集團(tuán)化辦學(xué)總結(jié)

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工業(yè)與設(shè)計(jì)學(xué)院2021年集團(tuán)化辦學(xué)工作總結(jié)集團(tuán)化辦學(xué)總結(jié)實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）江西林業(yè)職教集團(tuán)成立的短短一年以來，在林業(yè)廳、學(xué)校黨委、各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)學(xué)院各理事成員單位遵循自愿協(xié)商、優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享、過程共管、責(zé)任共擔(dān)的原則，以建設(shè)現(xiàn)代職業(yè)教育體系為引領(lǐng),以服務(wù)我校發(fā)展為目標(biāo)，在集團(tuán)內(nèi)部校企、校地、校校之間展開了形式多樣、廣泛深入的合作,積極探索集團(tuán)化辦學(xué)模式，創(chuàng)新集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)健全政府、行業(yè)、企業(yè)參與的辦學(xué)機(jī)制，大力推進(jìn)教育教學(xué)改革，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，擴(kuò)大對外交流合作，拓展服務(wù)社會(huì)的能力，增強(qiáng)綜合辦學(xué)實(shí)力,全面提高人才培養(yǎng)質(zhì)量和辦學(xué)水平，集團(tuán)化辦學(xué)工作取得初步成效.總結(jié)如下：一、與設(shè)計(jì)學(xué)院對口的成員單位所開展的主要工作2021年12月，江西林業(yè)職教集團(tuán)正式成立.設(shè)計(jì)學(xué)院首批對接的單位有江西省家具協(xié)會(huì)、廣州豐良企業(yè)管理咨詢、南康市家具協(xié)會(huì)、深圳居眾裝飾、南康自由王國家具、南康世紀(jì)家緣家具、南康市騰飛家具、東方美居（香港）裝飾設(shè)計(jì)、贛州菊藝服裝學(xué)校、寧都科技職業(yè)學(xué)校、廣州華潯品味泉州分公司、贛州點(diǎn)石建筑公司等12家企業(yè)。在集團(tuán)成立的不長時(shí)間里，設(shè)計(jì)學(xué)院對接的集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)、行業(yè)對學(xué)院專業(yè)教學(xué)改革所發(fā)揮的作用越來越凸顯出來.院校與行業(yè)、企業(yè)的深度合作,充分體現(xiàn)在“四共建設(shè)”、“六個(gè)對接"得到不斷深化推進(jìn)，“四共”就是人才共育、過程共管、成果共享、責(zé)任共擔(dān)；“六個(gè)對接”就是促進(jìn)職業(yè)院校的專業(yè)設(shè)置與產(chǎn)業(yè)布局對接、課程內(nèi)容與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對接、教學(xué)過程與生產(chǎn)過程對接、學(xué)歷證書與資格證書對接、職業(yè)教育與終身學(xué)習(xí)對接、校園文化與企業(yè)文化對接.通過這些深度的校企合作，職業(yè)教育集團(tuán)緊扣行業(yè)發(fā)展脈搏，及時(shí)準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種信息，使設(shè)計(jì)學(xué)院的專業(yè)建設(shè)緊緊跟隨區(qū)域產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，增強(qiáng)了江西林業(yè)職教集團(tuán)服務(wù)地方的針對性和實(shí)效性。1、在專業(yè)建設(shè)上，設(shè)計(jì)學(xué)院加強(qiáng)了專業(yè)建設(shè)與區(qū)域產(chǎn)業(yè)調(diào)整結(jié)合的緊密程度。例如設(shè)計(jì)學(xué)服裝專業(yè)與贛州菊藝服裝學(xué)校合作，針對服裝事業(yè)尤其是服裝行業(yè)人才的迫切需求，共建人才培養(yǎng)基地，與贛州市華潯裝飾公司合作開展的高端設(shè)計(jì)效果圖免費(fèi)送客戶，深受廣大市民歡迎；室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)邀請深圳居眾裝飾等校企合作公司開展了多次專業(yè)性講座，及時(shí)給14級新生引導(dǎo)相關(guān)專業(yè)方向。與多家設(shè)計(jì)類理事單位成立了室內(nèi)設(shè)計(jì)技術(shù)專業(yè)建設(shè)委員會(huì)，專業(yè)委員會(huì)由12名知名專家參與人才培養(yǎng)方案和專業(yè)建設(shè)計(jì)劃制定的討論研究；重新修訂人才培養(yǎng)方案,專業(yè)指向性更明確，例如室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)調(diào)整了8門課程，由原來單一的的3D軟件課拓展為草圖大師，形成戶內(nèi)、戶外、材料應(yīng)用、成本核算、營銷為一體的課程體系，和未來的的工作崗位契合,具有很高的實(shí)用價(jià)值.2、在課程建設(shè)上，各專業(yè)都加大了以企業(yè)為主導(dǎo)的，有企業(yè)專家參與的課程開發(fā)的力度,設(shè)立“行業(yè)通識課程”和“企業(yè)定向課程”，注重課程設(shè)計(jì)與企業(yè)生產(chǎn)過程和行業(yè)發(fā)展緊密銜接.設(shè)計(jì)學(xué)院室內(nèi)教研室教師準(zhǔn)備和企業(yè)專家一起開發(fā)核心課程8門，其中合作開發(fā)的課程《室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)》獲省級精品資源共享課立項(xiàng)。3、人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新上，集團(tuán)內(nèi)院校更加注重職業(yè)教育與地方經(jīng)濟(jì)對接，教學(xué)內(nèi)容與職業(yè)需求的對接，學(xué)習(xí)過程與工作過程對接，專業(yè)技能與企業(yè)要求對接，力求按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)需求，制定“訂單班”“項(xiàng)目班”人才培養(yǎng)計(jì)劃。成立的居眾、華潯、余工、創(chuàng)意油畫4個(gè)訂單班，訂單班人數(shù)220多名。這些“訂單班"、“項(xiàng)目班”積極推進(jìn)職業(yè)教育人才培養(yǎng)的教學(xué)改革，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。4、校企合作的教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)初見成效。集團(tuán)內(nèi)企事業(yè)單位積極與院校合作建立教師培訓(xùn)基地,接納職業(yè)院校教師進(jìn)行教學(xué)實(shí)踐。通過校企合作構(gòu)建專兼結(jié)合的專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)，在管理制度、保障政策等方面的機(jī)制建設(shè)初步成型。暑期共有13人次參加了暑期培訓(xùn)和企業(yè)鍛煉,其中參加國培項(xiàng)目3人,參加企業(yè)鍛煉4人。聘請企業(yè)的人員擔(dān)任實(shí)習(xí)指導(dǎo)教師15人次.邀請企業(yè)行家開展講座12人次。5、校企合作共建教學(xué)實(shí)習(xí)和就業(yè)基地效果好。設(shè)計(jì)學(xué)院2021屆288名，和2021屆279名畢業(yè)生已經(jīng)安排在我院校企合作企業(yè)及工地頂崗實(shí)習(xí)和就業(yè).深化了與南康家具企業(yè)—自由家家具（贊助家具設(shè)計(jì)大賽）、騰飛家具（派老師定點(diǎn)支持幫扶）、南康家具產(chǎn)業(yè)促進(jìn)局(派學(xué)生參與家具博覽會(huì)的組織工作）的合作;與贛州五福堂家具建立了以板式家具教學(xué)為主的實(shí)訓(xùn)基地，并常派學(xué)生到企業(yè)開展教學(xué)實(shí)習(xí)，組織學(xué)生協(xié)助完成了21-22棟2棟學(xué)生宿舍樓新家具的安裝工作。與贛州市的裝飾公司繼續(xù)保持良好的合作關(guān)系，開展了教學(xué)實(shí)習(xí)和頂崗實(shí)習(xí)。派學(xué)生到贛州曼尼芬公司開展了生產(chǎn)實(shí)習(xí)。繼續(xù)與廣州設(shè)計(jì)島余工特訓(xùn)學(xué)院開設(shè)“余工設(shè)計(jì)訂單班”。啟動(dòng)了第一屆“創(chuàng)意油畫訂單班”開展，有10名同學(xué)參加了該班級，假期到油畫產(chǎn)業(yè)園培訓(xùn)了二個(gè)月，成效良好,學(xué)成后學(xué)生的作品有一些成為了商品，并在校園開展了作品展。積極參加中國家協(xié)和省家協(xié)的有關(guān)活動(dòng)，與江西省家具協(xié)會(huì)達(dá)成合作協(xié)議，共建江西家具學(xué)院。江西家具學(xué)院由江西省家具協(xié)會(huì)與江西環(huán)境工程職業(yè)學(xué)院共建，系非營利性質(zhì)的面向家具行業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu).主要職能是人才培養(yǎng)與輸送,從業(yè)人員培訓(xùn)與職業(yè)技能鑒定,產(chǎn)品與工藝、材料研發(fā)，技術(shù)與管理咨詢服務(wù)等.二、積極吸引新成員單位加入職教集團(tuán)設(shè)計(jì)學(xué)院已經(jīng)與尚品宅配集團(tuán)、虎都男裝、中國家居、深圳居眾中山分公司、贛州瀚亭裝飾公司、贛州名匠裝飾分別簽署了全面合作框架協(xié)議.走訪了香港上市公司皇朝家私，建立了以頂崗實(shí)習(xí)為主的教學(xué)實(shí)訓(xùn)基地。走訪了維尚家具集團(tuán)，派了一批學(xué)生到企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)，并探討建立“維尚家具設(shè)計(jì)訂單班”。與廣州華潯裝飾集團(tuán)泉州分公司建立“華潯裝飾設(shè)計(jì)訂單班”的合作關(guān)系,并提供一定的獎(jiǎng)學(xué)金。走訪了香港上市公司虎都男裝，派了一批服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生到企業(yè)頂崗實(shí)習(xí)，并建立了“虎都訂單班”的合作關(guān)系。與香港上市公司中國家居控股合作,共同申報(bào)了2021年度室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)的國家?guī)熧Y培訓(xùn)基地，已通過了教育廳的審核上報(bào)教育部備案。與江西南康區(qū)中等職業(yè)學(xué)校建立中高職對接的校校合作關(guān)系，打通家具設(shè)計(jì)與制造專業(yè)的中高職對接渠道.三、存在的不足1、與部分企業(yè)理事單位的溝通和合作上還不夠深入，如上海東方美居、寧都科技職業(yè)學(xué)校等.2、“高、大、上”的新成員單位的拓展還很不夠。3、校企合作中的訂單班建設(shè)與管理還有待進(jìn)一步完善。江西林業(yè)職業(yè)教育集團(tuán)成立至今，在各理事成員單位積極參與、相互協(xié)作、密切配合下，我們已經(jīng)取得了初步的工作成效.當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期,是我國職業(yè)教育難得的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇期。根據(jù)國家和江西省對于加快蘇區(qū)經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)的指導(dǎo)意見以及我校的發(fā)展戰(zhàn)略定位，圍繞我設(shè)計(jì)學(xué)院主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局和專業(yè)基地建設(shè),集聚集團(tuán)內(nèi)外各種職業(yè)教育資源并加以優(yōu)化整合與科學(xué)開發(fā)，增強(qiáng)職業(yè)教育支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力，加快實(shí)現(xiàn)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)和職業(yè)教育的科學(xué)發(fā)展。辦好江西林業(yè)職業(yè)教育集團(tuán)，是歷史賦予我們的責(zé)任和使命,是江西林業(yè)廳和江西環(huán)境工程職業(yè)學(xué)院對我們的期望和重托。對此，我們應(yīng)該共同以最大的努力,貢獻(xiàn)出最大的力量和智慧,團(tuán)結(jié)合作，打造江西立林業(yè)職教品牌，為推動(dòng)環(huán)境學(xué)院在蘇區(qū)經(jīng)濟(jì)區(qū)快速崛起，培養(yǎng)更多高素質(zhì)技能型人才。四、2021年工作要點(diǎn)一項(xiàng)改革：2021級室內(nèi)設(shè)計(jì)和環(huán)境藝術(shù)專業(yè)的人才培養(yǎng)模式改革。試行7—8月份的短學(xué)期制，提前到9月份到企業(yè)開展綜合實(shí)訓(xùn)和頂崗實(shí)習(xí)。五項(xiàng)重點(diǎn)工作：1、組建江西家具學(xué)院并正式開展工作。舉辦家協(xié)年會(huì)，掛牌成立江西家具學(xué)院，組建學(xué)院機(jī)構(gòu)，開展日常工作.2、合作辦好室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)國家級師資培訓(xùn)班工作。在暑期與中國家居控股合作開設(shè)2021年國家?guī)熧Y培訓(xùn)班，計(jì)劃40名。3、深化校企合作。余工設(shè)計(jì)班、深圳居眾設(shè)計(jì)班、皇朝家具訂單班、油畫訂單班等落到實(shí)處，繼續(xù)拓展校企合作單位8家，爭取與知名的上市裝飾公司建立合作關(guān)系,為2021屆畢業(yè)生的頂崗實(shí)習(xí)和預(yù)就業(yè)作好準(zhǔn)備.4、做好產(chǎn)學(xué)研工作。家具實(shí)訓(xùn)中心強(qiáng)化育人功能，圍繞省級家具工程技術(shù)研究中心建設(shè)要求，在工藝革新、材料應(yīng)用研究、產(chǎn)品研發(fā)與專利申請等方面加強(qiáng)建設(shè)。5、提高就業(yè)質(zhì)量。重點(diǎn)做好2021屆畢業(yè)生的就業(yè)跟蹤與服務(wù)工作，初次就業(yè)率達(dá)到95％以上，跟蹤率達(dá)100%，就業(yè)質(zhì)量和穩(wěn)定性有提高.做好2021屆頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的頂崗實(shí)習(xí)崗位安排工作,特別是室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)和環(huán)境藝術(shù)專業(yè)在8月份開始的頂崗實(shí)習(xí)安排工作,為推行這二個(gè)專業(yè)的人才培養(yǎng)模式改革打下基礎(chǔ)。工業(yè)與設(shè)計(jì)學(xué)院2021-12—31集團(tuán)公司的薪酬管理模式與方法[內(nèi)容提要]本文主要介紹了集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及管理模式，及由此衍生的集團(tuán)公司內(nèi)部薪酬管理的原則及管理方法。[正文］集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)以及母公司內(nèi)部的職能部門和事業(yè)部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來說，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的管控模式，而集團(tuán)公司薪酬管理模式取決于集團(tuán)公司管控模式。因此，在探討集團(tuán)公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集團(tuán)公司的組織管控模式.一、集團(tuán)公司的組織模式集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間由于法律形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、控股模式不同而形成不同的管控模式。（一）根據(jù)法律地位的不同，集團(tuán)公司一般表現(xiàn)以下法律形態(tài)1?？偣荆止灸Ｊ?/p>

分公司是與總公司相對應(yīng)的一個(gè)概念。許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布于全國各地甚至許多國家，直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司。分公司與總公司的關(guān)系雖然同子公司與母公司的關(guān)系有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨(dú)立的法律地位.分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。雖然分公司有公司字樣，但它不是真正意義上的公司。因?yàn)榉止静痪哂衅髽I(yè)法人資格，不具有獨(dú)立的法律地位，不獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。2.母公司＋子公司模式世界各國對母、子公司概念的法律規(guī)定和解釋不盡相同。例如，按照《美國模范公司法》的規(guī)定，若某一公司的一類股份中,至少有90％已公開發(fā)行，并且售出的股份為另一家公司所擁有,則前者為子公司，后者為母公司.日本則規(guī)定，如果某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本，則前者為母公司,后者為子公司.我國理論界通常認(rèn)為,所謂母公司,是指擁有另一公司一定比例以上的股份，能對另一公司實(shí)行實(shí)際控制的公司，與此相對應(yīng)，其一定比例以上的股份為另一公司所控制的公司即為子公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，這是子公司與分公司的重要區(qū)別。一般來說，如果母公司控股比例達(dá)到50%以上，稱為“絕對控股”；如果子公司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過50％，稱為“相對控股"。（二）根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)模式的不同一般劃分為以下四個(gè)類型1。直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織機(jī)構(gòu)指母公司實(shí)行總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部門,母公司通過職能部門對下屬經(jīng)營單位（分公司、子公司）實(shí)行高度集中管理。處于創(chuàng)建初期的生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司往往采用這種形式。但是由于過于集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)使管理效率下降，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴(kuò)大向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)指母公司對相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對集中的歸口經(jīng)營管理,將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部,通過事業(yè)部來管理基層企業(yè)(子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)）的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。即由母公司的非法人單位管理下一級的法人單位（以及公司直屬的非法人分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司,最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。母公司的職能部門與事業(yè)部同級并為母公司管理、考核事業(yè)部以及制定集團(tuán)戰(zhàn)略等服務(wù)。3?？毓芍疲缸庸局疲┙M織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過對子公司的控股或者相對控股，以控制和管理子公司，通過對子公司的經(jīng)營來完成母公司的業(yè)務(wù)。母公司不設(shè)立與經(jīng)營生產(chǎn)相關(guān)的事業(yè)部和職能部門，只設(shè)立一些職能部門用來管理和控制子公司。母子公司的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而“本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控股制"。4。混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或者直線職能單元的形式直接經(jīng)營一部分業(yè)務(wù)，同時(shí)以子公司的形式經(jīng)營一些業(yè)務(wù),從事經(jīng)營生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處于同一水平上，這實(shí)際上是一種事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結(jié)構(gòu)。（三）根據(jù)集團(tuán)公司控股性質(zhì)的不同，集團(tuán)公司一般劃分以下控股模式1.金融型控股金融型控股公司投資對象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的.金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。2.戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè),母子公司關(guān)系穩(wěn)定，集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下,追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。母公司不從事具體日常經(jīng)營,只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì),支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開,產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢。3.操作型控股操作型控股公司既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多,管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，舊時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)的發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視,劣勢是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其它多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者過多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團(tuán)公司內(nèi)部管控的原則和環(huán)節(jié)（一）集團(tuán)公司對對分支機(jī)構(gòu)的管理需把握以下原則1．資源共享集團(tuán)公司應(yīng)在各子公司之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素互補(bǔ),提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2的效果；還應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)，通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng),提高資本的流動(dòng)性和增值性。2．戰(zhàn)略協(xié)調(diào)母公司應(yīng)建立一個(gè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，這一點(diǎn)是十分重要的，大家朝著一個(gè)共同的目標(biāo)發(fā)展，企業(yè)才能取得健康持續(xù)快速的發(fā)展，獲得1+1〉2的效果。3．文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性非常重要,集團(tuán)要完善一體化發(fā)展機(jī)制，就應(yīng)該在母子公司之間強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀,做到價(jià)值觀一致，推出行為道德規(guī)范，用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工，做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致.（二）集團(tuán)公司應(yīng)從以下幾個(gè)方面對子公司實(shí)施控制1.人事控制集團(tuán)公司對子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對兩類人的控制：一類是派駐子公司的董事、監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大運(yùn)營監(jiān)督職責(zé)。對外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式,加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”，而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”.2?？己丝刂茦I(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來.指標(biāo)可以分定性和定量兩種。定性指標(biāo)主要對那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制,只會(huì)出現(xiàn)完成和完不成兩種情況。定量指標(biāo)，則容易衡量比較。定量指標(biāo)主要有：市場指標(biāo)：市場占有率、市場增長率等。收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等。3。信息控制信息控制的主要內(nèi)容是保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括營收、營收入庫率、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。這種信息的溝通有多種途徑。如建立外派董事、監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述職制度。審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。4.權(quán)限控制應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán);重大資本性支出權(quán);重大資產(chǎn)處置權(quán);開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算;重大技術(shù)改造和基建等。對這些權(quán)限的控制，主要是通過母公司委派的董事在子公司董事會(huì)作出決策前事前征求母公司的意見，通過影響子公司的董事會(huì)決策從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)母公司的意圖。三、集團(tuán)公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團(tuán)公司往往擁有眾多分支機(jī)構(gòu),而且分布在不同的地區(qū)和行業(yè)，其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復(fù)雜，集團(tuán)公司薪酬管理中經(jīng)常會(huì)遇到許多難題，如：如何選擇對分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式,如何管控分支機(jī)構(gòu)的薪酬總額，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的薪酬管理政策;多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂"的尷尬境地；不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差異性。（一）集團(tuán)公司薪酬管控模式集團(tuán)公司總部對分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下,總部和分支機(jī)構(gòu)在制定薪酬策略與制度、人工總成本預(yù)算、薪酬的計(jì)算與發(fā)放以及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)薪酬管理等方面各有分工.1.松散管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分支機(jī)構(gòu)提供薪酬管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本;負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部門審批.2.政策指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部備案。3.操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下,在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制,報(bào)總部人力資源部審批。4.全面管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的激勵(lì)機(jī)制。（二）集團(tuán)公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式一般來說，金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報(bào)，具體的戰(zhàn)略和運(yùn)營,總部并不干涉，在這種模式下,薪酬管理一般并不需要由總部進(jìn)行規(guī)范管理，其薪酬管控模式會(huì)采取松散管理型；對于戰(zhàn)略控股公司和操作控股型公司，其總部不僅關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)，也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。因此，總部一般會(huì)對分支機(jī)構(gòu)的薪酬管理提出規(guī)范性的要求,戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會(huì)采取政策指導(dǎo)型.而操作控股型公司的薪酬管控模式一般會(huì)采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。集團(tuán)公司在選擇其薪酬管控模式的過程中，必須充分考慮以下幾項(xiàng)因素:1.集團(tuán)公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價(jià)值觀的重要體現(xiàn)形式.從這個(gè)意義上講,如果集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價(jià)值觀，那么作為其重要體現(xiàn)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一。但是,統(tǒng)一的薪酬理念并不意味著單一政策，集團(tuán)公司可以針對不同行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)制定不同的薪酬政策.薪酬結(jié)構(gòu),即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些項(xiàng)目,實(shí)際上是薪酬理念的具體體現(xiàn),應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責(zé)任的認(rèn)可，績效工資是對員工實(shí)際績效的認(rèn)可，能力工資是對員工能力的認(rèn)可,年功工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)的認(rèn)可等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目不同是正常的,但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的,以體現(xiàn)相同的薪酬理念。至于薪酬結(jié)構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數(shù)量和級差、薪等數(shù)量和等差等，則可以根據(jù)各分子公司的實(shí)際有所不同,不一定要完全一致。在薪酬構(gòu)成中，固定部分和浮動(dòng)工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資,公司在支付固定工資時(shí)是有預(yù)期的—-員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所支付的固定工資，既然是投資就有風(fēng)險(xiǎn),如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或所創(chuàng)造的價(jià)值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動(dòng)工資多表現(xiàn)為績效工資和年度獎(jiǎng)金,它對于員工有激勵(lì)作用,達(dá)成績效目標(biāo)可以獲得,否則將不能獲得或只能得到一部分,員工要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對較?。ㄖ哉f相對較小，是因?yàn)闆]有任何一家企業(yè)會(huì)希望員工達(dá)不成績效目標(biāo)，如沒有達(dá)成目標(biāo)，即使企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠(yuǎn)比支付績效工資要大得多）。影響兩者比例關(guān)系的因素很多，包括公司的文化、核心價(jià)值觀、對于員工價(jià)值的認(rèn)識、行業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)等。作為集團(tuán)公司,如果所涉足的行業(yè)差別不大，各分子公司應(yīng)保持相對統(tǒng)一的比例關(guān)系，可以在一定的范圍內(nèi)浮動(dòng);如果是跨行業(yè)經(jīng)營,各行業(yè)之間差別很大，則應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)確定一個(gè)浮動(dòng)范圍，同行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動(dòng)。2.集團(tuán)公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響集團(tuán)公司薪酬水平的因素很多,有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部因素。內(nèi)部因素包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人員結(jié)構(gòu)等,外部因素包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和生活消費(fèi)水平、人力資源市場供求關(guān)系、薪酬市場狀況、相關(guān)法律法規(guī)等.作為集團(tuán)公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等都有所差別，再加上集團(tuán)公司的管理理念的影響，在集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司的薪酬水平是否統(tǒng)一的問題上，不能完全一刀切。薪酬水平統(tǒng)一，其優(yōu)點(diǎn)在于有利于人員內(nèi)部流動(dòng),但如果地域跨度比較大，為了確保處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和生活消費(fèi)水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定的競爭力，那么經(jīng)濟(jì)和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成本。因此,除非集團(tuán)公司內(nèi)部人員流動(dòng)頻繁，一般應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意謂薪酬水平策略不同，集團(tuán)公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略，當(dāng)然，也可以根據(jù)分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略.總之，集團(tuán)公司在選擇薪酬管控模式時(shí)，應(yīng)依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實(shí)際情況，綜合考慮選擇最適合的管控模式。如果分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比較完善的話,可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展；對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員,則適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型；采用不同的管理模式，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在分支機(jī)構(gòu)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,適合采用集權(quán)化程度比較高的模式,這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下部分主要結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式，探討集團(tuán)公司對分支機(jī)構(gòu)薪酬管理的原則、方法及解決方案。（三)集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的原則集團(tuán)公司在分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)過程除了應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原則外，還應(yīng)更側(cè)重把握以下幾個(gè)原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從集團(tuán)公司戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。首先，集團(tuán)公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來一段時(shí)期企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和路徑。其次,根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司人力資源部門協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定集團(tuán)公司一定時(shí)期優(yōu)先投入或發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)。最后，設(shè)計(jì)薪酬規(guī)劃時(shí)對優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)或地區(qū)分支機(jī)構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快發(fā)展，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn).對于集團(tuán)公司來說，薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制,合理的薪酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高,同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí),必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),給予這些因素一定的權(quán)重,同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對不同的分支機(jī)構(gòu)采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策,促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).2。經(jīng)濟(jì)性原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額時(shí)必須充分考慮分支機(jī)構(gòu)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力.它包括兩個(gè)方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工（人力資源）費(fèi)用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬,及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3。相對公平(內(nèi)部一致性）原則集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部一致性原則強(qiáng)調(diào)總部與分支機(jī)構(gòu)之間，分支機(jī)構(gòu)之間薪酬水平的相對一致性，以免因內(nèi)部薪酬差距過大,造成集團(tuán)公司員工內(nèi)部跳槽頻繁或?qū)е鹿芾砼で袨椤?nèi)部一致性原則包含幾個(gè)方面:一是橫向公平，即集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)之間的薪酬水平及獎(jiǎng)罰考核尺度應(yīng)該是相對一致的。二是縱向公平，即集團(tuán)公司總部與分支機(jī)構(gòu)之間的相對一致性，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的,而且還應(yīng)該是有所增長的;同時(shí),總部管理人員與分支機(jī)構(gòu)同等級別中高級管理人員的薪酬水平應(yīng)相對一致.最后，還要考慮集團(tuán)公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平與集團(tuán)公司外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平,即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)、同地區(qū)的同類人才相比具有一致性。（四）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)必須考慮的因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)還必須對相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的，但是，又有所區(qū)別,即設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策還必須結(jié)合分支機(jī)構(gòu)自身的發(fā)展階段，不同的企業(yè)發(fā)展階段對薪酬策略要求是不一樣的。如分支機(jī)構(gòu)處于創(chuàng)立期,企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵(lì)性,表現(xiàn)出非常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評價(jià)上以主觀為主,分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理可以擁有較大的內(nèi)部分配決策權(quán)。處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的激勵(lì)作用，這個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)的薪酬工資較高、獎(jiǎng)金相對非常高，長期報(bào)酬也比較高，福利水平也會(huì)要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此，設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策必須充分與分支機(jī)構(gòu)企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。2。文化因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的因行業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素，不同的分支機(jī)構(gòu)文化不同對薪酬策略要求是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍.企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化.功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈；基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系,共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計(jì)部門等。現(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要以客戶、市場導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會(huì)，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入；項(xiàng)目驅(qū)動(dòng);權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素,同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力,強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò).典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、某些咨詢公司等.這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。3。市場競爭因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)面對的外部人才市場環(huán)境，不同的人才市場環(huán)境對薪酬策略要求是不一樣的。設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬策略時(shí)應(yīng)該考慮的市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后,制定出適合分支機(jī)構(gòu)的市場薪酬線。（五）分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面：1。薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機(jī)構(gòu)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供分支機(jī)構(gòu)選擇的薪酬水平策略有:市場領(lǐng)先策略：采用這種薪酬策略的企業(yè),薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮：市場處于擴(kuò)張期，有很多的市場機(jī)會(huì)和成長空間,對高素質(zhì)人才需求迫切;企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng);在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了.成本導(dǎo)向策略：成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略,即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場和競爭對手的薪酬水平,只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略.混合薪酬策略：顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。比如對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略，而對一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是指分支機(jī)構(gòu)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資)和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬）所占的比例.供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式：這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較低,而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞.當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高,而當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式:這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型,基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零).即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式:這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型,績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例.當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型,也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。（六）分支機(jī)構(gòu)薪酬總額的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)、核定分支機(jī)構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)薪酬水平的過程中，應(yīng)重點(diǎn)把握以下幾個(gè)原則：1.總額保障原則首先，分支機(jī)構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會(huì)議的硬性要求或公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)。其次，分支機(jī)構(gòu)薪酬總額增長幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工實(shí)際平均薪酬增長幅度低于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度，但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄取?.分層負(fù)責(zé)原則首先，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批分支機(jī)構(gòu)薪酬總額預(yù)算，并根據(jù)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)績和業(yè)績考核方案，管理分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎(jiǎng)金的發(fā)放。其次，分支機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案,并報(bào)集團(tuán)公司備案審核.3。分類管理原則集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)數(shù)量較多時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用不同的薪酬管理辦法，選擇適合于分支機(jī)構(gòu)自身特點(diǎn)的薪酬總額核定辦法和監(jiān)控方式.4.合理激勵(lì)原則不論采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法,集團(tuán)公司要始終保持適當(dāng)?shù)募?lì)水平，針對分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎(jiǎng)金的分配方法應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一制定。（七）不同行業(yè)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的解決方案在一個(gè)涉及多個(gè)行業(yè)的大型集團(tuán)，在設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平時(shí)，體現(xiàn)行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的,但作為同一集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)，還要體現(xiàn)出集團(tuán)薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，達(dá)到有效的接合呢?方案一：整體確定策略，個(gè)別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查，了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個(gè)行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次,集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略.例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為跟隨策略，以市場50分位為薪酬水平目標(biāo),個(gè)別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實(shí)行領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如研發(fā)人員，銷售人員等,這要與集團(tuán)近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可以根據(jù)集團(tuán)的每年的發(fā)展重點(diǎn)適當(dāng)向個(gè)別崗位傾斜，但總體來說，也要考慮整體的平衡問題。最后,根據(jù)各個(gè)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距,突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性首先,需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查,了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各個(gè)行業(yè)的市場位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案1同樣的步驟。其次，根據(jù)各個(gè)行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù);選擇基準(zhǔn)行業(yè)，確定基準(zhǔn)薪酬水平。最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準(zhǔn)薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平.（八）不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的解決方案大型集團(tuán)公司往往在各地都有分支機(jī)構(gòu),有的還在海外設(shè)有分支機(jī)構(gòu),那在不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢?如何在體現(xiàn)出集團(tuán)薪酬管理的策略與統(tǒng)一性的同時(shí)，還要體現(xiàn)地域差異?首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)所在地區(qū)開展專項(xiàng)的薪酬調(diào)查，了解各地區(qū)的薪酬水平.但是，有很多現(xiàn)實(shí)的因素會(huì)影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實(shí)現(xiàn)，比如各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，或者全面進(jìn)行薪酬調(diào)查的成本過高,集團(tuán)公司總部可以委托專業(yè)的外部人力資源調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查獲取所需數(shù)據(jù)，也可以利用國家統(tǒng)計(jì)局或各地統(tǒng)計(jì)局定期公布的就業(yè)數(shù)據(jù)及社會(huì)平均工資數(shù)據(jù)，并據(jù)此確定各地區(qū)薪酬水平系數(shù)。其次，考慮各地分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營情況，綜合確定集團(tuán)公司內(nèi)部薪酬地區(qū)系數(shù)。（九）分支機(jī)構(gòu)高管人員薪酬設(shè)計(jì)的解決方案集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)高管人員，指由集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)（如：董事會(huì)）統(tǒng)一任命的分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、副總經(jīng)理或事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理等崗位人員,承擔(dān)分支機(jī)構(gòu)主要經(jīng)濟(jì)責(zé)任的高層管理人員。一般來說，無論集團(tuán)公司對下屬機(jī)構(gòu)采取那一種薪酬管控模式,大多數(shù)集團(tuán)公司按照“誰任命、誰考核、誰付薪"的原則,對于分支機(jī)構(gòu)高層管理人員由集團(tuán)總部統(tǒng)一考核付薪，并實(shí)施年薪制，采用目標(biāo)責(zé)任制、平衡計(jì)分卡、業(yè)績貢獻(xiàn)提成法等辦法獎(jiǎng)懲考核。分支機(jī)構(gòu)的高管薪酬與考核掌握在集團(tuán)總部手中，有利于集團(tuán)公司對下屬機(jī)構(gòu)的控制，同時(shí)也能夠保證整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的正確實(shí)施.集團(tuán)公司對分支機(jī)構(gòu)高管考核獎(jiǎng)懲應(yīng)以年為周期，考核評價(jià)指標(biāo)應(yīng)以分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況為主，即銷售額、毛利額和凈利潤完成情況等，同時(shí)還應(yīng)包括管理指標(biāo)，如：市場占有率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)率等。通過對指標(biāo)完成情況的評價(jià)評比，最終確定分支高管年薪獎(jiǎng)金額度。針對分支機(jī)構(gòu)高管的薪酬模式有年薪制、業(yè)績提成制、期權(quán)激勵(lì)、EVA激勵(lì)計(jì)劃等方法。年薪制：集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪?；灸晷矫吭鹿べY固定發(fā)放,績效年薪的發(fā)放綜合考慮管理指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況決定，當(dāng)全年業(yè)績考核指標(biāo)超出全年責(zé)任目標(biāo)后，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)年薪.業(yè)績提成制：集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)高管的年薪組成包括基本年薪、業(yè)績提成。基本年薪每月工資固定發(fā)放,業(yè)績提成的發(fā)放根據(jù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況和集團(tuán)總部與經(jīng)理層簽訂的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書決定，當(dāng)全年業(yè)績指標(biāo)達(dá)到目標(biāo)責(zé)任書確定的利潤目標(biāo)后，兌現(xiàn)業(yè)績提成獎(jiǎng)勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)：在經(jīng)營期內(nèi)，集團(tuán)公司給予分支機(jī)構(gòu)高管一定的股票分紅權(quán),分支機(jī)構(gòu)高管的薪酬激勵(lì)主要取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？傊?，集團(tuán)公司薪酬管理模式與方法選擇,需要在綜合考慮管控模式、戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)、地域特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇適合企業(yè)發(fā)展階段的管理模式和方法，以發(fā)揮薪酬的激勵(lì)杠桿作用。集團(tuán)化異地管控模式的選擇水曉麗目錄集團(tuán)公司管控模式比較(一）財(cái)務(wù)管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運(yùn)營管控型集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹（二)現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤四、集團(tuán)管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題總部功能定位人力資源管控跨地域業(yè)務(wù)實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理異地用工中的法律風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)語摘要:根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,集團(tuán)的公司規(guī)模勢必越來越大,異地子公司也越來越多,跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn).本文主要通過綜合比較集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團(tuán)今后集團(tuán)化發(fā)展異地管控模式。集團(tuán)（以下簡稱“集團(tuán)”）注冊資本1億元,總資產(chǎn)47。14億元，下屬成員公司9家，人員4038名,涉足酒店、高爾夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無疑問，集團(tuán)未來的發(fā)展勢必朝著集團(tuán)化方向，集團(tuán)型企業(yè)相對于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運(yùn)營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團(tuán)資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,集團(tuán)的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜.選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層,對下屬企業(yè)或部門采用的分層級,分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化,跨地域,當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求..根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分,目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運(yùn)營管控型"三種管控模式。（一）財(cái)務(wù)管控型采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主.其主要的特點(diǎn)是集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)(如利潤、資本回報(bào)率、資本應(yīng)用率等）的實(shí)現(xiàn).母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)營及規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控,以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中,各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。（二)戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能.對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言,其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。（三）運(yùn)營管控型采用運(yùn)營管控模式的集團(tuán)企業(yè),其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo),直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。可見，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài).有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā),為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型"和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型"，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán).從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，表1對此進(jìn)行了具體的分析和比較。表1三種企業(yè)管控模式綜合比較財(cái)務(wù)控制性戰(zhàn)略控制性運(yùn)營控制性業(yè)務(wù)特點(diǎn)多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)二至三個(gè)甚至多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或基本業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應(yīng)制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施業(yè)務(wù)介入基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等業(yè)績管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)應(yīng)用行業(yè)多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹集團(tuán)是海航國際旅游島開發(fā)建設(shè)(集團(tuán)）控股（90%股份）的下屬子公司，公司目前注冊資本1億元,總資產(chǎn)47.14億元,經(jīng)營范圍包括：酒店管理服務(wù);建筑材料、家用電器、電子產(chǎn)品、通信設(shè)備的銷售;旅游項(xiàng)目投資；餐飲管理、會(huì)務(wù)服務(wù)及其他相關(guān)配套服務(wù)。2021年下屬管理公司預(yù)計(jì)營業(yè)收入合計(jì)3。22億元，2021年下管管理公司預(yù)算收入合計(jì)8.50億元。集團(tuán)目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。（二)現(xiàn)有管控模式目前集團(tuán)對下屬子公司的管控模式主要是以集權(quán)型的財(cái)務(wù)管控為主，財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量成員公司業(yè)績的主要指標(biāo)。具體表現(xiàn)為:總部通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對下屬子公司進(jìn)行管理考核；總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，追求價(jià)值最大化；總部僅僅在財(cái)務(wù)和人力資源進(jìn)行管控.下屬各個(gè)子公司、分公司組織財(cái)務(wù)人員,設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向其上級單位集團(tuán)報(bào)送書面報(bào)表?？偛孔詈笤跁?huì)計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表,得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況。對于多產(chǎn)業(yè)跨地域經(jīng)營集團(tuán)來說，這種傳統(tǒng)管理模式有一定的可取之處，但也存在的不適用性。1。集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)點(diǎn)(1）隨著集團(tuán)規(guī)模越來越大,通過財(cái)務(wù)管控模式有利于總部集權(quán)管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；聚合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，貫徹實(shí)施公司或集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。（2)集團(tuán)資源的合理有效使用。集團(tuán)各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是企業(yè)成功的重要因素,一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的.（3）子公司管理層的有效績效管理。有利于合理地評價(jià)子公司的經(jīng)營成果，激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。2.財(cái)務(wù)管控性模式的弊端（1）難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息在實(shí)際管理中,為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司、分公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營信息.而傳統(tǒng)“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司、分公司經(jīng)營信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營情況，集團(tuán)總部獲取有用的會(huì)計(jì)信息的主要途徑是子公司、分公司的報(bào)表，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性。(2）難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息傳統(tǒng)“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司、分公司經(jīng)營情況的會(huì)計(jì)報(bào)表.無法隨時(shí)動(dòng)態(tài)地、實(shí)時(shí)地了解掌握子公司、分公司經(jīng)營情況，等會(huì)計(jì)信息出來后，情況已發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息永遠(yuǎn)是滯后的，永遠(yuǎn)是“馬后炮”。（３)會(huì)計(jì)信息失真由于在傳統(tǒng)的“分散"型的管理模式下，集團(tuán)總部見不到集團(tuán)下屬子公司、分公司的賬簿，雖然全集團(tuán)企業(yè)采用統(tǒng)一的報(bào)表格式，也對會(huì)計(jì)科目設(shè)置和核算原則作了統(tǒng)一要求，但是,下屬單位在具體的應(yīng)用過程中，會(huì)根據(jù)自己的情況對會(huì)計(jì)科目核算范圍等內(nèi)容進(jìn)行修改，造成上報(bào)報(bào)表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)的數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象,導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真.(4）難以統(tǒng)一核算口徑在“分散"的管理模式下,各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一.早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求,各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。（5)財(cái)務(wù)監(jiān)控困難由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下，集團(tuán)總部獲取子公司、分公司會(huì)計(jì)信息的主要途徑是報(bào)表和加工后上報(bào)材料,就談不上財(cái)務(wù)監(jiān)控,也不利于集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。（三）公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)致力于成為中國最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合服務(wù)運(yùn)營商和開發(fā)商,堅(jiān)持“誠信、業(yè)績、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念、“舒適、安全、品質(zhì)、時(shí)效、個(gè)性、細(xì)節(jié)"的服務(wù)宗旨,一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠信經(jīng)營、多方共贏，少說空話、多干實(shí)事，突破自我、開拓創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市.2021年工作思路為“精細(xì)管理，穩(wěn)中求進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)收入10.5億元人民幣.案例分析：華潤全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式,該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求.華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置,也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一.實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變.但是如果僅僅通過并購和資本運(yùn)作，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境,整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例,華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置,但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手;而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損。多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。在華潤集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)，啤酒和紡織，華潤根本無力對諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。究其原因，主要是華潤大肆擴(kuò)張過程中忽視了總部母公司的真正作用,表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總部功能虛化、弱化；總部對子公司的管理缺乏一套制度平臺(tái)；財(cái)務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔(dān)保失控等問題，等等。因此，1998年華潤逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的母子公司管控模式,華潤集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源,追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。華潤集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：戰(zhàn)略、人、財(cái)務(wù)、考核和預(yù)算：戰(zhàn)略：確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；財(cái)務(wù),包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策,各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。之后,華潤在咨詢公司的協(xié)助下，打造一個(gè)克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺(tái)，并全面導(dǎo)入6S管理體系包括利潤中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。。這個(gè)做法有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴(kuò)張，有效防止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象。包括利潤中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六個(gè)部分。在這一過程中，原來分布在不同子集團(tuán)的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來，成為了一個(gè)子集團(tuán)；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類,而且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團(tuán)層面，要么放到子集團(tuán)的地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團(tuán)中去，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；同時(shí)有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理.由此，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架