績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

國家資格培訓(xùn)教程（人力資源管理師）《企業(yè)人力資源管理》第四章

績(jī)效管理

PerformanceManagement

袁慶宏副教授南開大學(xué)國際商學(xué)院人力資源系-4-11第1頁序第2頁參考文件:付亞和許玉林：《績(jī)效管理》復(fù)旦大學(xué)出版社[加]加里·萊瑟姆：《績(jī)效評(píng)價(jià)》中國人民大學(xué)出版社，方振邦：《績(jī)效管理》，中國人民大學(xué)出版社，[英]威廉姆斯：《組織績(jī)效管理》，清華大學(xué)出版社，[美]喬恩·沃納：雙面神績(jī)效管理系統(tǒng)，電子工業(yè)出版社，第1卷：《績(jī)效管理》第2卷：《績(jī)效評(píng)定與開發(fā)》第3卷：《績(jī)效素質(zhì)》饒征：《以KPI為關(guān)鍵績(jī)效管理》，中國人民出版社，吳雯芳：《團(tuán)體績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)與實(shí)踐》，中國人民出版社，武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》機(jī)械工業(yè)出版社，王志宇：《績(jī)效魔方：績(jī)效管理操作手冊(cè)》中國社科出版社，張建國：《績(jī)效體系設(shè)計(jì)》北京工業(yè)大學(xué)第3頁《企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》

勞動(dòng)與社會(huì)保障部同意，年8月試行職業(yè)名稱企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)定義從事人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬福利管理、激勵(lì)、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等工作專業(yè)管理人員。職業(yè)等級(jí)人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級(jí)）助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級(jí)）人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）高級(jí)人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級(jí)）第4頁企業(yè)人力資源管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)技能要求

（1）人力資源管理員考評(píng)實(shí)施：能夠印刷、發(fā)放各種考評(píng)材料能夠安排布置相關(guān)會(huì)議場(chǎng)所，為考評(píng)工作順利進(jìn)行提供服務(wù)

考評(píng)數(shù)據(jù)處理：能夠搜集、分類、統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、保留考評(píng)數(shù)據(jù)第5頁企業(yè)人力資源管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)技能要求（2）助理人力資源管理師建立考評(píng)制度能夠掌握培訓(xùn)基本標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)制度主要內(nèi)容搜集相關(guān)背景材料，為建立各項(xiàng)考評(píng)制度提供依據(jù)

考評(píng)實(shí)施能夠利用辦公軟件設(shè)計(jì)考評(píng)表格匯總考評(píng)數(shù)據(jù)與相關(guān)資料

考評(píng)效果總結(jié)能夠起草考評(píng)效果總結(jié)能夠按照相關(guān)要求，對(duì)考評(píng)文檔進(jìn)行分類管理

第6頁企業(yè)人力資源管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)技能要求

（3）人力資源管理師考評(píng)組織與實(shí)施能夠策劃、組織考評(píng)活動(dòng)，提出組建考評(píng)機(jī)構(gòu)提議

用準(zhǔn)確語言和文字表示考評(píng)意圖和方法，確?？荚u(píng)工作有效實(shí)施依據(jù)管理權(quán)限，能夠準(zhǔn)確詳細(xì)地把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，并提出改進(jìn)與發(fā)展提議

能夠妥善調(diào)解、處理考評(píng)申訴

考評(píng)結(jié)果總結(jié)與運(yùn)依據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出獎(jiǎng)懲、薪酬、培訓(xùn)等提議并實(shí)施；能夠提出考評(píng)效果分析匯報(bào)第7頁企業(yè)人力資源管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)技能要求

（4）高級(jí)人力資源師建立考評(píng)體系能夠按照組織發(fā)展目標(biāo)及組織文化需要，確立以績(jī)效考評(píng)為關(guān)鍵完善考評(píng)體系；能夠指導(dǎo)下級(jí)制訂并提出考評(píng)制度方案，確定客觀、科學(xué)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法

實(shí)施考評(píng)指導(dǎo)監(jiān)督、指導(dǎo)考評(píng)過程，確保結(jié)果公正和真實(shí)；能夠適時(shí)提出對(duì)考評(píng)結(jié)果利用方法，引導(dǎo)員工向組織目標(biāo)凝聚

[返回]第8頁人力資源師—績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第二節(jié)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)1?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)2?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)第三節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)有效運(yùn)行1。績(jī)效管理培訓(xùn)策略和方法2?？?jī)效面談方式3。改進(jìn)工作績(jī)效策略4?？?jī)效管理中矛盾沖突與處理方法第四節(jié)績(jī)效考評(píng)方法選擇與應(yīng)用1?？?jī)效考評(píng)方法選擇2?？?jī)效考評(píng)方法應(yīng)用第9頁第一節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理準(zhǔn)備階段績(jī)效管理實(shí)施階段績(jī)效管理考評(píng)階段績(jī)效管理總結(jié)階段績(jī)效管理應(yīng)用開發(fā)階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)第10頁4-1-1績(jī)效管理準(zhǔn)備階段（p138)[相關(guān)知識(shí)]員工績(jī)效內(nèi)涵績(jī)效考評(píng)效標(biāo)績(jī)效考評(píng)類型[工作程序和方法]1。明確績(jī)效管理參加者2。績(jī)效考評(píng)方法選擇3。確定各類人員績(jī)效考評(píng)要素和評(píng)價(jià)體系4。對(duì)績(jī)效管理運(yùn)行程序要求準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)第11頁4-1-2績(jī)效管理實(shí)施階段（p142)[工作程序和方法]1。搜集信息與資料積累2?？?jī)效溝通與管理準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)第12頁4-1-3績(jī)效管理考評(píng)階段（p143)[工作程序與方法]（1）提升績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)確性-----考評(píng)誤差（2）確保績(jī)效考評(píng)公正性-----保障系統(tǒng)（3）考評(píng)結(jié)果反饋-------------績(jī)效溝通面談（4）考評(píng)表格再檢驗(yàn)（5）考評(píng)方法再審核準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)第13頁[補(bǔ)充]基本概念績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)/績(jī)效評(píng)定/績(jī)效考評(píng)/績(jī)效考評(píng)績(jī)效管理第14頁績(jī)效含義學(xué)科視角管理學(xué)視角——績(jī)效是組織期望結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不一樣層面有效輸出，它包含個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角——績(jī)效與薪酬是員工和組織之間對(duì)等承諾關(guān)系（績(jī)效是員工對(duì)組織承諾，而薪酬是組織對(duì)員工承諾），表達(dá)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換標(biāo)準(zhǔn)。社會(huì)學(xué)視角——績(jī)效意味著每一位社會(huì)組員按照社會(huì)分工所確定角色負(fù)擔(dān)他那一份職責(zé)。第15頁績(jī)效（performance）是員工本身各項(xiàng)素質(zhì)在詳細(xì)條件下綜合反應(yīng)，是員工素質(zhì)與工作對(duì)象、工作條件等相關(guān)原因相互作用結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)（performanceappraisal）是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)考評(píng)方法，評(píng)定員工工作任務(wù)完成情況，員工工作職責(zé)推行程度和員工發(fā)展情況，而且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工過程?？?jī)效評(píng)價(jià)三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其它人力資源管理職能相結(jié)合，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；（2）是人力資源管理系統(tǒng)組成部分，它利用一套系統(tǒng)和一貫制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；（3）是對(duì)組織組員在日常工作中所表現(xiàn)能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)評(píng)價(jià)?？?jī)效管理（performancemanagement）是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，經(jīng)過連續(xù)開放溝經(jīng)過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期利益和產(chǎn)出，并推進(jìn)團(tuán)體和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成行為。第16頁組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評(píng)定結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)……績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、統(tǒng)計(jì)和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、提議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)定：活動(dòng)：評(píng)定員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績(jī)效期間績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖第17頁[教材]績(jī)效“勞動(dòng)”含義潛在勞動(dòng)：?jiǎn)T工潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）流動(dòng)勞動(dòng)：?jiǎn)T工在勞動(dòng)過程中態(tài)度、行為和表現(xiàn)凝結(jié)勞動(dòng)：?jiǎn)T工最終勞動(dòng)結(jié)果（工作業(yè)績(jī)）“能力---行為---結(jié)果”鏈條第18頁員工績(jī)效內(nèi)涵

（績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)類型）組織戰(zhàn)略組織長久與短期目標(biāo)以及價(jià)值觀個(gè)人行為客觀結(jié)果個(gè)人特征（知識(shí)、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟(jì)條件工作分析目標(biāo)管理工作群體規(guī)范第19頁績(jī)效考評(píng)效標(biāo)特征性效標(biāo)行為性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)第20頁原理上，績(jī)效界定三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“素質(zhì)說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效關(guān)系第21頁（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）觀點(diǎn)：績(jī)效是工作所到達(dá)結(jié)果，是一個(gè)人工作成績(jī)統(tǒng)計(jì)。表示績(jī)效結(jié)果相關(guān)概念：結(jié)果（results）職責(zé)（accountability）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas）責(zé)任、任務(wù)與事務(wù)（duties,tasksandactivities）目標(biāo)（objectivesorgoals）產(chǎn)量（outputs）關(guān)鍵成功原因（criticalsuccessfactors）問題：設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)怎樣區(qū)分以上概念？第22頁（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）認(rèn)為“結(jié)果說”存在不足：許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能受到與工作無關(guān)其它影響原因影響員工沒有平等地完成工作機(jī)會(huì)，在工作中表現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)過分關(guān)注結(jié)果會(huì)造成忽略主要行為過程觀點(diǎn)：“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作組織或組織單元目標(biāo)相關(guān)一組行為”（Murphy,1990）“績(jī)效由個(gè)體控制下與目標(biāo)相關(guān)行為組成，不論這些行為是認(rèn)知、生理、心智活動(dòng)或人際”（Campbell,1990）啟示：Borman&Motowidlo對(duì)于績(jī)效有意義區(qū)分任務(wù)績(jī)效——指正式定義工作各個(gè)方面關(guān)系績(jī)效（周圍績(jī)效）——指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為第23頁（3）“潛力說”—績(jī)效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)員工潛能觀點(diǎn)：對(duì)績(jī)效研究不再僅僅關(guān)注于對(duì)歷史反應(yīng)，，而是更關(guān)注于員工潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績(jī)效評(píng)價(jià)范圍，重視高素質(zhì)與高績(jī)效之間關(guān)系?？?jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）啟示：知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)價(jià)與管理工作第24頁績(jī)效考評(píng)類型

[考評(píng)信息起源；考評(píng)者]上級(jí)考評(píng)---直接上級(jí)、最高上級(jí)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)——用戶、教授各自優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件第25頁

績(jī)效評(píng)價(jià)主體（績(jī)效評(píng)價(jià)信息起源）可能信息起源各種起源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適用條件第26頁績(jī)效評(píng)價(jià)信息有哪些可能起源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下屬Subordinates自我Self用戶Customs評(píng)價(jià)小組Appraisalgroup第27頁選擇績(jī)效評(píng)價(jià)信息起源前提條件考評(píng)者了解被評(píng)價(jià)者所從事工作性質(zhì)與目標(biāo)，并能夠識(shí)別完成工作所必需關(guān)鍵性為考評(píng)者經(jīng)常對(duì)處于工作崗位被評(píng)價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績(jī)效評(píng)價(jià)建立在被評(píng)價(jià)者有代表性行為之上考評(píng)者有能力識(shí)別所觀察到行為是否有效，方便對(duì)評(píng)價(jià)者在組織內(nèi)價(jià)值做出正確評(píng)價(jià)第28頁（1）直接上司Supervisor優(yōu)勢(shì)：等級(jí)制度強(qiáng)調(diào)主管對(duì)下屬評(píng)價(jià)決議權(quán)主管通常掌握對(duì)下屬獎(jiǎng)懲程度與時(shí)間主管含有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致性方面優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：主觀性影響觀察時(shí)間不足判斷能力不足第29頁（2）最高上司Higherlevelmanagement優(yōu)勢(shì)：判斷績(jī)效與組織目標(biāo)一致性方面優(yōu)勢(shì)公正性劣勢(shì)：信息不足第30頁（3）同事Peers含義：由被評(píng)價(jià)者同級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中同級(jí)人員，是指被評(píng)價(jià)者所在部門或團(tuán)體其它組員，或者組織內(nèi)與被評(píng)價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評(píng)價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)絡(luò)人員）優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：影響原因：同事之間日常關(guān)系與相處時(shí)間長短是否采取匿名方式對(duì)于與自己相近被考評(píng)者評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確第31頁同事評(píng)價(jià)適用性：同級(jí)人員考評(píng)兩種方式：同級(jí)人員提名——讓每個(gè)員工指出在工作績(jī)效某個(gè)特定方面表現(xiàn)最好或最差特定數(shù)量同級(jí)人員同級(jí)人員排名——要求每個(gè)員工依據(jù)一系列給定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)團(tuán)體中全部其它員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給出排名適用范圍：第32頁（4）下屬Subordinates注意事項(xiàng)：匿名進(jìn)行，而且“在人數(shù)方面是安全”能夠引用顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)第33頁下級(jí)參加評(píng)價(jià)缺點(diǎn)下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)信息和技能下級(jí)缺乏進(jìn)行評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)下級(jí)沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)定培訓(xùn)下級(jí)可能會(huì)抬高評(píng)價(jià)結(jié)果以防止上司報(bào)復(fù)上級(jí)可能把過多精力用來取悅于下級(jí)管理者權(quán)威會(huì)受到動(dòng)搖下級(jí)會(huì)對(duì)要求嚴(yán)格管理者做出苛刻評(píng)價(jià)第34頁被下屬評(píng)價(jià)低主管可能三種表現(xiàn)：（1）我不會(huì)改變，這是標(biāo)準(zhǔn)（2）我能夠馬上改變（3）經(jīng)過討論和你們幫助我們能夠共同改變下屬評(píng)價(jià)作用：——有利于提升員工滿意度——促進(jìn)團(tuán)體建設(shè)——識(shí)別含有晉升潛力主管比如：請(qǐng)顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團(tuán)體建設(shè)會(huì)議，在會(huì)上主管與下屬人員討論和處理共同關(guān)心問題，從而建立一個(gè)高效團(tuán)體。第35頁（5）自我Self理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判位置，提升了員工尊嚴(yán)與自重，降低員工心理防衛(wèi)傾向，提升其自我激發(fā)可能性提升員工對(duì)于計(jì)劃目標(biāo)制訂與實(shí)施了解第36頁（6）用戶Customs用戶評(píng)價(jià)引入：符合用戶需求導(dǎo)向組織行為方式有利于增強(qiáng)員工頭腦中對(duì)于工作意義深刻了解但：用戶難以區(qū)分系統(tǒng)原因和個(gè)人原因?qū)T工績(jī)效影響第37頁（7）評(píng)價(jià)小組Appraisalgroup評(píng)價(jià)小組，即外部專業(yè)人員考評(píng)包含：評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)、由人力資源部人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者考評(píng)（1）評(píng)價(jià)中心：（2）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查評(píng)價(jià)（fieldreview）人力資源工作人員就每個(gè)下屬表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對(duì)下屬評(píng)價(jià)，送交被評(píng)價(jià)者主管認(rèn)定。[為直線管理者提供專業(yè)幫助，提升整個(gè)組織考評(píng)過程標(biāo)準(zhǔn)化程度]（3）培訓(xùn)者評(píng)價(jià)第38頁1。搜集信息與資料積累[p143]目標(biāo)：為確?？?jī)效管理信息有效性和可靠性方式：定時(shí)或不定時(shí)采集和存貯相關(guān)信息制度確保：原始統(tǒng)計(jì)和登記制度第39頁2?？?jī)效溝通與管理有效績(jī)效管理系統(tǒng)在實(shí)施階段主要步驟：目標(biāo)---計(jì)劃---監(jiān)督---指導(dǎo)第40頁績(jī)效評(píng)價(jià)中易犯錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)haloeffect邏輯誤差logicerror寬大化傾向leniencytendency嚴(yán)格化傾向strictnesstendency居中趨勢(shì)centraltendency近期行為效應(yīng)recencyeffect第41頁各種評(píng)價(jià)方法比較：維度：費(fèi)用最小化降低評(píng)定失誤提供反饋提議第42頁小資料：IBM企業(yè)高績(jī)效文化（Highperformanceculture）個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃Win致勝——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)Executive執(zhí)行——過程努力Team團(tuán)體——協(xié)作精神IBM四條制度化溝通渠道：與高層管理人員面談ExecutiveInterview員工意見調(diào)查EmployeeOpinionSurvey直言不諱Speakup申訴Opendoor決定薪資調(diào)整幅度三大標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工過去三年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”成績(jī)紀(jì)錄員工是否擁有主要技能，并能應(yīng)用在工作上員工對(duì)部門貢獻(xiàn)和影響力第43頁三、怎樣了解績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理？總結(jié)前面對(duì)于績(jī)效了解：績(jī)效——是員工本身各項(xiàng)素質(zhì)在詳細(xì)條件下綜合反應(yīng)，是員工素質(zhì)與工作對(duì)象、工作條件等相關(guān)原因相互作用結(jié)果?？?jī)效——會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)原因改變而不一樣，從而展現(xiàn)出顯著多樣性、多維性與動(dòng)態(tài)性。由此決定了——對(duì)于員工績(jī)效評(píng)價(jià)也必須是多角度、多方位和多層次第44頁（一）績(jī)效評(píng)價(jià)（performanceappraisal）對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)了解：是對(duì)個(gè)人與工作相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作情況而搜集和獲取信息過程績(jī)效評(píng)價(jià)定義：

——是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)考評(píng)方法，評(píng)定員工工作任務(wù)完成情況，員工工作職責(zé)推行程度和員工發(fā)展情況，而且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工過程?？?jī)效評(píng)價(jià)三層含義：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其它人力資源管理職能相結(jié)合，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；（2）績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理系統(tǒng)組成部分，它利用一套系統(tǒng)和一貫制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；[強(qiáng)調(diào)正式結(jié)構(gòu)性制度]（3）績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)組織組員在日常工作中所表現(xiàn)能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)評(píng)價(jià)。第45頁績(jī)效評(píng)價(jià)影響原因：它是由觀察和判斷兩個(gè)步驟組成這二者都會(huì)受到偏見影響，相關(guān)影響原因還包含：評(píng)價(jià)人、被評(píng)價(jià)人，以及評(píng)價(jià)人與被評(píng)價(jià)人之間相互作用。企業(yè)經(jīng)過改進(jìn)和完善績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)，和對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)等方法，能夠減小評(píng)價(jià)偏見。第46頁（二）績(jī)效管理（performancemanagement）績(jī)效管理問題提出績(jī)效管理定義：是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，經(jīng)過連續(xù)開放溝經(jīng)過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期利益和產(chǎn)出，并推進(jìn)團(tuán)體和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成行為。第47頁績(jī)效管理：管理者借以確保雇員活動(dòng)和產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致伎倆。績(jī)效管理系統(tǒng)由三部分組成：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)界定——經(jīng)過目標(biāo)管理與工作分析績(jī)效衡量————經(jīng)過觀察與判斷績(jī)效信息反饋——經(jīng)過溝通系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)往往忽略績(jī)效管理過程，而一直將績(jī)效評(píng)價(jià)作為一個(gè)衡量技術(shù)對(duì)待，以對(duì)單個(gè)雇員工作績(jī)效準(zhǔn)確衡量為目標(biāo)——這種觀點(diǎn)往往忽略了一些影響績(jī)效管理過程主要原因。我們強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，是從組織角度而不但僅是從衡量角度！績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略之間關(guān)系經(jīng)常被忽略……第48頁比較：績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理

一個(gè)完整管理過程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提升伴隨管理活動(dòng)全過程事先溝通與承諾事后評(píng)定只出現(xiàn)在特定時(shí)期側(cè)重于判斷和考評(píng)管理過程中局部步驟和伎倆績(jī)效管理（組織層面）績(jī)效考評(píng)（技術(shù)層面）第49頁組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評(píng)定結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)……績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、統(tǒng)計(jì)和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、提議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)定：活動(dòng)：評(píng)定員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績(jī)效期間績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖第50頁導(dǎo)入案例：天宏企業(yè)績(jī)效管理體系

【企業(yè)背景】天宏鐵路有限責(zé)任企業(yè)是1998年在國家鐵路運(yùn)輸整體提出“網(wǎng)運(yùn)分離”號(hào)召下，前幾批進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)行國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入當(dāng)代企業(yè)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，同時(shí)實(shí)施全員勞動(dòng)協(xié)議制，相對(duì)擴(kuò)大了非正式工人員百分比，各種形式改革為天宏企業(yè)下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)?！究?jī)效評(píng)價(jià)體系】引入市場(chǎng)化用人機(jī)制同時(shí)，天宏企業(yè)建立一套績(jī)效管理制度，已在度考評(píng)中試行。這套方案將“德、能、勤、績(jī)”幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考評(píng)時(shí)只需將被考評(píng)人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考評(píng)成績(jī)。這套方法簡(jiǎn)單易行，有四個(gè)顯著特點(diǎn)：（1）全員參加。企業(yè)要求全體在編人員都進(jìn)行考評(píng)；（2）內(nèi)容統(tǒng)一。全部干部考評(píng)都使用同一個(gè)量表（含4方面10項(xiàng)指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重）。（3）民主評(píng)議。每個(gè)被考評(píng)干部分別由與其相關(guān)全部些人員考評(píng)（包含上級(jí)，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績(jī)最終取平均成績(jī)；（4）結(jié)果排序。全部干部統(tǒng)一進(jìn)行成績(jī)排序，對(duì)前幾名和最終幾名落實(shí)薪酬和晉升。第51頁序號(hào)考核要項(xiàng)滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平104事業(yè)心與責(zé)任感105工作業(yè)績(jī)186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表示能力510團(tuán)體協(xié)作能力5附表一：中層管理人員考評(píng)要素與權(quán)重

第52頁1、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護(hù)黨和國家利益，全方面地自覺執(zhí)行黨方針政策能服從黨和國家利益，執(zhí)行黨方針政策普通能夠服從黨和國家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)能夠服從黨方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨方針政策自覺執(zhí)行天宏集團(tuán)及其企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度普通能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度能夠自覺利用理論于實(shí)踐中專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平能努力利用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)絡(luò)實(shí)踐意識(shí)輕視理論與實(shí)踐全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)企業(yè)整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺維護(hù)企業(yè)利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)企業(yè)集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)企業(yè)整體利益全局觀念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對(duì)人觀點(diǎn)有片面性對(duì)他人漠不關(guān)心自認(rèn)為是

附表二：詳細(xì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分）

第53頁3、專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平10分8分6分4分2分專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于利用，善于總結(jié)有一定專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并能夠利用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)少，利用不熟練，普通不善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能利用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不能利用和總結(jié)有很強(qiáng)專業(yè)專長并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)專業(yè)專長并能夠適當(dāng)利用，有比較廣知識(shí)面有一定專業(yè)專長，能適應(yīng)專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面普通有基本專業(yè)專長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面窄無專業(yè)專長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識(shí)面窄5、工作業(yè)績(jī)18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績(jī)能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于普通水平，工作業(yè)績(jī)良好工作質(zhì)量普通，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)普通工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)績(jī)差或者根本無業(yè)績(jī)8、創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革構(gòu)想，工作實(shí)踐效果顯著尚能創(chuàng)新，但新思想和看法不多有一定創(chuàng)新意識(shí)，極少有新思想和看法思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)實(shí)狀況思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表示能力5分4分3分2分1分口頭表示能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清楚，言語生動(dòng)簡(jiǎn)練口頭表示能力較強(qiáng)，言語清楚，條理性強(qiáng)有口頭表示能力，言語清楚，有一定條理性有一定口頭表示能力，言語比較清楚，能表示自己思想口頭表示能力較弱，言語欠清楚，有時(shí)詞不達(dá)意，言語重復(fù)羅索書面表示能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書面表示能力好，文章結(jié)構(gòu)合理文字簡(jiǎn)練有一定書面表示能力，文字順暢，表示清楚，較少語言病句有一定書面表示能力，文章基本通順書面表示能力較差，文章不夠通順，有病句第54頁【實(shí)施情況及反應(yīng)問題】考評(píng)方——人力資源部：全企業(yè)在編人員96％參加考評(píng)，大多數(shù)認(rèn)可。問題1：工作比較出眾和主動(dòng)職員考評(píng)成績(jī)卻經(jīng)常排在后面；問題2：一些管理干部對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)方式有抵觸心理；問題3：怎樣落實(shí)對(duì)考評(píng)排序落后人員處罰辦法；問題4：考評(píng)中應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具落后，考評(píng)工作量太大。被考評(píng)方——以車輛設(shè)備部和財(cái)務(wù)部為例（一）車輛設(shè)備部經(jīng)理：此次考評(píng)方案不能真實(shí)反應(yīng)我們實(shí)際工作。問題1：工作業(yè)績(jī)比重過小——車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)電力機(jī)車維護(hù)管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績(jī)?cè)谠u(píng)定成績(jī)中只占18分。問題2：工作業(yè)績(jī)等級(jí)劃分不合理——我們考評(píng)就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命，也是造成重大損失。問題3：個(gè)別指標(biāo)不適用——第9個(gè)指標(biāo)“口頭表示能力”，我是做技術(shù)工作，語言表示能力就不是我強(qiáng)項(xiàng)，我這項(xiàng)成績(jī)?cè)趺茨芡k公室主任成績(jī)相比較？（二）財(cái)務(wù)部經(jīng)理：?jiǎn)栴}1：考評(píng)內(nèi)容應(yīng)深入調(diào)整——如“創(chuàng)新能力指標(biāo)”不適合，財(cái)務(wù)部門工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成，日常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些怎樣表示出創(chuàng)新最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？問題2：民主評(píng)議方式利用公平性問題——對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)定沒有意見，但讓很多其它人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪人評(píng)定我們財(cái)務(wù)，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度人滿意還是堅(jiān)持企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而得罪他？問題3：考評(píng)專業(yè)性問題——項(xiàng)目中“專業(yè)知識(shí)技能考評(píng)”，財(cái)務(wù)部人員專業(yè)技能是只有上級(jí)或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評(píng)定，現(xiàn)在卻由大量其它非財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評(píng)定，這么科學(xué)么？第55頁【問題】天宏企業(yè)是怎樣了解績(jī)效？天宏企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)存在什么問題？天宏企業(yè)績(jī)效管理過程存在什么問題？第56頁示例1：?jiǎn)栴}分析為主績(jī)效評(píng)定體系建立從來就是一項(xiàng)長久管理投資。天宏企業(yè)剛才開始建立科學(xué)當(dāng)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。暫時(shí)不公平和欠科學(xué)現(xiàn)象是不可防止。主要問題是：一是績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)本身有問題。在考評(píng)指標(biāo)設(shè)置、評(píng)分權(quán)重上都存在著不符合實(shí)際要求；指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單，沒考慮到崗位要求特殊性（比如車輛設(shè)備部與行政人員“溝通能力”指標(biāo)權(quán)重相同），造成考評(píng)可信度下降二是在考評(píng)實(shí)施過程上，應(yīng)該考慮360度績(jī)效考評(píng)必要性以及評(píng)定者選擇問題（比如，財(cái)務(wù)人員按標(biāo)準(zhǔn)辦事得罪了評(píng)定者，造成得到分?jǐn)?shù)較低）；三是評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)含糊，該量化沒有量化，造成主管偏差。有些人埋頭苦干，但平時(shí)不善溝通，所以得到較低分?jǐn)?shù)四是合理績(jī)效評(píng)定還需和日常管理職能、薪酬體系相掛鉤。

第57頁示例2：提出提議為主

要處理這些問題，我認(rèn)為要從以下幾點(diǎn)出發(fā)：

（1）細(xì)化績(jī)效定義，盡可能量化標(biāo)準(zhǔn)；

（2）依據(jù)崗位特殊性區(qū)分可量化和不可量化指標(biāo)；

（3）建立日?？?jī)效統(tǒng)計(jì)檔案，為可量化指標(biāo)評(píng)定提供依據(jù)；

（4）辯證對(duì)待和使用360度績(jī)效考評(píng)方法，并非全部指標(biāo)都要采?。?/p>

（5）利用這個(gè)機(jī)會(huì)在全企業(yè)展開不一樣程度公開討論，尤其是應(yīng)該澄清到底哪些行為值得勉勵(lì)，哪些行為應(yīng)該果斷屏棄。建立重視績(jī)效、尊重能力企業(yè)文化，讓員工建立基本是非觀；

（6）執(zhí)行此次考評(píng)大部分結(jié)果，維持考評(píng)嚴(yán)厲性。個(gè)別錯(cuò)案應(yīng)個(gè)別考慮；

（7）開展崗位測(cè)評(píng)，將不一樣崗位劃分到不一樣級(jí)別。這么有利于績(jī)效評(píng)定與薪酬設(shè)計(jì)配合，既能夠降低崗位間不公平造成沖突，又能夠促進(jìn)同級(jí)別內(nèi)一定競(jìng)爭(zhēng)。

第58頁示例3：?jiǎn)栴}與提議均衡一、問題分析1、

績(jī)效管理目標(biāo)不明確：。

2、人力資源部工作重點(diǎn)不妥（人力資源部幾乎全部精力都放在考評(píng)成績(jī)、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序公布上，而沒有進(jìn)行有重大意義工作分析等工作）

3、考評(píng)人員有很大不足：

a)民主評(píng)議不適當(dāng)；

b)考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，4、考評(píng)內(nèi)容不合理：

a)考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效外延（有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒有實(shí)際聯(lián)絡(luò)）

b)考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一（沒有針對(duì)各部門特點(diǎn)，確定對(duì)應(yīng)考評(píng)項(xiàng)目）c)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程最主要步驟，所以天宏績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容改革。

第59頁示例3（續(xù)）：二、