將理療師工作級別升至第10級，以使其對理療師付薪標(biāo)準(zhǔn)能與蘭利醫(yī)院付薪情況相當(dāng)。而保羅對這一提議表示懷疑，他以為這樣變動將會破壞里奇?zhèn)メt(yī)院工作評定計劃可信度，并會導(dǎo)致士氣問題，特別是對那些被分在薪金級別8中雇員們。開篇案例第4頁思索:你怎樣了解薪酬對外競爭力?你是否同意保羅提出將理療師工作重新分類到支付級別10會造成士氣問題說法？你能想出一個更加好地處理此問題方法嗎？請解釋。普通地，當(dāng)內(nèi)部崗位價值評定與外部市場薪酬定價相矛盾時，怎樣處理？開篇案例第5頁組長小考驗：在完成小組作業(yè)過程中，每個人付出勞動量是不一樣，現(xiàn)在賦予你一個權(quán)限，對本組同學(xué)表現(xiàn)進行打分，最好，在小組平均已經(jīng)有得分基礎(chǔ)上，貢獻(xiàn)最大額外加20%，貢獻(xiàn)中等加10%，沒有貢獻(xiàn)不加分。三個級別人數(shù)百分比各自占三分之一。請小組長坐到前面第一排，用10分鐘時間給各位組員加分，只需要在小組組員名字后面標(biāo)明，應(yīng)該加分百分比即可。你怎么做？客觀，公正第6頁請問你是幾段？結(jié)果值多少錢？發(fā)通知一段600元發(fā)通知抓落實二段800元抓落實發(fā)通知重檢驗抓落實發(fā)通知三段1000元重檢驗勤準(zhǔn)備四段1500元勤準(zhǔn)備重檢驗抓落實發(fā)通知提前量五段元提前量勤準(zhǔn)備重檢驗抓落實發(fā)通知做統(tǒng)計六段3000元做統(tǒng)計提前量勤準(zhǔn)備重檢驗抓落實發(fā)通知發(fā)統(tǒng)計七段5000元發(fā)紀(jì)錄做統(tǒng)計提前量勤準(zhǔn)備重檢驗抓落實發(fā)通知要跟蹤八段7000元要跟蹤發(fā)紀(jì)錄做統(tǒng)計提前量勤準(zhǔn)備重檢驗抓落實發(fā)通知做流程九段1萬元第7頁第一節(jié)

薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計第8頁薪資結(jié)構(gòu)確定流程強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采取何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場薪酬調(diào)查職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)第9頁薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部不一樣職位或者是技能之間工資率所作安排。它所要強調(diào)是職位或者技能等級數(shù)量、不一樣職位或技能等級之間薪酬差距以及用來確定這種差距標(biāo)準(zhǔn)是什么。它普通包含：薪酬等級數(shù)量，同一薪酬等級內(nèi)部薪酬變動范圍，相鄰兩個薪酬等級之間交叉與重合關(guān)系。它表達(dá)是一個企業(yè)組織機構(gòu)中各項職位相對價值及其對應(yīng)實付薪資間保持著什么樣關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意，是服從以某種標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)含有一定規(guī)律。這種關(guān)系和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線”來表示，因為這種方式更直觀、更清楚、更易于分析和控制，更易于了解。薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念第10頁案例Paystructureandpaylevelshelptheorganizationachievegoalsrelatedtoemployeemotivation,costcontrol,andtheabilitytoattractandretaintalentedhumanresources.薪資結(jié)構(gòu)和薪資水平幫助組織實現(xiàn)與員工激勵、成本控制、吸引和留住人才相關(guān)目標(biāo)。第11頁薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計基本標(biāo)準(zhǔn)確保對內(nèi)公平性確保對外競爭性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工了解重視激勵性與約束性并存第12頁薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念：回顧上一章開篇案例第13頁工資水平1234工資級別薪酬市場線薪酬市場線為何要建立等級？薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念第14頁地域/行業(yè)平均工資線企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價線企業(yè)調(diào)整后結(jié)構(gòu)線地域/行業(yè)最高工資線地域/行業(yè)最低工資線職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實付工資（￥）依據(jù)市場情況調(diào)整企業(yè)薪資情況每個工資等下面設(shè)有幾個工資級，給每個工資等制訂一套工資率。雇主能夠在一個工資等級范圍內(nèi)，對不一樣績效或資歷不一樣人，靈活給付工資到達(dá)吸引和留住優(yōu)異人才目標(biāo)。優(yōu)點第15頁

市場定位確定依據(jù)市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（普通10-20%）薪酬等級結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)概念第16頁實付工資（元/月）企業(yè)工資結(jié)構(gòu)特征線職務(wù)評價分?jǐn)?shù)40036032028024020016012345678工資等級150200250300350400450500企業(yè)薪資等級系列設(shè)計

第17頁實付工資（元/月）職務(wù)評價分?jǐn)?shù)40036032028024020016012345678工資等級150200250300350400450500最高工資工資線最低工資薪酬等級劃分及其范圍第18頁薪酬架構(gòu)示意圖及其關(guān)鍵點第19頁結(jié)構(gòu)策略是指企業(yè)在薪酬制度設(shè)計中在薪酬平等化和階層化之間權(quán)衡。平等化—企業(yè)薪酬層次較少，最高與最低水平之間差距較小，相鄰工資檔次之間差距也較小。階層化—企業(yè)薪酬層次較多，最高與最低水平之間差距較大，相鄰工資檔次之間差距也較大。從理論上，選擇哪一個，應(yīng)取決于企業(yè)工作組織方式。假如工作完成以團體和部門為關(guān)鍵，應(yīng)選擇平等化；假如工作完成以員工個人為關(guān)鍵，應(yīng)選擇差異化。薪酬結(jié)構(gòu)策略第20頁薪酬變動區(qū)間與變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月約為20％約為20％薪酬變動比率約為50％上半部分薪酬變動比率=（最高值—中間值）/中間值=20%

下半部分薪酬變動比率=（中間值—最低值）/中間值=20%

總體變動比率=（最高值—最低值）/最低值=50%第21頁不一樣職位類型及其薪酬變動比率薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務(wù)等類職位30%~40%辦公室文員、技術(shù)工人、教授助理40%~50%教授、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級教授第22頁不一樣薪酬變動比率所產(chǎn)生影響職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計30％￥2783￥3200￥361740％￥2667￥3200￥373350％￥2560￥3200￥3840第23頁薪資比較比率比較比率（compa-ratio），我們通慣用這一概念來表示員工實際取得基本薪資與對應(yīng)薪資等級中值或者是中值與市場平均薪資水平之間關(guān)系。

薪資比較比率＝（實際所得薪資－區(qū)間最低值）/區(qū)間中值）第24頁不一樣薪資比較比率設(shè)計對薪資差距影響薪酬比較比率=員工實際取得基本薪酬/對應(yīng)薪酬等級中值薪酬比較比率=本企業(yè)某薪酬等級中值/市場平均薪酬水平

企業(yè)內(nèi)部（元）其它企業(yè)（元）

員工甲員工乙員工丙平均

基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場平均水平）薪酬比較比率（實際基本薪酬/區(qū)間中值）90％100％110％100％98％第25頁經(jīng)過薪資區(qū)間變動比率與區(qū)間滲透度分析員工長久薪資改變P.251

工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實際基本薪資區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%313451681143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%第26頁薪資等級設(shè)計舉例區(qū)間跨度為50%現(xiàn)值－未來值計算公式最高41623700328929262599231020531825薪資級差為12.5%PV＝FV（1＋i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等級之間等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。第27頁薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重合（2.1）

A

區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重合情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重合（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B

區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重合情況

最低值最高值5個等級之間有共同交叉和重合（元在全部5個等級之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490第28頁薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重合（2.2）C

區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重合情況

最低值最高值前2個等級之間有交叉和重合（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D

區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重合情況

最低值最高值前4個等級之間有交叉和重合（元在前4個等級之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582第29頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟步驟一：通觀被評價職位點值情況，依據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。步驟三：依據(jù)職位評價點數(shù)確定職位等級數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考查薪酬區(qū)間中值與市場水平比較比率，對問題職位區(qū)間中值進行調(diào)整。步驟六：依據(jù)確定各職位等級或薪酬等級區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。第30頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟（6.1）步驟一：通觀被評價職位點值情況，依據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。順序職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會財務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務(wù)主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務(wù)部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565第31頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟（6.2）步驟二：按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦行政事務(wù)主辦2102603工會財務(wù)主管總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管報銷會計3353453553554招聘主管會計主管項目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565第32頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟（6.3）步驟三：依據(jù)職位評價點數(shù)確定職位等級數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。職位點值等級點數(shù)跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175第33頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟（6.4）步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。次序職位名稱點數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務(wù)主辦21018003無--4行政事務(wù)主辦26020305工會財務(wù)主管3352300

6總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管報銷會計3453553552300243025607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無--

11

總經(jīng)辦主任財務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間中值15301732196222212515284832243651413446815300第34頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟（6.5）步驟五：考查薪酬區(qū)間中值與市場水平比較比率，對問題職位區(qū)間中值進行調(diào)整。等級所在區(qū)間點值跨度

職位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）11527＋市場部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526無

－4681－9449－487項目經(jīng)理47036004134115％8410－448會計主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報銷會計行政事務(wù)主管總經(jīng)理秘書工會財務(wù)主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331無

－2515－4254－292行政事務(wù)主管26020302221109％3215－253無

－1962－2176－214離退休事務(wù)主管2101800173296％1137－175出納14015301530100％第35頁薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟（6.6）步驟六：依據(jù)確定各職位等級或薪酬等級區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等級123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第36頁第二節(jié)

薪資寬帶第37頁案例探討煙草企業(yè)，員工5000余人。人力資源管理，尤其是在以薪酬為關(guān)鍵激勵體系方面問題突出。"分配多少講平均"、"崗位輕重憑感覺"、"薪酬績效不掛構(gòu)"、"業(yè)績考評形式化"（1）等級多。普通有十幾個甚至二十幾個崗位（即職位，下同）工資級別。頻繁崗位工資級別調(diào)整造成大量行政工作，并造成員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非重視本身技能和所做績效提升。（2）級差小。相鄰兩個崗位工資級別差異很小。員工晉升一級，所取得激勵作用并不大，高級別崗位薪酬與基層崗位薪酬拉不開差距。（3）級幅小。級幅是指每個崗位級別內(nèi)工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，即"一崗一薪".這么，同一崗位不一樣員工中，績劣者，可與績優(yōu)者共"享"同一薪酬，而績優(yōu)者不論多么突出，則只能與績劣者同"忍"一樣回報。（4）無疊幅。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級別工資沒有重合部分。這就意味著員工不論工作多少年，績效多優(yōu)異，如未能取得崗位級別晉升，工資都是一成不變，因而不利于勉勵員工優(yōu)異工作表現(xiàn)以及多技能培養(yǎng)。（5）等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對行業(yè)競爭、市場情況、人才流動等局面經(jīng)常束手無策。第38頁問題分析：（1）傳統(tǒng)人事管理重視是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬第39頁企業(yè)開展了“構(gòu)建以組織優(yōu)化、崗位設(shè)計與價值評定為基礎(chǔ)，以考評激勵、薪酬激勵和培訓(xùn)激勵為主體企業(yè)激勵體系”人力資源管理創(chuàng)新活動。梳理組織部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系第40頁首先是按照國家和行業(yè)相關(guān)機構(gòu)改革工作布署，在全系統(tǒng)開展了機構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng)16個單位，機關(guān)科室則由原來176個，精減為125個，降低51個，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%.其次，在全方面搜集相關(guān)工作信息基礎(chǔ)上，對企業(yè)流程進行了優(yōu)化整合，進而對全部崗位工作職責(zé)、任職條件與資格進行了細(xì)化和重新界定，形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化《職位說明書》。這不但為員工選聘、培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時也為崗位評價、績效管理、薪酬管理和其它人力資源管理活動提供了科學(xué)依據(jù)。利用價值創(chuàng)造理念，首推崗位價值測評。傳統(tǒng)薪酬框架下，崗位主要程度往往沒有量界定。所以，人們總認(rèn)為自己崗位最主要，相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。不過，經(jīng)過借助"要素評分法"而首次推出"崗位價值測評"，則徹底打破了這種崗位間自認(rèn)為"重"局面。該方法將崗位評價原因抽象為知識技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面，并賦予不一樣權(quán)重300：290：260：150權(quán)重（總權(quán)數(shù)1000）。最終依據(jù)崗位職責(zé)大小，分別賦值打分，分值經(jīng)過系統(tǒng)處理得到定量崗位價值數(shù)。第41頁量化細(xì)化考評指標(biāo)，發(fā)揮考評激勵功效

企業(yè)依據(jù)"寬帶薪酬"理念，在指標(biāo)提取、賦值和計算出考評系數(shù)出來基礎(chǔ)上，重點突出了績效考評可激勵性。（1）同一崗位不一樣員工，考評成績優(yōu)異者，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位價值（系數(shù)）序列，其享受價值系數(shù)能夠得到提升，從而績效薪酬得到表達(dá)。這么同崗不一樣薪，有利于發(fā)揮考評激勵作用。（2）不一樣崗位員工，當(dāng)?shù)蛵徫粏T工因為考評成績優(yōu)異而提升價值系數(shù)，因為寬帶薪酬重合性與高崗位員工某一價值系數(shù)相等時，便可到達(dá)"不一樣崗也可同薪"效果。如此考評，激勵著崗位間員工看重不再是傳統(tǒng)薪酬下崗位（職務(wù)）級別，而是本身能力和所創(chuàng)價值。第42頁整合價值績效尺度、強化薪酬激勵管理

與傳統(tǒng)薪酬制度相比，該煙草企業(yè)愈加重視薪酬本身激勵作用，在崗級薪酬激勵、績效薪酬激勵和特區(qū)薪酬激勵等方面創(chuàng)新特色彰顯。（1）崗級工資激勵。該企業(yè)寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要表達(dá)在崗位薪酬設(shè)計上。因為崗級薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價值系數(shù)相掛鉤。為了保持崗位內(nèi)在要求動態(tài)適應(yīng)性，企業(yè)定時對崗位等級進行崗位價值再測評、再排序，并依據(jù)經(jīng)濟效益情況設(shè)定崗級薪酬基數(shù)。員工崗級薪酬按照其所在崗位確定，并依據(jù)員工個人歷史績效給予調(diào)整。崗級工資標(biāo)準(zhǔn)計算公式為：崗級工資=崗級工資基數(shù)×崗位價值系數(shù)。第43頁（2）績效薪酬激勵。員工績效薪酬等于"企業(yè)績效薪酬發(fā)放基礎(chǔ)×崗位價值系數(shù)×績效考評系數(shù)".就是說，假定企業(yè)當(dāng)月績效薪酬發(fā)放基數(shù)為500元，某員工所在崗位價值系數(shù)為1.3，當(dāng)月績效考評系數(shù)為0.98，則該崗位員工當(dāng)月績效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實現(xiàn)了價值薪酬和績效薪酬激勵作用。（3）特區(qū)薪酬激勵即使該企業(yè)寬帶薪酬很好地起到了選、育、用、作用，但對企業(yè)內(nèi)部價值貢獻(xiàn)較大者或外部市場稀缺人才，其效力依然有限。為此，企業(yè)考評薪酬委員會還設(shè)置了薪酬特區(qū)，意在使企業(yè)薪酬政策與外部人才市場薪酬水平接軌，進而提升企業(yè)對關(guān)鍵人才吸引力、增強企業(yè)在人才市場上競爭力。第44頁從以上案例分析：寬帶型薪資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)背景是什么？第45頁第46頁第47頁第48頁第49頁工資率（美元）寬帶A寬帶B薪資等級和估值點寬帶薪資結(jié)構(gòu)及其與傳統(tǒng)薪資等級和薪資區(qū)間關(guān)系

第50頁寬帶薪酬結(jié)構(gòu)特點及作用：寬帶薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能增加和能力提升。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位輪換。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)能親密配合勞動力市場上供求改變。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)有利于推進良好工作績效。第51頁基于寬帶薪酬體系設(shè)計流程

第一，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵價值觀確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。第二，依據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、外部法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)發(fā)展特點制訂切合于企業(yè)需要薪酬戰(zhàn)略。第三，依據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于利用寬帶技術(shù)職務(wù)或?qū)蛹壪盗小５谒?，利用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)薪酬體系。①確定寬帶數(shù)量。②依據(jù)不一樣工作性質(zhì)特點及不一樣層級員工需求多樣性建立不一樣薪酬結(jié)構(gòu)。③確定寬帶內(nèi)薪酬浮動范圍。④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。⑤做好任職資格及工資評級工作。第52頁寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計程序

明確企業(yè)要求工資等級劃分工資寬帶定價員工工資調(diào)整員工工資定位第53頁何謂“薪資寬帶”？定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次垂直型薪資等級制度與扁平、靈活、團體導(dǎo)向文化是不相符。所以，一些組織開始采取一個被稱為“薪資帶”（Banding）或“薪資寬帶”（Broadbanding）新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬薪資寬帶所取代。起源：薪資寬帶這種薪酬概念起源于廣播術(shù)語：組織不再期望員工是“單一頻率”，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻道”——含有各種技能和素質(zhì)，從而在需要時能夠負(fù)擔(dān)各種任務(wù)。性質(zhì)：薪資寬帶本身并非是一個新薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運行