第四章商業(yè)銀行文化戰(zhàn)略

中小商業(yè)銀行機構管理模式探討一、中小商業(yè)銀行規(guī)模：除了工農中建四大商業(yè)銀行以外的我國股份制商業(yè)銀行。例如：浦發(fā)、招商、民生等。中小商業(yè)銀行管理模式：1、“總分支”3級管理2、“總分分支”4級管理總分支模式：總行——管理分行（或直屬支行）；分行（或直屬支行）——管理同城支行或縣域支行。大部分中小商業(yè)銀行采用這種模式?？偡址种Ｊ剑嚎傂小患壏中?；一級分行——二級分行（或異地支行）；二級分行（或異地支行）——同城支行（或縣域支行）。在江蘇、浙江、廣東等沿海發(fā)達省份多采取總分分支模式。二、大銀行機構管理模式以建行為例：扁平化改革改革前：改革后：總行省分行地市分行縣級分行分理處儲蓄所一級分行二級分行二級支行2006年銀監(jiān)會放寬了商業(yè)銀行市場準入政策：允許股份制銀行在具有城市群和經(jīng)濟緊密區(qū)特征的城市或縣域設立支行，對商業(yè)銀行在西部地區(qū)設立分行不再設立指標管理。目前中小商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略：初期發(fā)展戰(zhàn)略：完善省會城市和計劃單列市分行機構布局中期發(fā)展戰(zhàn)略：優(yōu)化經(jīng)濟發(fā)達的區(qū)域中心城市機構布局。把機構發(fā)展到經(jīng)濟發(fā)達的地級市、縣級市。經(jīng)濟中心城市是指一國或地區(qū)內社會經(jīng)濟活動集中、影響周圍一定范圍經(jīng)濟生活的城市。按其經(jīng)濟影響范圍大小，可分為全國性的、省級性、地區(qū)或縣級經(jīng)濟中心。經(jīng)濟中心包括生產、商業(yè)貿易、金融服務等職能。經(jīng)濟中心城市一般擁有雄厚的物質基礎和工業(yè)生產能力，以其眾多工業(yè)產品供應周圍地區(qū)；作為物資集散的商業(yè)貿易中心，必須有方便的交通運輸聯(lián)系和商業(yè)貿易機構；同時，必須擁有為經(jīng)濟活動服務的金融業(yè)。

中小商業(yè)銀行未來發(fā)展模式總行在經(jīng)濟中心城市設立一級分行，由一級分行在非經(jīng)濟中心城市設立二級分行。二級分行在開業(yè)三年后根據(jù)綜合評價較好的可以升格為一級分行，納入總行直接管理范圍。衡量城市經(jīng)濟發(fā)達程度的標準有：GDP、固定資產投資額、財政收入、城市居民可支配收入、總人口、金融機構存款總額、金融機構貸款總額等指標。評價分行業(yè)務發(fā)展和管理能力標準：年度實際創(chuàng)造利潤、存貸款市場占比、不良資產率、優(yōu)質客戶數(shù)、骨干員工保留率、中間業(yè)務收入占比等指標。二級分行的歸屬原則：第一，同一經(jīng)濟圈原則。第二，管控能力原則。自身業(yè)務規(guī)模、經(jīng)營管理能力、風險把控能力、持續(xù)發(fā)展能力上具有較高的水準。第三，就近管理原則?？紤]管理成本和管理效率。第四章商業(yè)銀行的文化戰(zhàn)略第一節(jié)文化一、文化內涵文化就是人造的生存方式。其名詞含義系指人類創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和。如模式、意識形態(tài)、制度、組織機構等；動詞含義是指文治與教化的總稱，如行為、導向等。千百年來，中國皇家只把文化當作雅玩和內治的武器，高度內化，向外傳播也往往在于炫耀；不像西方，往往習慣于將文化當作價值觀輸出的載體，而且從體制、政策、習慣上已經(jīng)把力量調適到相當自覺、相當社會化。二、文化要素1、主體——文化素質和能力。2、過程——主體發(fā)揮文化創(chuàng)造、生產、傳播的能力。3、產物——文化活動成果和文化表現(xiàn)。信仰、價值觀、語言、物質產品、禮儀等。二、文化特點普遍性階段性層次性（國家文化、企業(yè)文化、職業(yè)文化）過程性創(chuàng)新性學習性兼容性第二節(jié)企業(yè)文化一、企業(yè)文化定義就是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范。通俗說就是每一位員工都明白怎樣做是對企業(yè)有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經(jīng)過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。二、企業(yè)文化的功能1、企業(yè)文化具有導向功能2、約束功能規(guī)章制度、道德約束。3、凝聚功能4、調適功能5、輻射功能企業(yè)文化的實施保障體系

主要談執(zhí)行力：“執(zhí)行力”本來不是中國常用的字，習慣叫“貫徹”，從上到下全部貫徹。

柳傳志先生對執(zhí)行力只有一句話這樣描述，“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧稀?。柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了楊元慶。楊元慶所領導的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對自己成長影響最大的，一個是他的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。而柳傳志常常說這句話，“這個人用對了”。

馬明哲（中國平安保險公司董事長）非常強勢，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。國內的媒體一介紹到馬先生，就會用“強勢接軌”這個詞。怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點很重要，假如總經(jīng)理100分，副總92分，經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。結論是偏差越早下面的差距越早，跟中心目標差這么遠，就是因為偏差太早了，所以執(zhí)行力不好的時候，要仔細研究是誰開始偏差了。

執(zhí)行力是一種管理藝術，執(zhí)行力有三個核心：人員、戰(zhàn)略和運營，三個核心流程的優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運營，很多管理層喜歡倒過來講，“怎么搞的我們運營不好啊”，然而，恰恰忘記了運營不好是因為戰(zhàn)略不好，戰(zhàn)略不好是因為人員不好。四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對是重要的，將事情做對是最重要的，如果一開始人就不對、戰(zhàn)略也不對，怎么可能做出正確的事。第三節(jié)銀行文化一、銀行文化的含義是指銀行業(yè)機構在市場經(jīng)濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本機構特色的價值觀念。也是經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、風險意識、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。銀行是一個“產品”同質化很高的行業(yè)，從全球來看，市場風險、信貸風險、操作風險三大風險是世界銀行業(yè)經(jīng)營管理中面臨的普遍性問題；研究銀行文化建設，既要研究共性問題，也要研究個性問題。在我國銀行業(yè)建立起一種行業(yè)普適價值觀,提高我國銀行業(yè)的核心競爭力和有效防范風險的能力，這是構建良好銀行文化的宗旨所在。

普遍性的銀行文化應具備以下幾點：（一）“以人為本”是銀行文化的核心

作為高管層，要根據(jù)員工的特長和個性來設計員工的職業(yè)生涯。對內，要尊重員工、關心員工、理解員工、重視員工、依靠員工、團結員工、培育員工，千方百計調動員工的積極性、創(chuàng)造性。形成“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化氛圍。（二）“合規(guī)”是銀行文化的根基

“合規(guī)”是全球銀行業(yè)的一個普適價值觀。“合規(guī)”包含著兩個層次的涵義：一是要有一個合格的“規(guī)”。這個“規(guī)”必須是符合法律并能適應銀行經(jīng)營特點、提升經(jīng)營管理層次、保障銀行健康發(fā)展又能調動員工積極性的；二是員工都要去“符合”這個合格的“規(guī)”。

（三）“風險意識”是銀行文化的靈魂

《新巴塞爾資本協(xié)議》的風險管理基本準則的經(jīng)營理念：“以資本對風險的約束為基礎、業(yè)務增長與風險控制相適應、風險成本與風險收入相匹配”。一家銀行采取什么樣的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，部門之間的業(yè)務關系是否順暢，不同部門、不同層次的銀行工作人員是否能夠在重大的風險問題上達成基本的共識,規(guī)章制度是否充分合理并得到貫徹執(zhí)行，出現(xiàn)了例外情況如何處理，這些問題都能體現(xiàn)銀行的風險管理，都可以從中找到銀行文化的影子。（四）“形象”是銀行文化催生的核心競爭力

銀行文化應當導入CIS設計，進行銀行形象塑造。CIS是英文CorporateIndentificationSystem的縮寫，即企業(yè)識別系統(tǒng)。銀行形象是銀行文化在傳播媒介上的映射，銀行形象與銀行文化是標本關系。對于銀行來說，形象的作用遠遠超過銀行本身的有形資產，誰的形象好，誰就能贏得客戶、贏得市場。銀行良好的內部形象可以激發(fā)全體員工的自豪感、責任感和崇尚心理；良好的外部形象則能夠更深刻地反映銀行文化的特點和內涵，使銀行在競爭中獨樹一幟，取得社會公眾的信任，從而確保穩(wěn)固占領市場。

（五）“社會效率”是銀行文化體現(xiàn)的社會責任

商業(yè)銀行信貸業(yè)務在社會中扮演者資金引導的作用。由于我國企業(yè)直接融資的渠道還不夠順暢，信貸的“賣方市場”仍是當今以至今后一段時期存在的主要矛盾。信貸支持什么、限制什么、禁止什么，應當符合國家宏觀調控政策和產業(yè)政策。貸款應發(fā)放給能增進社會整體利益的借款人。商業(yè)銀行往往從自身利益最大化原則考慮，在選擇信貸方案、評審貸款業(yè)務時通常更多地將注意力放在項目的經(jīng)濟效益上，而忽視對社會效益的考查。一些貸款項目經(jīng)濟效益很好，但對生態(tài)和人們生活環(huán)境帶來巨大危害。一旦商業(yè)銀行向他們提供貸款資金，雖然對于商業(yè)銀行來說，會獲得較高的貸款利息和收益，但由于項目對社會造成的負面影響，社會消除它們的成本往往超過企業(yè)為社會創(chuàng)造的效益，最終使得社會總體利益受到損失。銀行文化缺失的表現(xiàn)“一把手”權力失控我國銀行實行的“行長負責制”是從前蘇聯(lián)照搬過來的。這種制度的最大缺陷就是沒有管理和監(jiān)督之間的制衡機制。行長在本單位內控制著人、財、物各種重要權力，缺少監(jiān)督，為其獨斷專行提供了權力基礎。這個問題在國內各家銀行中都不同程度的存在，農村信用社尤為典型。由于地域上的限制，基層信用社就像一個家庭，職工基本來自于同一鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他們之間存在千絲萬縷的關聯(lián)，信用社主任類似家庭中的家長，權威最高，下級不敢違背他的指令。據(jù)統(tǒng)計，2004年以來，農村信用社發(fā)生的百萬元以上案件，幾乎都與信用社主任有關，其它銀行業(yè)機構發(fā)生的百萬元以上案件，65%與“一把手”有關。

經(jīng)營目標有失偏頗我國銀行業(yè)機構在經(jīng)營發(fā)展中，普遍未建立起正確的經(jīng)營目標和符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。銀行大都經(jīng)歷過“存款立行”、“效益興行”的發(fā)展階段，許多銀行的管理者只注重這些目標，忽視了風險管理。有的基層營業(yè)網(wǎng)點在利潤計劃的重壓下，被迫采用“倒推”方法計算出貸款增長規(guī)模，并向職工分派任務。近些年，一些省農村信用社發(fā)生了多起頂冒名貸款案，多是由此原因誘發(fā)的。

薪酬機制激勵約束失效

從經(jīng)濟學理論研究成果看，薪酬機制雖不是激勵約束機制的全部，但它仍然是最主要的內容。一個完整的薪酬制度結構應該是多元化的，包括基本薪酬福利、獎金和長期性激勵薪酬（如股票期權）等非固定福利，將員工對企業(yè)的貢獻與個人收益掛鉤，主要發(fā)揮激勵作用。我國商業(yè)銀行薪酬制度在激勵與約束兩個方面都存在缺陷。一方面是基本薪酬過低，約束無力。以2003年末數(shù)據(jù)為例，工商銀行人均薪酬水平僅為花旗集團的7.4-7.7%。另一方面是非固定福利比重過低，激勵不夠。銀行前臺營銷人員績效工資系數(shù)僅比后臺管理人員高出0.05，差距微乎其微。目前，我國股份制商業(yè)銀行在薪酬機制設計上要好于其它銀行。案例：匯豐文化與匯豐戰(zhàn)略匯豐集團的名稱起源于1864年7月（清同治年三年）開始招股的香港上海匯理銀行，該銀行次年3月改名為香港上海匯理銀行有限公司（Hongkong&ShanghaiBankingCop．）并在香港正式開業(yè)。同年該行在倫敦和上海設立了分行，并在美國三藩市設立了代理行。1881年（清光緒七年）曾紀澤為該行鈔票題詞，其中有“匯豐”兩字，從此人們開始稱它為匯豐銀行。經(jīng)過100多年發(fā)展，匯豐銀行公司集團目前已成為世界最大的銀行與金融服務組織之一。其國際網(wǎng)絡遍布歐洲、亞太、美洲、中東和非洲76個國家和地區(qū)，擁有9500個辦事機構，雇員達284000人。它分別在倫敦、香港、紐約、巴黎和百慕大股票交易所上市，其股東大約20萬，遍布100多個國家和地區(qū)。它為1.25億多顧客提供個人金融服務、商業(yè)銀行業(yè)務、公司、投資銀行業(yè)務、市場交