企業(yè)制度執(zhí)行力探討(下)

精品文檔-下載后可編輯企業(yè)制度執(zhí)行力探討(下)關(guān)于保障制度的執(zhí)行力，上期已經(jīng)從制度的建立和培訓(xùn)兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析，本期將從制度的執(zhí)行，制度執(zhí)行的檢查、激勵(lì)，以及制度的改善四個(gè)環(huán)節(jié)加以分析。

制度的執(zhí)行

在制度的執(zhí)行環(huán)節(jié)，需要把握以下三個(gè)重要原則。

第一個(gè)原則就是要以身作則。事實(shí)上，在很多情況下，制度沒有得到有力執(zhí)行就是被管理者自己打破的。造成這種現(xiàn)象的原因之一就在于管理者自身對于制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性缺乏深刻認(rèn)識(shí)，甚至認(rèn)為制度是給下屬定的，有特權(quán)思想作怪。但是，只有“律己才可服人，身先才可率人”。下面舉例說明“以身作則”在管理中的重要作用。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在車間巡檢時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)地上零亂不堪，通常會(huì)有兩種做法。一種做法（也是大多數(shù)管理者采取的做法）是：把主管和車間操作人員叫來，一頓訓(xùn)斥。可能的結(jié)果是下屬一邊聽訓(xùn)，一邊去整理，當(dāng)時(shí)是達(dá)到效果了，但治標(biāo)不治本，今后未必能真正記住和做到，下一次再聽說或看到領(lǐng)導(dǎo)來檢查，仍會(huì)急急忙忙停下手里的工作去臨時(shí)整理。另一種做法是：領(lǐng)導(dǎo)在眾目睽睽之下親自進(jìn)行整理，整理好后還提醒大家：“整潔的環(huán)境能讓自己有清爽的心情。”應(yīng)該不難想像，這兩種不同的做法，哪一種的作用更長效。

第二個(gè)原則是“擒王”原則。變山變水先變?nèi)?，要變先變帶頭人！要想讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有執(zhí)行力，必須先讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人具有執(zhí)行力！蓋洛普對企業(yè)進(jìn)行大量的組織行為學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高層對一線員工工作績效的影響力微乎其微，而一線經(jīng)理對一線員工工作績效的影響力為40%。管理學(xué)上有一個(gè)著名的“經(jīng)理封頂”定理，通俗地講，就是一個(gè)企業(yè)再好好不過它的經(jīng)理；從人的角度來講，一個(gè)雇主只能得到他配得上的員工。所以，讓各層級(jí)的“王”先執(zhí)行起來是管理者需要重點(diǎn)關(guān)注的。

第三個(gè)原則是“高效原則”，就是執(zhí)行要迅速，制度一定下來就應(yīng)馬上落地實(shí)施，切忌等一等，看一看，試一試，甚至是長時(shí)間的議而不決。

制度執(zhí)行的檢查

毫不夸張地講，如果對制度的執(zhí)行沒有檢查措施，就一定沒有制度的執(zhí)行力。制度執(zhí)行的檢查環(huán)節(jié)需要重點(diǎn)把握以下三個(gè)原則。

第一是前期必查，就是制度宣布實(shí)施的前三天，甚至第一周，必須跟進(jìn)檢查制度執(zhí)行的情況，切忌制度完了就不管了。曾經(jīng)碰到過這樣一個(gè)真實(shí)的“笑話”：某公司了一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)料的新規(guī)定，規(guī)定要求每單領(lǐng)料申請必須經(jīng)車間主管簽核后，倉庫方能發(fā)料，如果倉管員違反了此條規(guī)定，一張單要罰5元。制度后，該公司并沒有馬上檢查制度的執(zhí)行情況，當(dāng)月底想起來檢查時(shí)，才發(fā)現(xiàn)一個(gè)月共有900多單領(lǐng)料申請，其中未經(jīng)車間主管簽核的竟有700多單！有車間主管簽核的也只是在制度剛的前兩天，接下來就又逐漸恢復(fù)原狀了，只有個(gè)別領(lǐng)料申請是經(jīng)過車間主管簽核的。按照規(guī)定，這名倉管員要被罰3500多元，幾乎是他月工資的一倍多。罰是不罰？！

第二是持續(xù)檢查，即使在制度剛的一段時(shí)間實(shí)施了檢查，如果后期沒有周期性的持續(xù)檢查，制度的執(zhí)行也會(huì)慢慢打折扣，直到最后被徹底荒廢。這也是大家熟知的ISO9000質(zhì)量管理體系要素中，將年度的內(nèi)審、外審作為必需要素的原因所在。

第三是要領(lǐng)導(dǎo)親查，從另外一個(gè)角度來看，領(lǐng)導(dǎo)者=檢查者，檢查=幫助。領(lǐng)導(dǎo)不要派下面的人查，包括自己的秘書，而且還要先查信任的人。這里需要說明的一點(diǎn)是：檢查是制度系統(tǒng)，檢查并不等于不信任，不是說檢查誰就是不信任誰。人性都有弱點(diǎn)，每個(gè)人都有可能犯錯(cuò)誤，為了能走得更遠(yuǎn)、更久，不讓下屬有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，就需要對其進(jìn)行檢查，而且，越是信任的人越要檢查。其實(shí)，真正按制度執(zhí)行做事的下屬是希望被領(lǐng)導(dǎo)檢查的，這一點(diǎn)應(yīng)該不難理解。

制度執(zhí)行的激勵(lì)

既然有了制度執(zhí)行的檢查，結(jié)果就一定有“做得好的”和“做得不好的”，所以就要有相應(yīng)的激勵(lì)，這樣才能發(fā)揮檢查的作用和效果。

就獎(jiǎng)勵(lì)而言，獎(jiǎng)勵(lì)的對象首先應(yīng)重點(diǎn)放在基層的執(zhí)行者，其次才是考慮獎(jiǎng)勵(lì)“頭兒”，同時(shí)通過獎(jiǎng)勵(lì)放大其優(yōu)點(diǎn)，甚至包裝他們的優(yōu)點(diǎn)并將其樹立為榜樣，榜樣的力量是無窮的，這也是師之道。對于做得不好的下屬和員工，原則是“先責(zé)己，再責(zé)頭，不要輕易責(zé)眾”。而且，作為管理者必須清楚地知道：對待自覺性比較差的員工，須采取“胡蘿卜+大棒”的激勵(lì)方式，如果一味地為他們創(chuàng)造良好的軟環(huán)境，去幫助他們，并不一定能讓他們感受到“胡蘿卜”的重要性，所以有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用管理者的權(quán)威對這些員工進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們更好地發(fā)揮自身的潛力；而且，即使是自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有一定的依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。激勵(lì)的總原則是要“公平、公開、公正”。

制度的改善

如同國家憲法一樣，企業(yè)的制度同樣需要不斷地修改和完善，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。好制度能夠把壞人變成好人，因?yàn)楹弥贫茸寜娜烁緵]機(jī)會(huì)做壞事，時(shí)間久了，壞人就會(huì)變成好人；相反，壞制度能把好人變成壞人，因?yàn)閴闹贫茸尯萌擞袡C(jī)會(huì)做壞事，時(shí)間久了，好人就會(huì)變成壞人。所以，企業(yè)起步階段可以靠簡單粗放式的“能人管理”方式