目標(biāo)績效管理系統(tǒng)概述

目標(biāo)績效管理中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道第1頁一、目標(biāo)績效管理概述第2頁企業(yè)問題約有80%企業(yè)老總信仰“事無巨細、親力親為”信條，結(jié)果企業(yè)沒做好，老總卻頭發(fā)花白、神經(jīng)衰弱了（一抓就死）；另外20%企業(yè)老總則信仰“抓大放小、充分放權(quán)”信條，結(jié)果卻是大事沒抓住，小事變大事（一放就亂）;企業(yè)問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”。中國企業(yè)二十多年來前赴后繼，不停掉進幾乎一樣陷阱?？v使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，又往往是曇花一現(xiàn)，難以長久連續(xù)成功經(jīng)營，愈加無法到達國際級企業(yè)卓越境界。第3頁企業(yè)問題約有80%企業(yè)至今沒有清楚發(fā)展規(guī)劃（摸著石頭過河）。這些企業(yè)失去了方向、目標(biāo)，結(jié)果往往除了“忙亂”，似乎什么也得不到；另外20%企業(yè)制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但其中80%缺乏執(zhí)行力度（目標(biāo)：過河，問題：怎么過？），結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃成了鏡中月、水中花，這些企業(yè)一樣無法連續(xù)發(fā)展。第4頁不一樣管理意識基礎(chǔ)

中國日本美國主人公保險危機問題：中國企業(yè)管理意識基礎(chǔ)是什么？第5頁企業(yè)管理層級管理一段：

經(jīng)驗管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

質(zhì)量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知識管理；管理七段：

創(chuàng)新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

戰(zhàn)略管理。第6頁企業(yè)管理模塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)定位、信息分析、資源配置、關(guān)鍵競爭力企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：可連續(xù)發(fā)展！規(guī)范化管理關(guān)鍵流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理！人力資源管理目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵詞：企業(yè)文化！市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團體、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、品牌內(nèi)涵關(guān)鍵詞：價值鏈分析！資本運行管理財務(wù)預(yù)算、成本費用、企業(yè)信用、投資決議、債務(wù)重組、收購?fù)滩㈥P(guān)鍵詞：企業(yè)效益！第7頁各級管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：A、目標(biāo)計劃；B、團體建設(shè)；企業(yè)基層：A、計劃實現(xiàn)；B、信息反饋。關(guān)鍵詞：正本清源、克服管理錯位！第8頁以往企業(yè)管理重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——果斷執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。第9頁當(dāng)代企業(yè)管理重心教誨（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團體（層級）——構(gòu)筑共同愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機管理；績效（公平）——考評、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。第10頁以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制訂規(guī)章制度。第11頁當(dāng)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實施績效管理；3、不停指揮教誨；4、建設(shè)企業(yè)文化。第12頁以往管理者必須具備素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！第13頁當(dāng)代管理者必須具備素質(zhì)

“前瞻性”判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團體”能力；推進“項目”能力；有效“授權(quán)”能力；有效“溝通”能力；處理“問題”能力。第14頁成功領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵素質(zhì)

合作精神;決議才能;組織能力;分配權(quán)力;善于應(yīng)變;勇于負責(zé);勇于求新;敢擔(dān)風(fēng)險;尊重他人;品德素養(yǎng)。第15頁當(dāng)代企業(yè)上下級關(guān)系

兩個基于：基于對上級工作目標(biāo)了解；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解。三個制訂：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計劃。第16頁“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問題：您企業(yè)是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！第17頁目標(biāo)與任務(wù)混同后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣第18頁目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向團體；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采取目標(biāo)績效管理企業(yè)，比起沒有采取目標(biāo)績效管理企業(yè)，含有更高盈利，更加好資金流動，更強股票績效和市值。第19頁二、定義目標(biāo)績效管理第20頁問題為何需要績效管理？為何需要績效考評？第21頁薪酬功效保健功效；優(yōu)點：計算方便，管理輕易；缺點：埋沒人才、遏制潛能。激勵功效：優(yōu)點：發(fā)掘人才、提升潛能；缺點：計算復(fù)雜，管理困難。關(guān)鍵詞：高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業(yè)薪酬改革方向二者必須和只能選其一！第22頁新舊薪酬體系對比原有體系優(yōu)點：在中國多年形成，熟悉、方便、簡單；原有體系缺點：高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系優(yōu)點：低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系缺點：在中國剛才形成，陌生、麻煩、復(fù)雜。第23頁績效考評與績效管理不能將績效考評等同于績效管理；績效考評只是績效管理一部分；只做考評而忽略其它步驟—失??！關(guān)鍵詞：績效考評不等于績效管理！第24頁績效管理是什么績效管理是一個連續(xù)交流過程；過程由下屬和經(jīng)理達成協(xié)議確保；協(xié)議內(nèi)容：

1、期望下屬完成實質(zhì)性工作目標(biāo)；

2、下屬工作對企業(yè)總體目標(biāo)貢獻；

3、明確說明“工作完成得好”含義；

4、下屬和經(jīng)理怎樣完善和提升績效；

5、明確以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績效；

6、排除可能障礙及設(shè)定獎懲激勵。第25頁績效管理不是什么經(jīng)理要求下屬做一項工作；迫使下屬更努力工作棍棒；只在績效低下時使用工具；一月或一年一次填表工作。關(guān)鍵詞：績效管理是團體間連續(xù)溝通過程！第26頁績效管理與企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；企業(yè)工資、獎金、福利；各級員工升、降、調(diào)、離；企業(yè)人力資源開發(fā)計劃；企業(yè)財務(wù)計劃預(yù)算過程。第27頁績效管理工作循環(huán)從計劃開始以回顧和考評結(jié)束；績效管理最有效步驟：計劃和評價中間步驟—溝通。關(guān)鍵詞：去掉溝通就不是績效管理！第28頁三、目標(biāo)績效管理系統(tǒng)第29頁目標(biāo)績效管理結(jié)構(gòu)強化辦法（A&P）人員發(fā)展計劃（MP）績效考評（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理ProcessManager第30頁（1）目標(biāo)管理第31頁《目標(biāo)管理》流程明確并制訂企業(yè)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織目標(biāo)到每一個崗位；企業(yè)各功效模塊和崗位員工認同目標(biāo)；對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考評員工；依目標(biāo)績效結(jié)果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)。第32頁目標(biāo)確定方向確定（傳宗接代）；目確定（結(jié)婚生子）；分析確定（百里挑一）；標(biāo)準(zhǔn)確定（門當(dāng)戶對）；時效確定（2月結(jié)婚3月生子）。關(guān)鍵詞：以總目標(biāo)為原則！第33頁目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；標(biāo)準(zhǔn)二：年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須清楚！第34頁目標(biāo)確定誤區(qū)宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)含糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密——無人了解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。第35頁企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)未來5-奮斗方向；企業(yè)和競爭對手互動關(guān)系；全體員工必須認同價值觀；企業(yè)股東董事會關(guān)鍵關(guān)注；能夠質(zhì)化量化決議和計劃；建立企業(yè)文化和團體依據(jù)；各級員工思想和行為準(zhǔn)則。第36頁目標(biāo)分解量化全企業(yè)總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分攤量化以后企業(yè)目標(biāo)到全部部門；部門將量化以后企業(yè)目標(biāo)分配到崗；部門崗位對量化目標(biāo)任務(wù)落實檢驗。第37頁目標(biāo)對立及不相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：提升市場份額40%銷售額增加50%成本降低10%用工人數(shù)降低10%保留發(fā)展骨干人員人力資源部目標(biāo)：費用增加50%人員增加50%設(shè)備增加50%獎金增加50%第38頁目標(biāo)對立及不相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：提升市場份額40%銷售額增加50%成本降低10%用工人數(shù)降低10%保留發(fā)展骨干人員市場部戰(zhàn)略目標(biāo)：改進部門電腦設(shè)備嚴格執(zhí)行考勤紀律撤消重點客戶部第39頁崗位描述與目標(biāo)承諾部門、崗位描述：界定性文件（五表三指導(dǎo)）；工作目標(biāo)承諾書：標(biāo)性文件（SMART標(biāo)準(zhǔn)）。關(guān)鍵詞：先界定、后標(biāo)，缺一不可！第40頁目標(biāo)設(shè)定SMART標(biāo)準(zhǔn)S:Specific明確可行M:Measurable能夠衡量A:Attainable能夠達成R:Related結(jié)果導(dǎo)向T:Time-Bound時間限制第41頁（2）認同管理第42頁目標(biāo)承諾自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級平等溝通雙方認同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認同承諾<績效考評>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)資源，支援按時終止第43頁員工認同標(biāo)準(zhǔn)員工必須明確企業(yè)和部門目標(biāo)；依據(jù)職務(wù)說明自己制訂工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達成一致；認同后雙方簽字并確認評定時間。關(guān)鍵詞：員工參加是制訂目標(biāo)最高標(biāo)準(zhǔn)！第44頁〈認同管理〉4項標(biāo)準(zhǔn)凡沒有雙方認可目標(biāo)，不能稱為〈績效目標(biāo)〉，也不能列入考評對象；凡是雙方認可績效目標(biāo)，應(yīng)該由量化或者質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)，而且雙方了解一致；凡是雙方認可績效目標(biāo)，雙方應(yīng)該明確完成好處，不能完成后果，確立“評定標(biāo)準(zhǔn)”和考評時間；簽字。第45頁業(yè)績目標(biāo)可衡量性量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；花費資源，時間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決議層同意接收；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接收；按時得到反饋；能夠觀察結(jié)果；無形資產(chǎn)價值；潛在附加價值。第46頁目標(biāo)分類(1)

必須要求目標(biāo)：對決議成功含有強制性作用目標(biāo)；如達不到這些目標(biāo)，決議就會失敗，這就是“必須要求目標(biāo)”；必須確定滿足這些目標(biāo)選擇方案。第47頁目標(biāo)分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要到達目標(biāo);在決議中，需要另外分類方法分出。

第48頁工作目標(biāo)溝通溝通前準(zhǔn)備估量員工績效能力明確溝通目標(biāo)經(jīng)過溝通到達共識面談技巧第49頁初始性目標(biāo)溝通步驟營造友好會談開始氣氛；清楚說明此次要討論目標(biāo)；逐一溝通每一項工作目標(biāo)；不停地觀察對方反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認同；請對方提出構(gòu)想及資源需求；雙方約定第一次檢驗時間；簽字。第50頁會談技巧經(jīng)理應(yīng)該勉勵員工參加；認真聆聽員工看法構(gòu)想；關(guān)注員工特點以及優(yōu)點；用專業(yè)語言，客觀性評價；注意一直保持平和態(tài)度；是雙方溝通而不是講演。第51頁與員工達成一致（1）概述討論目標(biāo)和相關(guān)信息：概述部門和自己主要目標(biāo)；明確提出對員工工作期望。勉勵員工參加并提出提議：傾聽員工意見，勉勵說出顧慮；經(jīng)過提問，摸清員工問題所在；對于員工埋怨要進行正面引導(dǎo)；站在員工角度了解對方感受。討論每項目標(biāo)并達成一致：勉勵員工參加，以爭取他承諾；對每項目標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)和期限。第52頁與員工達成一致（2）就行動所需資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；討論完成任務(wù)詳細計劃；提供必要支持以及資源?？偨Y(jié)討論結(jié)果和跟進日期：確保員工已充分了解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時跟進和檢驗進度。第53頁（3）過程管理第54頁企業(yè)管理誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理設(shè)計、管理學(xué)習(xí)；管理實施、管理成效。

——我們總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)！發(fā)覺問題、找到方法；設(shè)計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！第55頁誰在管理企業(yè)極少人關(guān)注企業(yè)中詳細問題；極少人關(guān)注計劃過程及跟進；許多企業(yè)是由會計人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運行三個流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參加到流程中去。第56頁執(zhí)行力作用假如競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更加好，它就會在各方面領(lǐng)先于你！資本市場不歡迎所謂長久戰(zhàn)略。執(zhí)行已成為企業(yè)成功關(guān)鍵原因。缺乏執(zhí)行文化企業(yè)將遭遇重重困難，而它們很可能會把挫折歸咎于其它原因。第57頁執(zhí)行是什么執(zhí)行不只是戰(zhàn)術(shù)，是一門學(xué)問、一個系統(tǒng)，必須充分融入到企業(yè)各個方面，滲透到戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個層面。領(lǐng)導(dǎo)必須是主動執(zhí)行者。許多領(lǐng)導(dǎo)對執(zhí)行缺乏了解和實踐，這如同在沒有地基地方造房子。第58頁為何執(zhí)行被忽略執(zhí)行如此主要，為何被忽略？問題在于執(zhí)行這個詞聽起來不那么“高級”。領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡制訂“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下。只有適當(dāng)人在適當(dāng)時間關(guān)注適當(dāng)細節(jié)，才能真正落實一項計劃。第59頁執(zhí)行文化帶來區(qū)分必須明白：除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，不然你工作沒有任何意義！一家企業(yè)制訂了新戰(zhàn)略，CFO將數(shù)字指標(biāo)傳達給各級下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進。依據(jù)傳統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，他沒錯，依據(jù)執(zhí)行型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他一無是處！第60頁領(lǐng)導(dǎo)者七條基本行為了解你企業(yè)和員工；堅持以事實為基礎(chǔ)；確立明確目標(biāo)和先后次序；跟進；對執(zhí)行者進行獎勵；提升員工能力和素質(zhì)；了解你自己。第61頁建立文化變革框架當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時，第一反應(yīng)就是對企業(yè)文化變革。必須意識到企業(yè)“軟件”（信念和行為習(xí)慣）作用絲毫不亞于硬件部分。企業(yè)中假如軟件沒有到位，硬件（戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)）也無法發(fā)揮作用。多數(shù)企業(yè)文化變革失敗，就在于沒有將文化與企業(yè)實際業(yè)績相結(jié)合。第62頁不能托付他人工作－人員配置很多原因是企業(yè)無法控制，所以，就更應(yīng)該對能夠控制原因：員工素質(zhì)，尤其是關(guān)鍵崗位員工素質(zhì)嚴加控制。人才是最主要財產(chǎn)，是企業(yè)取得進步主要確保。他們判斷、經(jīng)驗和能力在很大程度上決定企業(yè)命運。第63頁在戰(zhàn)略和運行間建立聯(lián)絡(luò)人員流程比戰(zhàn)略或運行流程更主要。假如人員管理流程出了問題，你將永遠不可能發(fā)揮企業(yè)潛力。人員流程要完成三方面任務(wù)：1、對個人進行深入而準(zhǔn)確評定；2、為培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；3、填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。第64頁將人員與運行結(jié)合戰(zhàn)略基本目標(biāo)非常簡單：為企業(yè)贏得更多客戶，建立可連續(xù)競爭優(yōu)勢，同時為股東取得豐厚回報。戰(zhàn)略定義企業(yè)發(fā)展方向并為此做好準(zhǔn)備。但為何許多戰(zhàn)略最終都以失敗告終？再好戰(zhàn)略得不到有力執(zhí)行，就無法到達預(yù)期目標(biāo)。好戰(zhàn)略不是簡單數(shù)字組合。你必須對實際操作過程、市場現(xiàn)實、現(xiàn)有資源和企業(yè)強勢弱勢等問題有深刻了解。第65頁怎樣進行目標(biāo)管理督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)。第66頁制訂戰(zhàn)略計劃假如能夠把戰(zhàn)略要素清楚定義，最復(fù)雜戰(zhàn)略也能夠用一頁紙完整表示。不能在20分鐘內(nèi)清楚描述你戰(zhàn)略，就等于沒有制訂出任何戰(zhàn)略。世界上不存在復(fù)雜戰(zhàn)略，存在是對戰(zhàn)略復(fù)雜認識。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜，全部戰(zhàn)略都可總結(jié)為幾項簡單要素。第67頁誰來制訂計劃有效計劃應(yīng)該由執(zhí)行者制訂。職能人員幫助搜集數(shù)據(jù)和進行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制訂戰(zhàn)略計劃關(guān)鍵部分。好戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化最好方式之一。它能使參加者愈加敏銳地感受改變，而這是一頁頁文件無法做到。第68頁一個橫向坐標(biāo)把一年分為4—12個階段；找出每一階段工作側(cè)重。第69頁一個縱向坐標(biāo)確認每一階段關(guān)鍵工作；“必須要求目標(biāo)”計劃；“愿望要求目標(biāo)”計劃。第70頁工作計劃流程（1）平時信息搜集、整理與分類：

生產(chǎn)、質(zhì)量、行政、財務(wù)、人事、銷售、廣告、技術(shù)、項目、溝通。第71頁工作計劃流程（2）標(biāo)定主題（管理、技術(shù)、銷售）；分列綱領(lǐng)（4—8個模塊大標(biāo)題）；列出小標(biāo)題（詳細內(nèi)容細分）；填寫內(nèi)容（立論、引證、結(jié)論）；修正改動（最少2次）。第72頁工作計劃流程（3）姓名、職務(wù)、職務(wù)動態(tài)；主要負責(zé)工作概述；1-4季度計劃。A、必須要求目標(biāo)完成情況；問題分析；自我評定。B、愿望要求目標(biāo)完成情況；問題分析；自我評定。第73頁工作計劃流程（4）整年總評：用平衡計分法綜合評定；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況。第74頁誤區(qū)1：“一地雞毛”事無巨細，平鋪直述臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。第75頁誤區(qū)2：“八仙過海”無規(guī)范格式；無基本程序；無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。第76頁匯報書禁忌用語可能、可能、大約、差不多；盡可能、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...第77頁實例1：工作計劃書組成對工作目標(biāo)描述；對工作進程描述；對使用資源描述；對人員需求描述；對問題與困難評定；對上級支援需求描述；對相關(guān)部門支援要求；對完成目標(biāo)確保。第78頁實例2：工作匯報書組成對工作目標(biāo)復(fù)述；對工作推進描述；對工作情況評定；對問題與方案描述；對下一步工作描述；對上級支援需求評定；對相關(guān)部門支援評定；對團體組員評定及獎懲提議。第79頁優(yōu)異工作計劃特征簡明扼要、綱舉目張；立論清楚、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴謹；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清楚；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼。第80頁“附件”使用當(dāng)需要一份相對獨立文件時；對述職匯報能形成支持資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計劃、申請、提議、方案。第81頁（4）考評管理第82頁績效管理含義1、企業(yè)溝通工具：企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)得以落實和詳細化；上下級之間進行系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化溝通；2、員工管理工具：工作計劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價工具：客觀和公正；4、獎勵處罰工具：激勵員工參加管理；與獎金及處罰掛鉤。第83頁“垂直評定”考評模型考評模型：中國多數(shù)企業(yè)早期考評往往采取這種自上而下考評模式；考評問題：考評指標(biāo)簡單、主要依靠上級或老板主觀判斷；考評效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。第84頁“德能勤績”考評模型考評模型：當(dāng)前中國多數(shù)企業(yè)考評都采取這種國家公務(wù)員形式“德能勤績”模式；考評問題：考評指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考評重點，不能真正反應(yīng)員工實際業(yè)績，人情分嚴重；考評效果：往往“老好人”、“庸人”考評分數(shù)反而最高?？荚u結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。第85頁“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考評模型在績效目標(biāo)計劃過程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致；經(jīng)理和員工對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行檢驗；確定員工是否已到達了預(yù)期目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法中：績效評價會議不但僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有到達目標(biāo)；診療存在問題、提出處理提議。關(guān)鍵詞：最好評價績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考評法！第86頁“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考評模型優(yōu)點輕易將個人和團體目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來；降低績效評價雙方意見分歧可能；能夠使員工和經(jīng)理在一條船上；對評價結(jié)果具法律保護作用。第87頁“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考評模型缺點需要比其它考評方法花費更多時間；經(jīng)理和員工需具備制訂目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)技能，以確保目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；同其它考評法相比要做更多文字工作。第88頁績效考評評級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內(nèi)輕松完成評價工作；完成經(jīng)典表格普通只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門要求。缺點：評級方法最大弱點起源于它優(yōu)點；因為易于使用、忘記為何要做這項工作；重視表格，填完表后就認為萬事大吉。第89頁績效考評排名法評級法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）差異；假如你員工都很出眾：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。假如你員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不論他績效多差。關(guān)鍵詞：慎重和不輕易使用這種方法！第90頁排名法使用問題實例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停頓了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，一些業(yè)務(wù)員銷售增加了；久遠看企業(yè)團體精神和凝聚力下降。第91頁評級法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價法對比實例評級法：銷售能力評定很差較差普通尚好很好大多數(shù)人會把自己評為何級別？“尚好”！即使較差推銷員也會把自己評為這個級別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價法：目標(biāo)：銷售收入提升10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評定過程就簡單了；銷售人員要就到達目標(biāo)，要就沒有到達目標(biāo)。第92頁平衡計分法用戶服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)情況愿景戰(zhàn)略目評估—目標(biāo)—做法目評估—目標(biāo)—做法目評估—目標(biāo)—做法目評估—目標(biāo)—做法第93頁平衡計分法邏輯關(guān)系股東滿意——財務(wù)指標(biāo)，滿足股東需求，務(wù)必實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)；用戶滿意——要想股東滿意，必須實現(xiàn)用戶滿意，那么，用戶在什么地方不滿意，就是我們機會；內(nèi)部過程——要想用戶滿意，我們必須改進我們內(nèi)部過程，從而使用戶滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程改進。第94頁平衡計分法4個基本問題在財務(wù)方面，假如要在財務(wù)收支上有所收獲，我們該怎樣對待我們股東？在用戶服務(wù)方面，假如要達成我們愿景，用戶對我們有什么看法？為了滿足用戶和股東，我們該從事什么樣業(yè)務(wù)及活動？為達成我們愿景和目標(biāo)，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)能力？第95頁將愿景轉(zhuǎn)為實施策略財務(wù)觀點要使我們股東滿意，我們須達成什么財務(wù)目標(biāo)？投資酬勞率，附加經(jīng)濟價值客戶觀點要達成我們財務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶擁有率內(nèi)部觀點要使我們客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)觀點要達成我們目標(biāo)，我們組織須怎樣學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性第96頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息體制；KPI反應(yīng)企業(yè)財務(wù)及運作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反應(yīng)和衡量各部門關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI能夠?qū)Ω鲘徫宦氊?zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評定企業(yè)、部門、員工經(jīng)營績效；平衡計分卡每項指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項KPI。第97頁平衡計分法權(quán)重績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說明權(quán)重財務(wù)績效指標(biāo)（33）1）營業(yè)額到達22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率到達12.5%；3）新輔助產(chǎn)業(yè)投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。2）每個季度指標(biāo)不變。3）每個季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及埋怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）每個季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改進績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平到達30Hrs/Kps。1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）每次分數(shù)用于兩個季度。3）每個季度指標(biāo)不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評到達中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時間不低于20小時/30小時。1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%第98頁企業(yè)年度目標(biāo)考評常?？荚u指標(biāo)年指標(biāo)年指標(biāo)備注企業(yè)總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)異企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費用比工資總費用比企業(yè)培訓(xùn)管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問企業(yè)調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)占流失率25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)第99頁績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個人考評表KPI2企業(yè)/總經(jīng)理約束（TOC）第100頁業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理辦法：要求不停進步，不能墊底；要求指標(biāo)處罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則改變范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎勵區(qū)基本要求線尤其優(yōu)異線業(yè)績指標(biāo)評價模型第101頁長久目標(biāo)和短期目標(biāo)市場贏利能力生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場擁有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)期物質(zhì)設(shè)施財力資源研究創(chuàng)新組織機構(gòu)資本組成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產(chǎn)量花費資金，完成項目將實施變革或針負擔(dān)項目人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任出勤率，人員流動率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動類型，服務(wù)天數(shù)，財務(wù)資助第102頁目標(biāo)體系第一級第二級第三級目標(biāo)：提升市場擁有率3%辦法：設(shè)定重點商品甲目標(biāo)：商品甲市場擁有率提升5%辦法：1）開拓北方地域營業(yè)額2）提升銷售員能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商辦法：1、周造訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬造訪2次3、每個月增加1家新代理詳細化詳細化第103頁目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費用6%（節(jié)約3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)約2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費用1%（節(jié)約0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制制造費用0.8億元節(jié)約直接人工費用0.5億元經(jīng)理A節(jié)約電力費用0.5億元，采取自動化機器節(jié)約加工費用0.1億元經(jīng)理B改進鍋爐，節(jié)約燃料費用0.1億元第104頁財務(wù)指標(biāo)組成第105頁客戶指標(biāo)組成第106頁企業(yè)內(nèi)部運行指標(biāo)第107頁學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第108頁企業(yè)績效評定EVA----經(jīng)濟價值增加值。EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營業(yè)利潤，IC是投資成本，D是長久負債，E是全部者權(quán)益，Kd是長久負債成本，Rf是無風(fēng)險收益；EVA從投資者角度著眼，衡量企業(yè)利潤是高于還是低于投資者所期望最低酬勞。第109頁約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)觀點思索考評;有效產(chǎn)出對企業(yè)才是最可??；而有效產(chǎn)出取決于企業(yè)“短板”;加強對“短板”管理是最有效；“長板”產(chǎn)出增加未必會有意義。第110頁“平衡計分法”目標(biāo)分解維度第111頁“德能勤績法”目標(biāo)分解維度第112頁二級企業(yè)等級分類基本形式一：1、一等一級；一等二級；一等三級；2、二等一級；二等二級；二等三級；3、三等一級；三等二級；三等三級。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。第113頁等級確認標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)：利潤；級標(biāo)準(zhǔn)：增加率；等級調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)：排名及調(diào)整系數(shù)。第114頁子企業(yè)類別劃分和層級定位集團公司企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)4企業(yè)5企業(yè)6主營業(yè)務(wù)企業(yè)投資及成長發(fā)展型企業(yè)輔助型企業(yè)……企業(yè)類別劃分G-1G-2G-3子企業(yè)層級第115頁績效考評指標(biāo)產(chǎn)生過程集團KPI1集團KPI2集團KPI3輸入所有子企業(yè)集團CPI1集團CPI2共同考評部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不一樣考評部分312………全部子公司都必須要考評一級緯度依據(jù)不一樣類別子企業(yè)建立不一樣考評緯度第116頁績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)過程企業(yè)級KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實施定時監(jiān)控季/年度評價考評形組員工績效考評成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰工作評價激勵/培訓(xùn)等員工KPI總經(jīng)理管理思想和