IT軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的具體實(shí)施方案

第第頁(yè)

工程管理實(shí)施方案

作為一個(gè)工程管理者，如何要成功的做好工程管理；首先必須先要明白的是在特定的領(lǐng)域中賦予這個(gè)角色所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、承當(dāng)?shù)穆氊?zé)、以及工程管理者的具體工作內(nèi)容是什么？

從我個(gè)人的淺見(jiàn)和角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來(lái)分析答復(fù)以上三個(gè)問(wèn)題。

第一：目標(biāo)

作為一個(gè)工程的管理者，必須要明確的知道自己的工作目標(biāo)；我個(gè)人認(rèn)為工程管理者的目標(biāo)無(wú)非就是以下兩點(diǎn)：

1、就是清晰明確地了解工程利害關(guān)系者的需求和期望，努力做到滿(mǎn)足工程利害關(guān)系者的不同需求；工程利害關(guān)系者包括：工程團(tuán)隊(duì)成員和工程團(tuán)隊(duì)外成員(比方各部門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)人和市場(chǎng)人員，客戶(hù)等)。

2、就是保證開(kāi)發(fā)工程按需按時(shí)保質(zhì)的完成。

第二：職責(zé)

作為工程的管理者，首先要端正態(tài)度，要明確知道自己的工作職責(zé)，認(rèn)識(shí)到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。工程管理者不是來(lái)管人的，而是來(lái)支持人的，是來(lái)協(xié)調(diào)資源的，是來(lái)營(yíng)造一個(gè)適合團(tuán)隊(duì)成員比擬認(rèn)同的工作環(huán)境和氣氛的，是來(lái)為一個(gè)共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長(zhǎng)的?？梢源蟾鸥爬ǔ梢韵聨c(diǎn)：

建立有效的工作流程保證工程的順利進(jìn)行。

制定詳細(xì)周密的工程方案。

3、跟蹤，推動(dòng)工程按方案進(jìn)行。

4、積極解決工程過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和沖突。

5、調(diào)動(dòng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，創(chuàng)造力，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在工程過(guò)程中不斷成長(zhǎng)。

6、工程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)管理策略以及做好突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案。

7、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

第三：工程管理者的具體工作內(nèi)容

最后一個(gè)是工程管理者的具體工作內(nèi)容，作為工程管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心，分為以下六點(diǎn)：

1、工程前期階段

對(duì)工程進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評(píng)估、本錢(qián)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。與需求提出方的代表進(jìn)行需求討論，明確工程的目標(biāo)、價(jià)值；確定工程范圍、功能及優(yōu)先級(jí)。組建工程團(tuán)隊(duì)，特別要搞清楚工程的key

person(對(duì)產(chǎn)品有決定權(quán)的人)。工程啟動(dòng)會(huì)議，相關(guān)的利害關(guān)系人員都必須參加。

該階段完成后的成果：確認(rèn)后的最終軟件需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)文檔。

2、分析設(shè)計(jì)階段

根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)，制定工程進(jìn)度方案，工作任務(wù)分解(WBS)；資源申請(qǐng)，工程涉及到的開(kāi)發(fā)資源、測(cè)試資源、設(shè)計(jì)資源(包括人員和軟硬件資源)；數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)；文檔(包括Use

Case、Demo系統(tǒng)原型、Test

Case等)；評(píng)審會(huì)議。

該階段完成后的成果：

A、User

Case(系統(tǒng)用例)；

B、DEMO(系統(tǒng)原型)；

C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔(概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì))；

D、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)文檔。

最后對(duì)完成的成果，包括User

Case和設(shè)計(jì)文檔等進(jìn)行評(píng)審。

3、執(zhí)行階段(開(kāi)發(fā)和測(cè)試)

準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)環(huán)境、測(cè)試環(huán)境；跟蹤，推動(dòng)工程按方案進(jìn)行；以周報(bào)的形式通報(bào)工程的進(jìn)展情況。對(duì)工程的階段成果進(jìn)行評(píng)估，以確保該階段完成的質(zhì)量，包括代碼審核、SQL審核等。對(duì)需求變更進(jìn)行控制管理；對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；測(cè)試階段BUG

FIXED及改良、收集反應(yīng)意見(jiàn)。

4、發(fā)布階段

包括制定工程發(fā)布方案，用戶(hù)培訓(xùn)，發(fā)布上線。

5、上線后監(jiān)控

數(shù)據(jù)監(jiān)控(日志、效勞器狀態(tài))，根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行BUG

FIXED及改良或做補(bǔ)丁升級(jí)。

6、結(jié)束階段

產(chǎn)品交付，工程總結(jié)會(huì)。

第四：基于以上三個(gè)問(wèn)題所做的應(yīng)對(duì)細(xì)那么

要做好工程管理，并能確實(shí)解決好以上三個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、履行職責(zé)、完成工作中的具體內(nèi)容，從我個(gè)人這幾年的工作經(jīng)驗(yàn)和面臨的一些問(wèn)題，還有所積累的一些工程管理中的一些知識(shí)以及自己的觀察和思考的角度看，應(yīng)該要努力做好以下這幾個(gè)方面的具體工作：

1、工程開(kāi)發(fā)時(shí)間的估算

制定工程進(jìn)度時(shí)間表的時(shí)候，需要估算每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間，其中開(kāi)發(fā)任務(wù)中模塊的分配和時(shí)間估算是其中最主要的局部；在分配模塊和估算開(kāi)發(fā)時(shí)間時(shí)需要遵循的原那么和目標(biāo)：

1、保證工程整體的進(jìn)度。

2、有助于確保開(kāi)發(fā)編碼的質(zhì)量。

3、有助于提高開(kāi)發(fā)編碼的速度。

在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下，開(kāi)發(fā)人員主要的工作是投入在具體的商業(yè)邏輯上。通常每個(gè)模塊所需的開(kāi)發(fā)時(shí)間取決于以下三個(gè)因素：

1、所負(fù)責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。

2、開(kāi)發(fā)人員的技術(shù)水平和對(duì)工程所在應(yīng)用的熟悉程度(包括對(duì)框架和應(yīng)用的熟悉程度)。

3、該模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是否有技術(shù)難點(diǎn)；這里所謂的技術(shù)難點(diǎn)定義是：在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實(shí)現(xiàn)的、開(kāi)發(fā)人員自身也未沒(méi)接觸過(guò)的技術(shù)。對(duì)于這樣的難點(diǎn)，開(kāi)發(fā)者沒(méi)有相關(guān)的代碼可以參考，自己也沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以需要投入一些時(shí)間研究解決。

模塊分配和開(kāi)發(fā)時(shí)間估算的步驟：

1、在劃分好模塊后，首先自己先估算一下每個(gè)模塊所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間。

2、然后召集所有開(kāi)發(fā)人員，討論模塊的分配和開(kāi)發(fā)時(shí)間估算。將劃分好的模塊，讓開(kāi)發(fā)人員從中挑選他們感興趣的模塊。這樣做可以提高開(kāi)發(fā)人員的主動(dòng)性和參與性。在分配模塊的時(shí)候還需從以下幾方面考慮，以確保開(kāi)發(fā)的速度和質(zhì)量：

A、相同類(lèi)似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)，比方用戶(hù)管理的增刪改由同一開(kāi)發(fā)者負(fù)責(zé)。這樣做的好處就是開(kāi)發(fā)者對(duì)相關(guān)邏輯會(huì)更加熟悉，同時(shí)接口的定義也會(huì)比擬明確，溝通的本錢(qián)比擬低，同時(shí)功能實(shí)現(xiàn)的缺陷也相應(yīng)的會(huì)降低。

B、技術(shù)難度比擬大的模塊由技術(shù)水平比擬高的人負(fù)責(zé)。

C、業(yè)務(wù)邏輯比擬復(fù)雜的由對(duì)這塊邏輯比擬了解的人負(fù)責(zé)。

3、模塊分配完后，開(kāi)發(fā)人員評(píng)估自己負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的模塊所需要的時(shí)間。在此過(guò)程中最好做到要和開(kāi)發(fā)者比擬詳細(xì)的討論每個(gè)模塊的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，以便使時(shí)間的估算更加準(zhǔn)確。

4、對(duì)開(kāi)發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過(guò)程中作為工程管理者應(yīng)參考以上提到的三個(gè)因素，同時(shí)將自己估算的時(shí)間和開(kāi)發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行比擬。這其中的差異當(dāng)然會(huì)存在的。對(duì)于那些差異比擬大的，將與技術(shù)人員探討其中的緣由。對(duì)于時(shí)間周期比擬長(zhǎng)的任務(wù)，盡量將任務(wù)通過(guò)再細(xì)分的手段細(xì)化任務(wù)，爭(zhēng)取每個(gè)任務(wù)的最長(zhǎng)時(shí)間不超過(guò)3天；時(shí)間周期越長(zhǎng)的任務(wù)，不確定性越高，風(fēng)險(xiǎn)也越高，越有可能成為工程的瓶頸，影響工程的進(jìn)度。

2、Code

Review

Code

Review是保證工程中代碼質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在這一環(huán)中我們公司做的非常欠缺，把關(guān)不嚴(yán)格；這是導(dǎo)致每次測(cè)試后出現(xiàn)大量bug的主要原因，這一環(huán)需要納入績(jī)效考核中，實(shí)行責(zé)任追究制，實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的薄弱環(huán)節(jié)，造成這樣的原因，我想也是有很多因素造成的；比方開(kāi)發(fā)人員對(duì)需求不是很明確，以自己比擬主觀的因素去完成任務(wù)的；還有對(duì)整個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒(méi)有正確的清晰的認(rèn)識(shí)的原因，以及對(duì)工程組成員培訓(xùn)不到位的原因等眾多因素糾集在一起才產(chǎn)生的。

如何做好這方面的工作？首先編碼要有“編碼標(biāo)準(zhǔn)〞文檔，Code

Review要有“代碼審核標(biāo)準(zhǔn)〞文檔：記錄代碼實(shí)現(xiàn)應(yīng)該遵循的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這兩個(gè)文檔來(lái)標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)人員的代碼實(shí)現(xiàn)，代碼編寫(xiě)者必須要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行；代碼審核者根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)Code

Review代碼，同時(shí)在Code

Review過(guò)程中不斷完善該文檔。

在做好這些前期工作的前提下，分以下幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)施：

1、

檢查開(kāi)發(fā)者的代碼實(shí)現(xiàn)是否遵循了編碼標(biāo)準(zhǔn)。

從代碼的易維護(hù)性、可擴(kuò)展性角度考察代碼的質(zhì)量，提出修改建議。

3、

代碼編寫(xiě)者和代碼審核者坐在一起，由代碼編寫(xiě)者按照Use

Case依次講解自己負(fù)責(zé)的代碼和相關(guān)邏輯，從Web層-到Manage層再到Dao層；

4、

代碼審核者在此過(guò)程中可以隨時(shí)提出自己的疑問(wèn)，同時(shí)積極發(fā)現(xiàn)隱藏的bug；對(duì)這些bug記錄在案。

5、

代碼講解完畢后，代碼審核者給自己安排幾個(gè)小時(shí)再對(duì)代碼審核一遍。代碼需要一行一行靜下心來(lái)看。同時(shí)代碼又要全面的看，以確保代碼整體上設(shè)計(jì)優(yōu)良。

6、

代碼審核者根據(jù)審核的結(jié)果編寫(xiě)“代碼審核報(bào)告〞，“審核報(bào)告〞中記錄發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及修改建議，然后把“審核報(bào)告〞發(fā)送給相關(guān)人員。

7、

代碼編寫(xiě)者根據(jù)“代碼審核報(bào)告〞給出的修改意見(jiàn)，修改好代碼，有不清楚的地方可積極向代碼審核者提出。

8、

代碼編寫(xiě)者

bug

fixed完畢之后給出反應(yīng)。

9、

代碼審核者把Code

Review中發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的問(wèn)題更新到"代碼審核標(biāo)準(zhǔn)"的文檔中，對(duì)于特別值得提醒的問(wèn)題可群發(fā)email給所有技術(shù)人員。如果通過(guò)以上步驟，還因

為是代碼編寫(xiě)者的原因而出現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷問(wèn)題，將通過(guò)績(jī)效考核來(lái)加深代碼編寫(xiě)者的印象，并在周報(bào)會(huì)議上做通報(bào)批評(píng)。

3、需求變更管理

需求變更管理也是工程管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)需求變更管理的有效性將直接影響工程的成功與否。

對(duì)待需求變更的態(tài)度：

需求變更是不可防止的。

2、需求變更要必須被管理。

3、積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素，促使變更盡可能早的出現(xiàn)，減低變更帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

需求變更管理的目標(biāo)：

1、相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。

2、變更處于有效的管理中。3、盡量降低變更帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)制定需求變更的流程，確保工程中的需求變更有效地進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)。需求變更流程：

1、確定需求的基準(zhǔn)線。將以User

Case作為需求基準(zhǔn)線，在User

Case確認(rèn)之后的任何需求改變，都需要走需求變更流程，這一環(huán)節(jié)我們根本沒(méi)有，期間有時(shí)候使的工作很混亂，也就是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變更流程而造成的；如果建立了這么一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，需求變更沒(méi)有走這個(gè)流程的將不被認(rèn)可。

2、工程管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是工程中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)人員、開(kāi)發(fā)人員、測(cè)試人員等。

3、工程管理者評(píng)估該需求變更。針對(duì)接收到的需求變更的要求，召集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對(duì)工程的影響。包括可能影響的工程范圍，進(jìn)度，費(fèi)用，質(zhì)量等方案。工程管理者作為工程的負(fù)責(zé)人，對(duì)工程的成功與否負(fù)有主要的責(zé)任。所以需求變更的決策者應(yīng)該由工程管理者承當(dāng)。

4、需求變更確認(rèn)后由專(zhuān)人將需求變更記錄下來(lái)，通知給工程中所有成員。其中以下人員對(duì)需求的變更是緊密相關(guān)的，他們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括〔客戶(hù)方，需求分析人員，測(cè)試人員，相關(guān)開(kāi)發(fā)人員〕。需求變更記錄格式如下：

序號(hào)

變更提出時(shí)間

變更描述

變更類(lèi)型(是對(duì)原有需求的修改還是新增需求)

原因

變更提出者

開(kāi)發(fā)人員對(duì)進(jìn)度的影響(工作量)12

5、確定變更的負(fù)責(zé)人。承當(dāng)需求變更的具體工作，比方基線控制，對(duì)需求變更的記錄，并通知相關(guān)人員。

6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，做以下事情。需求分析人員修改需求說(shuō)明書(shū)和User

Case的相關(guān)內(nèi)容。測(cè)試人員修改測(cè)試用例的相關(guān)內(nèi)容。開(kāi)發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)局部。

7、按照變更后的方案實(shí)施工程，并進(jìn)行檢查，跟蹤，對(duì)變更后的實(shí)施反應(yīng)和可能出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)溝通和處理。

8、需求凍結(jié)。工程越到后期，需求變更對(duì)工程的影響就越大，所以在一定時(shí)候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的變更。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是工程管理者最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，貫穿于整個(gè)工程過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

在工程的實(shí)施過(guò)程中需要不斷地識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，并加以有效的控制，風(fēng)險(xiǎn)管理的好與壞直接影響工程的實(shí)施效果，從某種意義上講，工程實(shí)施對(duì)于工程管理者就是識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)、控制風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，使工程的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向開(kāi)展。

工程不同于日常任務(wù)，它有明確的起止時(shí)間和目標(biāo)，要在明確的范圍、時(shí)間和本錢(qián)約束下，到達(dá)相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并取得用戶(hù)的滿(mǎn)意。影響工程成敗的因素涉及方方面面，并且風(fēng)險(xiǎn)伴隨著工程的始終，是客觀存在的，作為一個(gè)工程管理者，應(yīng)該具備良好的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，善于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并分析風(fēng)險(xiǎn)的影響，從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并施加影響或采取應(yīng)對(duì)措施，把風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響降到最低，并且風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該貫穿工程始終。

風(fēng)險(xiǎn)引起的負(fù)面后果集中表達(dá)在進(jìn)度延后、本錢(qián)超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面，導(dǎo)致這些問(wèn)題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)、人員技能和資源的缺乏、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問(wèn)題以及出現(xiàn)這些問(wèn)題時(shí)的應(yīng)對(duì)方案：

1、目標(biāo)以及需求不明確

為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求往往要求的時(shí)間比擬緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上，沒(méi)有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒(méi)有明確的需求范圍的情況下，有時(shí)為了迎合業(yè)務(wù)部門(mén)的口味匆匆開(kāi)工，過(guò)程中用戶(hù)不斷地提出新的想法，技術(shù)人員開(kāi)始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證工程的進(jìn)度和質(zhì)量，也難以取得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。所以，在工程的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門(mén)共同明確工程目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時(shí)間和資源約束，將需求排定優(yōu)先級(jí)，對(duì)于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實(shí)現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過(guò)程中的具體情況進(jìn)行滾動(dòng)式方案，并取得業(yè)務(wù)部門(mén)的書(shū)面確認(rèn)。在此過(guò)程中要注重挖掘用戶(hù)的隱性需求，可以通過(guò)引導(dǎo)、系統(tǒng)原型等手段讓用戶(hù)在前期充分暴露自己的想法和需求。

2、范圍蔓延以及需求變更

在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下，需求的變更還是不可防止的，業(yè)務(wù)部門(mén)在看到具體系統(tǒng)的真實(shí)雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對(duì)此加以控制，新的需求的參加通常會(huì)影響已實(shí)現(xiàn)的需求，并且對(duì)工程進(jìn)度和本錢(qián)產(chǎn)生很大的影響。工程管理者針對(duì)這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于面子，否那么最終的結(jié)果往往是出力不討好。針對(duì)用戶(hù)提出的新需求，按照正式流程提出變更申請(qǐng)，組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析及評(píng)估，作為是否實(shí)施的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那工程組可以安排實(shí)施，否那么，正式拒絕用戶(hù)的請(qǐng)求，當(dāng)然實(shí)際情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。

需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更發(fā)生，對(duì)工程造成影響。如何減少此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？

前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、功能描述要清楚。找出工程中需求的決策者(通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)職能主管、客戶(hù))，所有的需求要經(jīng)過(guò)他們的認(rèn)可?？蛻?hù)在工程過(guò)程中的全程參與有助于降低此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確認(rèn)、User

Case確認(rèn)、測(cè)試階段的客戶(hù)驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶(hù)參與。在發(fā)生需求變更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計(jì)階段的中確實(shí)認(rèn)和評(píng)審也是降低此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開(kāi)發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開(kāi)發(fā)人員開(kāi)發(fā)的質(zhì)量？在制定工程方案時(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)時(shí)間的評(píng)估要盡可能的適宜。合理的開(kāi)發(fā)時(shí)間對(duì)開(kāi)發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有時(shí)開(kāi)發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比擬緊張的時(shí)間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開(kāi)發(fā)質(zhì)量問(wèn)題。開(kāi)發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼標(biāo)準(zhǔn)，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止，我們這個(gè)方面做的不是很標(biāo)準(zhǔn)，做的也很缺乏，大家編寫(xiě)的代碼隨意性比擬大，代碼編寫(xiě)者的主觀意識(shí)性比擬強(qiáng)。要建立一套大家認(rèn)可并且標(biāo)準(zhǔn)可行的編碼標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，code

review時(shí)嚴(yán)格考核。在編碼前，開(kāi)發(fā)人員要對(duì)框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對(duì)指導(dǎo)開(kāi)發(fā)非常重要。

返工是工程組最不愿意看到的，既浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力，又影響團(tuán)隊(duì)積極性。需求不明確或范圍沒(méi)有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒(méi)有到達(dá)用戶(hù)要求。往往有這樣一種情況，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照工程方案報(bào)告進(jìn)度都是100%完成，但一到最后系統(tǒng)交互測(cè)試或集成的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)一大堆問(wèn)題，不得不花費(fèi)很大精力回頭排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過(guò)程中質(zhì)量保證沒(méi)有做到位，把大局部問(wèn)題留在了后面。這就需要在工程實(shí)施過(guò)程中采取有效的措施來(lái)躲避返工的風(fēng)險(xiǎn)，通常的做法有同行評(píng)審，比方概要設(shè)計(jì)完成之后，邀請(qǐng)其他工程組的技術(shù)專(zhuān)家進(jìn)行技術(shù)評(píng)審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題；管理評(píng)審，通過(guò)組織級(jí)的質(zhì)量審計(jì)看產(chǎn)品以及實(shí)施過(guò)程是否滿(mǎn)足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過(guò)程中參加至少一次的代碼走查，排查不符合標(biāo)準(zhǔn)或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn)50%-70%的錯(cuò)誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以防止把各局部的集成問(wèn)題拖到最后，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯(cuò)誤，日構(gòu)建一般在工程的中后期開(kāi)始，每天自動(dòng)從版本效勞器上獲取源代碼進(jìn)行自動(dòng)編譯和測(cè)試。

4、人員技能和資源的缺乏

工程實(shí)施過(guò)程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問(wèn)題并不少見(jiàn)，一個(gè)熟練的技術(shù)人員完成同樣一個(gè)任務(wù)需要3天，但一個(gè)生手可能就需要7-10天。工程管理者應(yīng)該在前期就分析清楚工程所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對(duì)不同的角色，及時(shí)采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證工程的順利實(shí)施。如果對(duì)于工程中某些局部專(zhuān)業(yè)性特別強(qiáng)或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然要進(jìn)行外購(gòu)人力本錢(qián)與自建人力本錢(qián)的效益分析。開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到技術(shù)難題，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？在工程開(kāi)始前的技術(shù)評(píng)估階段，明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人員進(jìn)行攻克。如果在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)無(wú)法解決，如果可以，將向需求提出方要求變更需求或?qū)ふ铱商娲桨浮＿@樣的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在工程的前期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來(lái)防止這樣的風(fēng)險(xiǎn)在后期或中期出現(xiàn)。

工程所需人力資源無(wú)法按時(shí)到位，導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。如何減少此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？這個(gè)就需要在工程方案制定的時(shí)候提前申請(qǐng)確認(rèn)資源，并在工程過(guò)程中不斷溝通協(xié)調(diào)。

5、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作

軟件工程實(shí)施屬于知識(shí)型，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計(jì)件生產(chǎn)，各模塊最終要集成在一起形成一個(gè)有機(jī)的整體，這就需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實(shí)施過(guò)程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團(tuán)隊(duì)要融為一體，產(chǎn)出的軟件才能融為一體。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作好壞也將是個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，在工程啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候就應(yīng)該加以躲避這樣的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

工程風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：

1、

上述我們所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些不可預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。這也將是考驗(yàn)一個(gè)工程管理者的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)對(duì)能否管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的內(nèi)容。

2、

對(duì)不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，工程管理者要有潛在的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)評(píng)估，做好一些可操作性的預(yù)案準(zhǔn)備。

3、

詳細(xì)明確的工程方案、以及工程執(zhí)行過(guò)程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證是降低工程風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。

4、

風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是工程團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解工程風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。

風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式：

序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)介對(duì)工程的影響解決方案或?qū)Σ?、團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)就是一組個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而相互依賴(lài)、一起工作的共同體。團(tuán)隊(duì)工作顧名思義就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)而付出的共同努力，工程團(tuán)隊(duì)的工作是否有效直接關(guān)系到工程的成敗。

團(tuán)隊(duì)管理是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。世界上只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有完美的個(gè)人。好的高效的團(tuán)隊(duì)不是管理出來(lái)的，而是營(yíng)造出來(lái)的。團(tuán)隊(duì)成員需要有大家可認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)文化，這需要大家共同的努力。

營(yíng)造良好的工作環(huán)境和氣氛。

建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團(tuán)隊(duì)文化。3、保持高效的溝通。6、工程會(huì)議

組織會(huì)議是工程管理者日常工作中一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)，工程過(guò)程中很多重要的決定都是在會(huì)議中做出的，也有很多由于不成功的會(huì)議而對(duì)工程本身造成了不好的影響。

首先看看不成功的會(huì)議常常表現(xiàn)為哪些形式：

會(huì)議氣氛不好，參與者發(fā)言不踴躍；

會(huì)議討論常常偏離主題；會(huì)議沒(méi)有取得預(yù)期的結(jié)果；

4、會(huì)議時(shí)間常常一拖再拖。

這些不成功的會(huì)議最終的結(jié)果就是：既浪費(fèi)了大家的珍貴時(shí)間又沒(méi)有到達(dá)會(huì)議的目的，很多人都對(duì)這樣的會(huì)議都有抵觸情緒，對(duì)此也是深?lèi)和唇^。以下是組織會(huì)議時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題，也可看作組織會(huì)議的最正確實(shí)踐。在列出最正確實(shí)踐之前有三點(diǎn)我們必須要清楚：

1、會(huì)議是否會(huì)取得成功很大程度上取決于會(huì)議的組織者。只有組織得有力，會(huì)議才有可能取得成功，這是會(huì)議成功的充分條件。

2、會(huì)議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時(shí)候甚至?xí)笙鄰酵?。所以不要希望?huì)議的參與者和你一樣，對(duì)會(huì)議有著如此的期待，對(duì)大多數(shù)參與者而言，在會(huì)議中他只是一個(gè)發(fā)表想法的人，他不用對(duì)會(huì)議的成功承當(dāng)責(zé)任。

3、以下十一條最正確實(shí)踐是形式上的