零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟

第一節(jié)績效管理要素和目標(biāo)第二節(jié)有效績效管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)要求第三節(jié)績效評價方法及其選擇第四節(jié)有效績效管理系統(tǒng)組成部分及設(shè)計步驟第五節(jié)管理與實踐-經(jīng)理及人力資源部門作用第五講組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計原理及方法1西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第1頁第一節(jié)績效管理要素和目標(biāo)績效評定：定時考查和評價員工、部門工作業(yè)績一個正式制度。特點：集中于某一個時點進(jìn)行。績效管理：指組織確保員工工作活動和工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致過程。包含系統(tǒng)設(shè)計、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分?？冃гu定只是績效管理過程一個組成部分。特點：員工不停改進(jìn)和增強(qiáng)技能以創(chuàng)造更多更加好價值全過程。

一、績效評定與績效管理（一）績效評定與績效管理2西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第2頁（二）為何管理者和員工不喜歡績效考評主要原因：

√重結(jié)果，輕過程中績效信息反饋和審查；

√有效性不足，缺乏員工參加；

√激勵性不足，缺乏對于優(yōu)良績效認(rèn)定。3西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第3頁（三）一個有效績效管理系統(tǒng)基本要素1、績效界定2、績效衡量3、績效信息反饋4西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第4頁（三）績效管理目標(biāo)1、戰(zhàn)略目標(biāo)：績效管理必須支持組織戰(zhàn)略2、管理目標(biāo)3、開發(fā)目標(biāo)5西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第5頁二、績效評定與管理怎樣增強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢（一）經(jīng)過績效評定提升工作績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)（二）經(jīng)過績效評定做出正確管理決議（三）經(jīng)過績效評定形成有利工作氣氛（四）經(jīng)過有效績效評價和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢6西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第6頁三、無效績效評定存在問題及其影響

定義：指因為評定方法、標(biāo)準(zhǔn)、評定人技能、以及員工參加程度等方面原因發(fā)生實際績效與期望績效不吻合情況。

為何績效評定是“幾家歡樂幾家愁”？7西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第7頁四、影響績效評定主要原因（一）員工知識、技能、能力、行為特征是否具備正確推行崗位所要求條件是組織績效評定系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用關(guān)鍵。

（二）評定系統(tǒng)是否能夠反應(yīng)環(huán)境和戰(zhàn)略改變帶來組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作分析、員工行為和工作之間關(guān)系改變。（三）環(huán)境影響（四）工作分析影響（五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能影響8西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第8頁第二節(jié)有效績效管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)要求一個有效績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求：一、戰(zhàn)略一致性要求二、有效性要求三、可信度和準(zhǔn)確性要求四、可接收性五、明確性要求9西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第9頁第三節(jié)績效評價方法及其選擇一、比較法二、圖評價尺度法（特征法）三、行為法四、結(jié)果法五、質(zhì)量法六、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）七、平衡記分卡（BSC）10西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第10頁一、比較法

定義：一個員工績效是經(jīng)過與其它員工績效相比較來進(jìn)行評價。通常是對一個人績效或者價值進(jìn)行某種全方面評價，并對在同一工作群體中工作全部些人排定一個次序。特點：比較法采取是排序而不是評分。11西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第11頁（1）簡單排序法評價者依據(jù)員工績效高低，排出績效最好者到最差者次序。12西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第12頁（2）配對比較法評價者將每一位員工績效進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢員工將得1分，最終進(jìn)行配對比較總得分匯總，得到員工績效評價得分。13西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第13頁（3）強(qiáng)制分布法評價者在每一個評價檔次都分配一定名額，普通在優(yōu)異和較差檔次分配名額較少，在中等檔次名額較多。14西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第14頁

二、圖評價尺度法（特征法）

定義：員工在多大程度上含有一些被認(rèn)為是對組織成功非常有利特征或特點。

特點：需要展示一系列被認(rèn)為是到達(dá)較高工作績效所必須具備特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團(tuán)體精神等，每一個都給予對應(yīng)得分。15西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第15頁

三、行為法

定義：行為法是指對員工有效完成工作所必須具備行為進(jìn)行界定績效管理方法。程序：首先利用相關(guān)技術(shù)對需要測定行為加以界定，然后要求管理者評價員工在多大程度上顯示出了這種行為。

（一）關(guān)鍵事件法（二）行為錨定等級評價法（三）行為觀察評價法（四）組織行為修正法16西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第16頁

四、結(jié)果法定義：強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)（結(jié)果）管理以及一個工作或與某一工作群體可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程中主觀原因是能夠被排除掉，同時工作結(jié)果是對一個人為組織有效性所做出貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量最為靠近指標(biāo)。

17西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第17頁五、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndication）

KPI是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。經(jīng)過對實現(xiàn)組織目標(biāo)流程或價值鏈各種關(guān)鍵要素界定，在此基礎(chǔ)上衡量流程績效一個目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。設(shè)計KPI應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)：1、目標(biāo)導(dǎo)向。KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。2、明確工作數(shù)量/質(zhì)量指標(biāo)。3、可操作性。對每一指標(biāo)都必須給予明確定義。4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程控制和反饋。KPI指標(biāo)要優(yōu)先考慮流程輸入和輸出情況，將過程視為一個整體，進(jìn)行端點控制。18西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第18頁

六、平衡記分卡（theBalancedScoreCard,BSC）創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院羅伯特.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓，經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位12家企業(yè)研究后得出一個全新組織績效管理方法。關(guān)鍵點：平衡計分卡不但是一個績效管理系統(tǒng)，同時也是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要利用得當(dāng)，使之符合企業(yè)特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工工作，就能夠發(fā)揮很好作用。意義：打破了過去傳統(tǒng)只重視財務(wù)指標(biāo)業(yè)績管理方法，同時關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生事情，要全方面反應(yīng)企業(yè)進(jìn)步，必須將財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來考慮。19西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第19頁

平衡記分卡內(nèi)容：將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按4個角度來設(shè)定：財務(wù)、客戶、流程和人員。

每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個量化指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)浮動薪酬相聯(lián)絡(luò)。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。

企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工能夠?qū)δ繕?biāo)進(jìn)行定時、經(jīng)常性回顧，然后能夠依據(jù)不停改變商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還能夠和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目聯(lián)絡(luò)起來，方便企業(yè)更加好地進(jìn)行戰(zhàn)略實施。20西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第20頁市場客戶指標(biāo)：如市場份額、客戶留住率、客戶取得率、用戶滿意度、用戶贏利水平等業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：為滿足用戶滿意指標(biāo)和股東財務(wù)指標(biāo)影響最大內(nèi)部經(jīng)營管理過程設(shè)置管理制度和對應(yīng)指標(biāo)，如完成訂單時間、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)等學(xué)習(xí)成長指標(biāo)：組織為了實現(xiàn)長久業(yè)績而必須進(jìn)行對未來投資，包含對雇員能力、信息系統(tǒng)等，并轉(zhuǎn)化為財務(wù)績效。企業(yè)各方面改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為詳細(xì)財務(wù)收益，才能為組織帶來利益財務(wù)指標(biāo)：列出了組織財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是在為最終經(jīng)營結(jié)果改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。如銷售額增加，經(jīng)營費用降低和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升等平衡記分卡指標(biāo)體系21西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第21頁

平衡記分卡優(yōu)點（1）實現(xiàn)組織久遠(yuǎn)發(fā)展（2）提升組織整體管理水平（3）克服財務(wù)評定方法短期行為（4）保持組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)（5）員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略溝通和承諾（6）利于員工學(xué)習(xí)成長和關(guān)鍵能力培養(yǎng)（7）利于保持與客戶親密聯(lián)絡(luò)和了解（8）利于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級績效目標(biāo)22西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第22頁平衡記分卡失敗原因分析

BSC失敗主要有以下幾個情況：（1）企業(yè)重組后管理層對BSC沒有興趣；（2）BSC指標(biāo)體系太簡單，難以反應(yīng)要到達(dá)目標(biāo)和促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)工具之間關(guān)系；（3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)。

詳細(xì)表現(xiàn)：（1）企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動性；（2）目標(biāo)和激勵體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；（3）實施中資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；（4）績效評定反饋是戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性。

23西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第23頁

卡普蘭對BSC敗因分析：（1）缺乏高管人員認(rèn)可；（2）僅在企業(yè)高層推行，中下層組員參加度不夠；（3）流程開發(fā)時間太長，將其視為一次性測評項目，設(shè)計人員過于追求數(shù)據(jù)和指標(biāo)完善；（4）將BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢企業(yè)設(shè)計提供了大量數(shù)據(jù)和匯報，但企業(yè)在管理上并未得到改進(jìn)；（5）對BSC解釋僅限于賠償作用。24西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第24頁

八、不一樣績效管理方法選擇標(biāo)準(zhǔn)

（一）選擇標(biāo)準(zhǔn)

（二）選擇標(biāo)準(zhǔn)25西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第25頁第四節(jié)有效績效管理系統(tǒng)組成部分及設(shè)計步驟

一、有效績效管理系統(tǒng)組成部分

1、績效界定2、績效衡量和評價3、績效反饋26西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第26頁

二、有效績效評定系統(tǒng)設(shè)計步驟

步驟1：建立組織內(nèi)對績效評價與管理系統(tǒng)支持考慮要素：管理層級支持、員工支持、資源配置落實

步驟2：選擇符合組織實際情況評定方法和技術(shù)考慮要素：實用性、成本、工作性質(zhì)、創(chuàng)新和主動性、動態(tài)和適應(yīng)性

步驟3：評價者選擇及評價信息起源考慮要素：主管、同事、下屬、用戶；用戶信息與組織戰(zhàn)略27西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第27頁步驟4：確定評定時間考慮要素：季度考評與行為相關(guān)績效；年度評價與結(jié)果相關(guān)績效。

步驟5：確保評定公平和公正考慮要素：反饋系統(tǒng)、申訴渠道、審議小組；評價者培訓(xùn)、降低誤差

步驟6：提供績效評定信息反饋考慮要素：反饋方法28西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第28頁三、關(guān)于末位淘汰制與標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制名稱末位淘汰制標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制

對比內(nèi)容采取方式按比例淘汰按標(biāo)準(zhǔn)線淘汰適用范圍競技比賽管理領(lǐng)域產(chǎn)生效果一定會產(chǎn)生淘汰者不一定產(chǎn)生淘汰者達(dá)到目決出優(yōu)勝者提升成員績效29西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院石磊零售企業(yè)有效績效評估系統(tǒng)的設(shè)計步驟第29頁四、不一樣績效/類型員工識別和管理

定義：指員工因為知識、技能、能力以及主觀動機(jī)差異形成不一樣績效原因：不一樣能力和工作動機(jī)類型：高績效員工；中等績效員工；低績效員工