Dell供應(yīng)鏈案例分析

Dell供應(yīng)鏈案例分析一、企業(yè)簡(jiǎn)介戴爾計(jì)算機(jī)企業(yè)于1984年由現(xiàn)任總裁暨執(zhí)行長(zhǎng)MichaelDell創(chuàng)立，他同步也是目前在計(jì)算機(jī)界任期最久的總執(zhí)行長(zhǎng)。他的簡(jiǎn)樸經(jīng)營(yíng)理念發(fā)明出戴爾企業(yè)獨(dú)樹(shù)一格的利基：根據(jù)不一樣需求，為客戶量身定做計(jì)算機(jī)。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地理解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動(dòng)。這種革命性的業(yè)務(wù)模式，使戴爾成為目前全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，同步也是電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)的重要領(lǐng)導(dǎo)廠商。截至年10月27日為止，戴爾過(guò)去四季的營(yíng)收高達(dá)300億美元，不僅名列全球第二，其獲利與成長(zhǎng)更成為世界重要計(jì)算機(jī)系統(tǒng)廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有39000名員工，在美國(guó)，戴爾更是企業(yè)顧客、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者巿場(chǎng)排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供貨商。戴爾在筆記型計(jì)算機(jī)以至工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)研發(fā)，從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、維修和支持等環(huán)節(jié)上，皆提供專業(yè)的服務(wù)。值得一提的是，每一套系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別規(guī)定而量身訂制。戴爾透過(guò)首創(chuàng)的「直銷模式」，直接與大型跨國(guó)企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立合作關(guān)系。同步，戴爾也是第一家提供客戶免費(fèi)直撥電話技術(shù)支持，并可在隔天到門服務(wù)的計(jì)算機(jī)供貨商。這些服務(wù)形式目前已成為業(yè)界爭(zhēng)相模仿的模板。累積每日與無(wú)數(shù)客戶的直接接觸經(jīng)驗(yàn)，戴爾在第一時(shí)間精確掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項(xiàng)安裝支持和系統(tǒng)管理，并且指導(dǎo)客戶在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面的有關(guān)問(wèn)題。透過(guò)DellWare計(jì)劃，設(shè)計(jì)多項(xiàng)產(chǎn)品及服務(wù)，搭配多元化的計(jì)算機(jī)周圍硬體和計(jì)算機(jī)軟件等系列產(chǎn)品，提供客戶量身定做的處理方案。戴爾運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大其直銷模式，深入領(lǐng)導(dǎo)業(yè)界的發(fā)展。戴爾于1994年推出.com網(wǎng)站，并于1996年加入電子商務(wù)功能，成為企業(yè)運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的典范。戴爾的網(wǎng)站是以微軟企業(yè)的MicrosoftWindows作業(yè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)平臺(tái)，目前為全球最高用量的商業(yè)網(wǎng)站。的網(wǎng)站基礎(chǔ)建構(gòu)完全是用戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作，共有78個(gè)國(guó)家的分站，每季共有超過(guò)4000萬(wàn)人次瀏覽。顧客可以在網(wǎng)站上實(shí)時(shí)獲得戴爾計(jì)算機(jī)的配置與價(jià)格資料，享有不管數(shù)量多寡的線上訂購(gòu)，并可于網(wǎng)絡(luò)上24小時(shí)獲得有關(guān)技術(shù)支持征詢。戴爾在網(wǎng)站上的收益約占全企業(yè)的50%，由1999年第三季到年第三季為止，戴爾網(wǎng)站營(yíng)業(yè)額已至160億美元。戴爾在全球34個(gè)國(guó)家設(shè)有銷售辦事處，所提供產(chǎn)品和服務(wù)遍及世界各地。戴爾的總部設(shè)在美國(guó)得克薩斯州的RoundRock。戴爾并在如下地方設(shè)置區(qū)域總部：英國(guó)布萊克內(nèi)爾（Bracknell）負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)；香港負(fù)責(zé)亞太區(qū)業(yè)務(wù)；日本川崎（Kawasaki）負(fù)責(zé)日本巿場(chǎng)。戴爾在如下六處地點(diǎn)設(shè)有全生產(chǎn)線計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的設(shè)施：得克薩斯州的奧斯汀（Austin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的EldordodoSul（中南美洲）、愛(ài)爾蘭的利姆里克（Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來(lái)西亞檳城（亞太地區(qū)及日本）和中國(guó)廈門（中國(guó)）。1988年6月戴爾正式于美國(guó)Nasdaq上市，一般股代號(hào)為DELL。自戴爾初次公開(kāi)發(fā)行后，其股票價(jià)值上漲將近300倍。二、戴爾信息化供應(yīng)鏈兩大配方軟件合作商WebMethods（專注于EAI和B2B領(lǐng)域）和I2Technology（專注于供應(yīng)鏈管理）提供的軟件產(chǎn)品產(chǎn)品充當(dāng)「翻譯」接口，協(xié)助兩套不一樣系統(tǒng)－戴爾的訂購(gòu)處理系統(tǒng)和客戶的采購(gòu)處理系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的信息互換運(yùn)轉(zhuǎn)戴爾和供應(yīng)鏈企業(yè)的工廠，讓雙方一眼看穿彼此生產(chǎn)流程每一環(huán)節(jié)；也告訴供貨商該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，何時(shí)運(yùn)給戴爾，并排除供應(yīng)鏈上任何障礙，協(xié)助企業(yè)型客戶更輕易透過(guò)Internet向戴爾采購(gòu)，也替戴爾省下每年500萬(wàn)美金的「錯(cuò)誤采購(gòu)」處理成本流程處理成本省下數(shù)百萬(wàn)美元，也是戴爾庫(kù)存天數(shù)僅及對(duì)手1/10的關(guān)鍵原因。三、戴爾管理供應(yīng)鏈第一步，是減少供貨商并將他們集中戴爾在全球有6座工廠，包括馬來(lái)西亞的檳城（1996年1月成立）和中國(guó)的廈門（1998年8月成立）。它將原本下給200多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們?cè)诖鳡柟S旁邊蓋倉(cāng)庫(kù)，就近供貨，不愿配合的就從供應(yīng)鏈剔除。戴爾自身的零件庫(kù)存不到2小時(shí)，接到訂單后，再告知供貨商送零件來(lái)，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)。這個(gè)觀念類似豐田汽車當(dāng)年的「零庫(kù)存」（justintime）生產(chǎn)方式，在PC業(yè)則屬創(chuàng)舉，顛覆過(guò)去PC業(yè)先做市場(chǎng)預(yù)估、再根據(jù)預(yù)估備料生產(chǎn)的模式，后來(lái)陸續(xù)被同業(yè)采用。為了減少庫(kù)存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對(duì)應(yīng)措施，就是把零件盡量模塊化，減少庫(kù)存多種不一樣零件的成本，增長(zhǎng)不一樣零件間的兼容性。「從設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮進(jìn)來(lái)，盡量用原則零件，」臺(tái)灣康柏董事長(zhǎng)何薇玲分析。像鴻海所做的準(zhǔn)系統(tǒng)，就是把機(jī)殼加上電源供應(yīng)器出貨，而廣達(dá)出筆記型計(jì)算機(jī)的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM生產(chǎn)電源供應(yīng)器的臺(tái)達(dá)，是戴爾供應(yīng)鏈組員之一，從1997年開(kāi)始和戴爾做生意。臺(tái)達(dá)也在學(xué)習(xí)戴爾精神，并打算向下推進(jìn)，減少目前100多家提供零件給臺(tái)達(dá)的供貨商數(shù)目，和使用的零件數(shù)目，以更利于管理。戴爾對(duì)供貨商有一套考核制度，項(xiàng)目包括品質(zhì)、物流和服務(wù)等項(xiàng)目，不停檢視每一家供貨商的體現(xiàn)，做為保留或淘汰的根據(jù)。戴爾的評(píng)估是做得最仔細(xì)的，對(duì)供貨商非常理解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內(nèi)部管理。第二步，是強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫(kù)存，必須很清晰戴爾未來(lái)的出貨計(jì)劃，以免庫(kù)存過(guò)多自己賠本、庫(kù)存不夠被戴爾撤換。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，也必須隨時(shí)掌握整條供應(yīng)鏈上的庫(kù)存情形，保證上頭每一家企業(yè)的運(yùn)作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。它必須保證這一整條神經(jīng)活得好好的，一小段出問(wèn)題，整條神經(jīng)就會(huì)癱瘓，在供應(yīng)鏈的運(yùn)作上，換供貨商的成本很高，由于學(xué)習(xí)曲線是效率的損失。戴爾高度運(yùn)用信息科技，架構(gòu)連結(jié)客戶、管理生產(chǎn)線和聯(lián)絡(luò)供貨商的基本骨干，并規(guī)定供貨商配合。由于戴爾是接單后生產(chǎn)，不走經(jīng)銷通路，沒(méi)有存貨放在店面的貨架上，因此一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經(jīng)賣掉。戴爾會(huì)把每天多種機(jī)型PC的銷售數(shù)字，公布內(nèi)部網(wǎng)站讓供貨商查詢，理解接下來(lái)有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會(huì)公布在上頭，協(xié)助供貨商做零件預(yù)估。戴爾會(huì)在交貨前13周前做預(yù)估，并伴隨天數(shù)減少修正，一直到2周前凍結(jié)預(yù)估數(shù)字，供貨商就根據(jù)這個(gè)數(shù)字在預(yù)定期間交貨?！复鳡栆话愎赖煤軠?zhǔn)，數(shù)字凍結(jié)后再變動(dòng)不大，」廣達(dá)信息部協(xié)理方天戟指出。戴爾盯得很緊，和它做生意很辛勞，不過(guò)快樂(lè)，由于戴爾的預(yù)估很準(zhǔn)，一旦下單都會(huì)做到。臺(tái)達(dá)往來(lái)的另一家計(jì)算機(jī)企業(yè)，曾因預(yù)估錯(cuò)誤，認(rèn)為存貨局限性，規(guī)定臺(tái)達(dá)緊急出貨，第二天空運(yùn)到美國(guó)，不過(guò)等飛機(jī)起飛后又告知臺(tái)達(dá)不要出貨。PC業(yè)的凈利率才5%，這一批貨萬(wàn)一退回來(lái)沒(méi)賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補(bǔ)這一次損失。第三步，是減少研發(fā)和設(shè)計(jì)比重，放大伙伴價(jià)值。戴爾的關(guān)鍵能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時(shí)間交到客戶手上。和這件事無(wú)關(guān)的，都會(huì)交出來(lái)給供應(yīng)鏈上的伙伴?！溉澜缬腥俗龅帽任液?，我就買他的，戴爾自己要做的，就是沒(méi)人比得上我的，」麥可．戴爾（MichelDell）強(qiáng)調(diào)。戴爾的研發(fā)費(fèi)用只占整體營(yíng)收的2%不到，在前十名計(jì)算機(jī)企業(yè)中是最低的一家，但成長(zhǎng)動(dòng)能卻最強(qiáng)。關(guān)鍵在于：戴爾把筆記型計(jì)算機(jī)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作，交給臺(tái)灣的代工伙伴廣達(dá)承攬，戴爾則專心去爭(zhēng)取訂單。不管戴爾下多少許來(lái)，廣達(dá)絕不說(shuō)NO，對(duì)供貨商來(lái)說(shuō)，這可是個(gè)happyproblem。廣達(dá)在戴爾發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，正飾演極具效率后勤支持角色。市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，雖然做代工也必須因應(yīng)市場(chǎng)變化轉(zhuǎn)型，否則就被淘汰。廣達(dá)原本就有設(shè)計(jì)能力，而從1996年到年，廣達(dá)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)DMS（DesignManufacturingSupply-Chain，設(shè)計(jì)制造供應(yīng)鏈），將自己變成筆記型計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)的百貨企業(yè)，只要客戶想賣筆記型計(jì)算機(jī)，廣達(dá)可認(rèn)為客戶從上下游零組件采購(gòu)一直做到設(shè)計(jì)制造。而從今年開(kāi)始，廣達(dá)要將業(yè)務(wù)型態(tài)再轉(zhuǎn)入新模式，未來(lái)客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上下訂單，自己決定計(jì)算機(jī)的微處理器種類、內(nèi)存容量甚至機(jī)殼顏色等規(guī)格，告訴計(jì)算機(jī)品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達(dá)，該工廠可以在2天內(nèi)完畢組裝，直接送交快遞企業(yè)在3天內(nèi)送達(dá)。如此一來(lái)，終端的消費(fèi)者從訂貨到收貨的時(shí)間最多只要5到6天，好處是可做到各項(xiàng)關(guān)鍵零組件完全零庫(kù)存，而由于產(chǎn)品價(jià)格在下單時(shí)就已敲定，因此也不會(huì)有產(chǎn)品跌價(jià)的疑慮。實(shí)際上，這種出貨模式的困難仍多，怎樣把不一樣客戶的不一樣系統(tǒng)與自己企業(yè)連上線是個(gè)大問(wèn)題，另一方面上游的零組件供應(yīng)鏈怎樣控制也是學(xué)問(wèn)，加上生產(chǎn)僅有2天時(shí)間，并且不能出錯(cuò)，難度可想而知。整條供應(yīng)鏈的合作關(guān)系更緊密，彼此的存在都幫對(duì)方發(fā)明更多價(jià)值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關(guān)系而已。而碰到困難時(shí)，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應(yīng)付帳款升高，就規(guī)定供貨商把付款時(shí)間延長(zhǎng)15到30天。四、戴爾供應(yīng)鏈的威力◎顧客下單到出貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)4天◎每人每小時(shí)的生產(chǎn)效率，提高160%◎訂單處理效率提高50%◎訂單錯(cuò)誤率減少50%◎每座工廠零件存貨空間100平方英呎◎每座工廠成品存貨空間0五、戴爾供應(yīng)鏈成功之道◆戴爾所開(kāi)創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進(jìn)而變化產(chǎn)業(yè)型態(tài)?！艟W(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，讓戴爾的接單后生產(chǎn)模式，交貨時(shí)間提高到只要8小時(shí)?！羰褂胕2企業(yè)供應(yīng)鏈管理軟件徹底e化供應(yīng)鏈，整合上下游廠商。◆戴爾組裝一臺(tái)計(jì)算機(jī)只要4小時(shí)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)只有5天，約為同業(yè)的1/10。◆戴爾位于德州6萬(wàn)坪的大OptiPlex工廠，組裝零組件的庫(kù)存時(shí)間只要2小時(shí)，零件的庫(kù)存間只有3坪大成本。◆零庫(kù)存減少庫(kù)存導(dǎo)致的現(xiàn)金積壓和跌價(jià)損失。◆用信息取代庫(kù)存「管理供應(yīng)鏈的精神，就在于用信息取代庫(kù)存」戴爾計(jì)算機(jī)每2小時(shí)排一次生產(chǎn)流程，好處是庫(kù)存可以減少，假如客戶取消訂單，戴爾計(jì)算機(jī)可以把這筆訂單轉(zhuǎn)到其他客戶，或在網(wǎng)絡(luò)上拍賣，減低損失。◆把顧客和供貨商的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)一起整合進(jìn)來(lái)戴爾用「供貨商關(guān)系管理」(SRM)系統(tǒng)來(lái)管理全球各地不一樣供貨商，包括做預(yù)估、訂貨、出貨、品質(zhì)、物流和服務(wù)等，便于評(píng)鑒供貨商，作為選擇成為長(zhǎng)期伙伴或汰換的根據(jù)。供貨商關(guān)系管理等于是供應(yīng)鏈管理的延伸，從物料管理進(jìn)入更深層的信息流通，讓合作關(guān)系更親密?！纛櫩完P(guān)系管理在顧客方面，整合了「顧客關(guān)系管理」（CustomerRelationshipManagement,CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預(yù)估做得更精確?！糍N近市場(chǎng)需求的殺戮型組織「老式制造業(yè)做生意，主線就是一場(chǎng)代價(jià)高昂的猜謎游戲（guesswork），」戴爾指出：企業(yè)先做出產(chǎn)品，然后打廣告吸引消費(fèi)者來(lái)買；又怕猜不準(zhǔn)，于是同一種機(jī)型又必須做上好幾種，不僅資源反復(fù)揮霍，更糟的是會(huì)導(dǎo)致信息誤判，讓企業(yè)萬(wàn)劫不復(fù)?！负帽饶阆胭I部紅色二門車，到了經(jīng)銷商一看只有藍(lán)色四門車，你不想買，可是sales三寸不爛之舌鼓動(dòng)你買，你不爽地買了，成果sales跑去跟工廠說(shuō)：藍(lán)色四門車大熱賣，趕緊生產(chǎn)多一點(diǎn)，這企業(yè)一定完蛋，」戴爾說(shuō)。戴爾計(jì)算機(jī)的模式，則是透過(guò)電話，為終端的消費(fèi)者真實(shí)需求制作計(jì)算機(jī)，一毛錢都不多花，消費(fèi)者也一定拿到他真心想要的計(jì)算機(jī)。接單生產(chǎn)的模式，讓戴爾脫穎美國(guó)市場(chǎng)而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具有殺戮能力的利器，則是1991年誕生的商用Internet。先是透過(guò)網(wǎng)頁(yè)取代電話，讓戴爾跟客戶互換更多、更快的信息；再來(lái)則是廉價(jià)高效的網(wǎng)絡(luò)取代高價(jià)專線，讓供應(yīng)鏈上的實(shí)時(shí)生產(chǎn)效率更霹靂；今年，戴爾則是把「店頭前端」（采用WebMethod軟件）跟「供應(yīng)鏈后端」（采用戴爾自己的V網(wǎng)站與i2的FactoryPlanner軟件）的信息無(wú)縫隙地連在一起，真實(shí)掌握客戶需求的數(shù)據(jù)，一筆勾銷由訂購(gòu)、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)，把對(duì)手逼上死角?！舢a(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮正因跟市場(chǎng)同樣快的接單生產(chǎn)，戴爾從不緊張庫(kù)存跌價(jià)帶來(lái)的龐大損失，由于戴爾產(chǎn)品的平均庫(kù)存天數(shù)只有5天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對(duì)手惠普與捷威的50到90天，產(chǎn)品永遠(yuǎn)新鮮?！舸鳡柕墨@利因而不是毛利的增長(zhǎng)，而是營(yíng)業(yè)額—即極度忠誠(chéng)客戶數(shù)的增長(zhǎng)。通過(guò)信息分析，戴爾不僅能賣最廉價(jià)、最新的計(jì)算機(jī)，它還能獲得客戶「購(gòu)置行為型態(tài)」、「產(chǎn)品偏好」、「替代新機(jī)周期」、「方略轉(zhuǎn)折」的一手情報(bào)（甚至客戶下單時(shí)的「口頭禪」），加上與方略大伙伴英特爾、微軟的互通有無(wú)，戴爾每次總能掌握市場(chǎng)世代交替或客戶企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵采購(gòu)時(shí)刻，「一切，都是讓客戶一進(jìn)來(lái)，便不再三心二意跑去競(jìng)爭(zhēng)者那里！」◆零式戰(zhàn)斗機(jī)的高壓引擎公元年，戴爾一共做到了319億美元的生意（獲利23億美金），其中有160億美金是由網(wǎng)絡(luò)銷售得來(lái)。有了Internet，戴爾的零式戰(zhàn)斗機(jī)仿佛發(fā)現(xiàn)了高壓引擎，麥可戴爾強(qiáng)力規(guī)定供應(yīng)鏈上的組員上網(wǎng)e化，否則就將被逐出戴爾家門?！粢驊?yīng)「接單生產(chǎn)」（BTO,Built-to-Order，顧客下訂單后，工廠才生產(chǎn)）的管理系統(tǒng)、工廠、供應(yīng)鏈，以及既快又輕又薄的組織組員◆戴爾直銷模式致勝關(guān)鍵就在全球計(jì)算機(jī)業(yè)坐困愁城之際，戴爾計(jì)算機(jī)企業(yè)卻以訂單生產(chǎn)模式趁著零件降價(jià)的大好機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)削價(jià)戰(zhàn)，而逆勢(shì)成長(zhǎng)。戴爾計(jì)算機(jī)對(duì)穩(wěn)坐個(gè)人計(jì)算機(jī)制造業(yè)龍頭也深具信心，戴爾表達(dá)：「基本上，我們的競(jìng)爭(zhēng)者都開(kāi)始賠錢，但戴爾計(jì)算機(jī)仍有合理的獲利，當(dāng)然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯(cuò)。」戴爾計(jì)算機(jī)致勝關(guān)鍵在于直銷模式，讓企業(yè)可迅速對(duì)市場(chǎng)變化采用因應(yīng)之道，如零件降價(jià)可立即反應(yīng)到計(jì)算機(jī)售價(jià)上。此外，戴爾計(jì)算機(jī)集中火力于獲利較高的企業(yè)市場(chǎng)。戴爾計(jì)算機(jī)便趁近來(lái)零件價(jià)格滑落的千載難逢機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)削價(jià)戰(zhàn)，以擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率。零件降價(jià)給戴爾計(jì)算機(jī)帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾計(jì)算機(jī)因采直銷方式，庫(kù)存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費(fèi)者?？偛梅兜率啡R斯表達(dá)，戴爾計(jì)算機(jī)可在三天內(nèi)將零件降價(jià)反應(yīng)在計(jì)算機(jī)售價(jià)上，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的60天快許多?！糇屚瑯I(yè)失去生存價(jià)值戴爾計(jì)算機(jī)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的世界里，就像是個(gè)魔鬼終止者之類的角色，許多種人計(jì)算機(jī)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，由于戴爾計(jì)算機(jī)存在，他們喪失了生存的價(jià)值，例如AST。當(dāng)每個(gè)人都感受到景氣低迷時(shí)，戴爾硬是能適應(yīng)得比他人好。許多觀測(cè)家都指出，要理解戴爾的優(yōu)勢(shì)，不能從戴爾是一家科技企業(yè)來(lái)理解。這話聽(tīng)起來(lái)很矛盾，莫非一家企業(yè)銷售計(jì)算機(jī)系統(tǒng)年?duì)I業(yè)額到達(dá)三百二十億美元、每天通過(guò)線上做成三千萬(wàn)美元生意，在那斯達(dá)克證交所交易，還稱不上科技企業(yè)？不過(guò)，要弄清晰，以德州首府奧斯汀（Austin）為總部的這家直銷計(jì)算機(jī)企業(yè)并不是不搞創(chuàng)新，而是不以產(chǎn)品自身的創(chuàng)新為職志，這是基本認(rèn)知的問(wèn)題。◆徹底貫徹節(jié)省成本根據(jù)美國(guó)一家市場(chǎng)研究企業(yè)科技商業(yè)研究（TBR）分析師葛雷指出：「戴爾的創(chuàng)新在于它改良生產(chǎn)流程的能力。」戴爾對(duì)于節(jié)省成本的拿捏，可以貫徹到只有十美分的事情上，尚有怎樣減少螺絲的使用量這樣細(xì)微的事情。一言以蔽之，戴爾計(jì)算機(jī)把整個(gè)個(gè)人產(chǎn)業(yè)變得不怎么像硅谷，反倒是比較像底特律（美國(guó)的汽車工業(yè)城）。PC業(yè)界一致同意，戴爾計(jì)算機(jī)只是個(gè)做計(jì)算機(jī)的企業(yè)，他們的計(jì)算機(jī)品質(zhì)很好，但就是如此而已，不過(guò)就是非常正統(tǒng)的微軟操作系統(tǒng)，再加上英特爾微處理器的個(gè)人計(jì)算機(jī)，不會(huì)有什么驚喜。即便是在毛利率遠(yuǎn)比PC高的筆記型計(jì)算機(jī)和服務(wù)器市場(chǎng)，戴爾計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品同樣是規(guī)規(guī)矩矩，一貫的原則配置。◆直接和消費(fèi)者打交道戴爾最明顯的優(yōu)勢(shì)就是他們?cè)竭^(guò)經(jīng)銷商、直接和消費(fèi)者打交道。戴爾主線就不必緊張產(chǎn)品在賣場(chǎng)滯銷，眼見(jiàn)零件成本直落，也不干他們的事，由于他們是采用先接單、后生產(chǎn)的流程，因此，可以以最「新鮮」的原料組裝計(jì)算機(jī)供應(yīng)顧客。《紅鯡》（RedHerring）指出，戴爾計(jì)算機(jī)「恐怖」之處在于只要它把這樣的制造專業(yè)應(yīng)用到某個(gè)科技市場(chǎng)，就表達(dá)說(shuō)這塊領(lǐng)域其他的玩家持續(xù)的獲利宣布終止，只剩余戴爾可以獲利。戴爾的專業(yè)知識(shí)在于確認(rèn)出即將邁入商品化的市場(chǎng)，然后趕在這個(gè)點(diǎn)到達(dá)之前很快進(jìn)入，以明顯加緊的生產(chǎn)程序殺得對(duì)手措手不及。戴爾計(jì)算機(jī)以十七年的時(shí)間由麥可．戴爾（MichaelDell）的大學(xué)宿舍發(fā)跡，許多專家看好戴爾計(jì)算機(jī)在景氣不佳狀況下的體現(xiàn)，例如美國(guó)銀行旗下PiperJaffray的名分析師庫(kù)瑪（AshokKumar）就