薪酬管理-案例分析題

案例分析題案例一：佳麗寶企業(yè)是由本來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果迅速提高，財務(wù)實力明顯增強。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使企業(yè)各項管理的基礎(chǔ)工作十分微弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，尤其是在人力資源管理方面，絕大部分員工對企業(yè)目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。為此，企業(yè)董事會決定對員工薪資制度進(jìn)行一次全面調(diào)整。該企業(yè)目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高下支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考核成果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理征詢企業(yè)對該企業(yè)員工薪資滿意度調(diào)查成果的分析圖。圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查成果分析圖圖2中級管理人同薪資滿意度調(diào)查成果分析圖圖3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查成果分析圖請結(jié)合上述三張成果分析圖，回答問題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查的成果分析圖，闡明三類人員薪資構(gòu)造存在的重要問題是什么？（2）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)怎樣進(jìn)行整體性的調(diào)整？答：（1）問題分析根據(jù)薪資滿意度調(diào)查成果，可發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在如下幾種問題：①與市場勞動力價位對比，該企業(yè)三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。②對一般員工而言，由于該企業(yè)基礎(chǔ)管理微弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反應(yīng)員工的技能和績效的差異，不能反應(yīng)出多種崗位的勞動差異。③對中級管理人員而言，由于該企業(yè)現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際奉獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④對高級管理人員而言，除對“我的薪資反應(yīng)了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這闡明企業(yè)現(xiàn)行的工資不能最大程度地調(diào)動他們的積極性。（2）調(diào)整提議①通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的有關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該企業(yè)的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其靠近或到達(dá)市場同類企業(yè)薪資水平。②加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該企業(yè)的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供根據(jù)。③確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考核制體系，保證薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。④由于該企業(yè)屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤在進(jìn)行崗位分析評價和完善績效考核制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資構(gòu)造，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。⑥企業(yè)高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期鼓勵的薪酬制度。案例二：某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分構(gòu)成。近來，該企業(yè)進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查成果進(jìn)行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較成果見圖1：請回答問題：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造各有什么特點?(2)試對該企業(yè)的薪酬構(gòu)造進(jìn)行評價。要點提醒：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造各有什么特點?從圖表中可以看出：1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右，具有一定的鼓勵性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場上并不具有競爭力，等級低的基我司比市場的平均水平略高，伴隨等級的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級的員工比市場平均水平要低4%左右。2)薪酬構(gòu)造：該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績效工資兩個部分所構(gòu)成，等級低的員工重要以基本工資為主，等級高員工以績效工資為主，伴隨薪酬等級的提高，績效工資所占的比重逐漸增大。(2)試對該企業(yè)的薪酬構(gòu)造進(jìn)行評價。①此企業(yè)的總體薪酬構(gòu)造既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價值，又體現(xiàn)了員工的個人價值，較為合理。②該企業(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。③等級低的員工基本工資比市場略高，績效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對績效等級低員工的薪酬方略，以穩(wěn)定為主。④等級高的員工總體薪酬比市場的薪酬高，但基本工資在市場上面沒有什么競爭力，員工的薪酬中有很大的比例是來自于績效工資，體現(xiàn)了“多勞多得”的薪酬理念。⑤等級3和4的工資反而高于等級5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一狀況不利于企業(yè)中層崗位的穩(wěn)定，存在較大的問題。案例三：近來，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們在對以往自愿離職工工的離職面談資料進(jìn)行整頓之后，形成了下列記錄成果，分別見圖2、圖3和圖4。人力請回答問題：(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的重要原因是什么?并對流失員工的構(gòu)成狀況進(jìn)行分析。(2)采用哪些人力資源管理措施，才能有效地處理目前存在的問題?要點提醒：(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的重要原因是什么？并對流失員工的構(gòu)成狀況進(jìn)行分析。1.員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：1)缺乏晉升機會2)才能得不到發(fā)展3)培訓(xùn)機會局限性由此可以看出該企業(yè)員工流失的重要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機會不多，讓員工感覺到?jīng)]有措施得到成長，加上沒有給員工設(shè)置明確的職業(yè)生涯的目的，讓員工感覺缺乏晉升機會，自己的才能得不到發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致離職。2.流失員工的構(gòu)成狀況由圖3可知：1)一線員工的流失最為嚴(yán)重，到達(dá)總體主管人數(shù)的17%2)技術(shù)人員的流失到達(dá)總體技術(shù)人員人數(shù)的14%3)一般員工也有7%左右的流失4)中高層管理者的隊伍較為穩(wěn)定，流失率不超過3%由此可知：該企業(yè)流失的員工重要為基層管理者和技術(shù)人員。由圖4可知：1)30-40歲流失的員工占到該類員工的16%2)40-50歲流失的員工占到該類員工的10%4)低于30歲和超過50歲員工的流失不超過3%由此可知：該企業(yè)員工流失的重要是經(jīng)驗豐富并精力充沛的員工。(2)采用哪些人力資源管理措施，才能有效地處理目前存在的問題?1)減少員工流失的物質(zhì)鼓勵措施一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：a.支付高工資b.改善福利措施2)減少員工流失的精神鼓勵措施：a.滿足干事業(yè)的需要b.強化情感投入c.誠心誠意留員工d.不一樣周期的留人措施案例四：為何不停鬧事？某企業(yè)由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以鼓勵骨干人員，原則為：一定級別的管理干部享有一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享有一定的津貼。此政策宣布后，立即在企業(yè)技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表達(dá)不滿，并矛頭直指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，表達(dá)若不能享有津貼，就讓獲得津貼的人干活。通過一段時間后，企業(yè)不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，企業(yè)的津貼鼓勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引起一連串的麻煩。該企業(yè)的一線生產(chǎn)為持續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們懂得此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選某些不上班的工人向企業(yè)某領(lǐng)導(dǎo)集中反應(yīng)意見，持續(xù)幾種上午，企業(yè)總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，規(guī)定增長津貼。一段時間后，企業(yè)宣布增長倒班工人津貼。此事才平，又起一事。企業(yè)通過政府有關(guān)部門同意，決定在市內(nèi)購置數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂協(xié)議，并交了訂金。然后按照企業(yè)擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相似的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找企業(yè)鬧，終會得到滿足。企業(yè)還會有麻煩。問題：（1）本案例集中反應(yīng)了人力資源管理中的哪一項管理活動？（2）你認(rèn)為企業(yè)所碰到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？答：（1）本案例反應(yīng)了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，波及了不一樣職位系列員工的津貼以及住房問題，是薪酬管理中的福利管理的內(nèi)容，集中折射出薪酬構(gòu)成、怎樣保證薪酬制度的公平、怎樣實現(xiàn)薪酬的鼓勵功能等問題。（2）多次鬧事的重要原因在于：①管理層在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時沒有考慮薪酬不一樣部分的作用，分派不公、不合理；②在制定有關(guān)政策時，不進(jìn)行調(diào)查，不聽取員工提議；③在管理中原則性不強，不重視和員工的溝（3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補助僅是其中的一種福利形式）。無論在分派薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅持如下原則：◆賠償原則：保障員工收入能足以賠償勞動力再生產(chǎn)的費用?！艄皆瓌t：考慮員工的績效、能力及勞動強度、責(zé)任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等原因，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平?！艄膭钚栽瓌t：薪酬能對員工產(chǎn)生強烈的鼓勵作用?！暨m度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)接受成本控制，在成本許可范圍內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一種合適區(qū)間內(nèi)運行?！艉戏ㄐ栽瓌t：薪酬要符合國家有關(guān)法律，同步還要使大多數(shù)員工知曉并承認(rèn)?！羝胶庑栽瓌t：薪酬構(gòu)成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢酬勞又要考慮非金錢獎勵。案例五：F企業(yè)是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依托一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。企業(yè)發(fā)展迅速，幾年之后，員工由本來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由本來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元．企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較酬勞。F企業(yè)的總經(jīng)理黃先生一貫重視思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了某些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是但愿能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，企業(yè)才也許支付高薪資。但松下幸之助倡導(dǎo)‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一種努力的目的，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此到達(dá)高效率的目的?！秉S先生想，企業(yè)發(fā)展了，確實應(yīng)當(dāng)考慮提高員工的待遇，這首先是對老員工為企業(yè)辛勤工作的回報，另首先也是吸引高素質(zhì)人才加盟企業(yè)的需要。為此，F(xiàn)企業(yè)聘任一家著名的征詢企業(yè)為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合企業(yè)老總規(guī)定的薪酬制度，大幅度提高了企業(yè)各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行后來，其效果立竿見影，F(xiàn)企業(yè)很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，企業(yè)的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到此前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。企業(yè)的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)究竟在哪兒呢?請根據(jù)本案例，回答如下問題；（1）該企業(yè)應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改善?(12分)（2）為了持續(xù)保持企業(yè)員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的鼓勵措施？（8分）答：(1)該企業(yè)應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改善?(12分)該企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目的，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采用如下環(huán)節(jié)，對企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改善：①對所有崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎(chǔ)工作。(2分)②對各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。(2分)③建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動狀況，以提高企業(yè)員工薪酬水平，保持企業(yè)薪酬的市場競爭力。(2分)④根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬構(gòu)造進(jìn)行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。(2分)⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種鼓勵方式和手段，最大程度地，調(diào)動員工的積極性、積極性和發(fā)明性。(2分)⑥重視與員工薪酬制度有關(guān)制度的貫徹貫徹，提高其互相配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。(2分)（2）為了持續(xù)保持企業(yè)員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的鼓勵措施？（8分）①企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F企業(yè)的現(xiàn)實狀況，其重點應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工鼓勵機制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。(1分)②強調(diào)外在鼓勵的同步，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在鼓勵。強化基于崗位工作自身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的發(fā)明等。(1分)③引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機，落后就意味失去工作。(1分)④發(fā)明公平的工作環(huán)境。公平體目前各個方面，如招聘錄取、績效考核、教育培訓(xùn)、勞動酬勞、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，減少鼓勵效果。(1分)⑤加大對團(tuán)體績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)體的合作精神，增進(jìn)團(tuán)體組員之間互相合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。(1分)⑥設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反應(yīng)了企業(yè)對員工的長期承諾。(1分)⑦在根據(jù)充足、公平公正的前提下，深入強化獎懲制度。(1分)⑧將企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目的親密結(jié)合在一起，協(xié)助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與企業(yè)共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。(1分)案例六：陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔(dān)任現(xiàn)職。王艷近來才離開銀行到一家計算機軟件企業(yè)，由于她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機企業(yè)需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一種環(huán)境。王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目的：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)體似的工作措施，人力資源功能逐漸發(fā)揮出來。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實行王艷的第二目的，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增長員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合酬勞計劃和績效的機會。績效酬勞計劃對信托部門影響很大。當(dāng)陳麗通過電梯時發(fā)既有某些員工在打卡鐘旁等待，對某些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等待抵達(dá)銀行大樓的五樓。這時恰好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同步對某些員工爭打卡及沖進(jìn)電梯提出員工與否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，但愿調(diào)查一下并向他匯報。問題：1.王艷離職原因，陳麗接任后想完畢什幺目的？2.為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的酬勞計劃，正、負(fù)向鼓勵方略性考慮是什幺？參照答案1.（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不一樣的態(tài)度而導(dǎo)致的挫折感。（將二人看待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）（2）陳麗要接替完畢的任務(wù)是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增長員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合酬勞計劃和績效的機會。2.正向鼓勵方略是通過制定一系列行為原則以及與之配套的人事鼓勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工愈加積極積極工作的方略。采用正向鼓勵方略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和體現(xiàn)的衡量指標(biāo)和原則，對到達(dá)和實現(xiàn)目的的員工所予以的正向鼓勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。負(fù)向鼓勵方略，也稱為反向鼓勵方略，它看待下屬員工采用懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段重要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，罷職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資原則。案例七：YT企業(yè)是一家大型的電子企業(yè)。該企業(yè)實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度：一是以實現(xiàn)勞動價值為根據(jù)．確定崗位等級和分派原則．崗位等級和分派原則經(jīng)職代會通過形成。企業(yè)將所有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多種等級，每個等級均有對應(yīng)的工資和獎金分派原則?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實行職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù)．確定獎金分派數(shù)額，每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)的人員予以重獎，最高的到達(dá)8萬元?？傮w上看，該企業(yè)加大了獎金分派的力度，深入拉開薪酬差距。YT企業(yè)重視公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不停的智力支持。請根據(jù)案例回答如下問題；（1）YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢重要體目前哪些方面？(12分)（2）您對完善YT企業(yè)的薪酬體系有何提議？(8分)【評析】此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點重要是薪酬體系中“薪酬設(shè)計考慮的幾種要素、崗位分類、薪酬差距、薪酬的內(nèi)部公平和外部競爭”等知識點。此題有兩個問題，對于第一種問題，大多數(shù)考生只要仔細(xì)閱讀了題目，從題目中的精選某些信息稍加修改和總結(jié)，基本上都得了7分以上。此題得分較差的是第二小問“您對完善該企業(yè)的薪酬體系有何提議”部分，諸多考生基本上覺得該企業(yè)的薪酬分派體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只好到3分左右。其實只要從該企業(yè)的薪酬體系優(yōu)勢的幾種知識點考慮，如薪酬設(shè)計考慮的幾種要素（如同行業(yè)外部薪酬水平變化）、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)（如構(gòu)建績效考核體系/制度等）和薪酬的長期鼓勵（如股權(quán)、年薪制等）等方面著眼，是可以得到8分中的6分以上的。當(dāng)然，第二小問確實有點難度，要仔細(xì)挖掘信息點以及具有全局觀才可以得高分?！镜梅衷瓌t】(1)YT企業(yè)薪酬體系的優(yōu)勢：①YT企業(yè)的“一脫四掛鉤”工資、獎金分派制度，同步考慮了崗位特點、員工技能水平、員工奉獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT企業(yè)的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。(2分)②YT企業(yè)將企業(yè)的所有崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類．崗位分類較合理。(2分)③YT企業(yè)將每類崗位細(xì)分出l0多種等級，每個等級均有對應(yīng)的工資和獎金分派原則，可見YT企業(yè)的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。(2分)④YT企業(yè)的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。(2分)⑤YT企業(yè)通過加大獎金分派力度的做法來拉開薪酬籌距，有助于企業(yè)效益的增長。(2分)⑥YT企業(yè)重視公平競爭，如對科研人員實行聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。(2分)(2)對YT企業(yè)的薪酬體系的提議：YT企業(yè)的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到如下幾點：①掌握市場薪酬水平變化．及時進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。(2分)②不停完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供根據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。(2分)③在貫徹薪酬制度的過程中會碰到多種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)．下情上達(dá)，不停發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。(2分)④注意長期鼓勵與短期鼓勵相結(jié)合，對高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員和有突出奉獻(xiàn)的員工推行長期鼓勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。(2分)案例八：A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，上級交管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出奉獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬元獎金的分派過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一種“分派安全獎金”的會議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而立管不僅要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一種班組，隊或一種礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不僅要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會議決定將獎金根據(jù)責(zé)任的大小分為五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧！”尚有某些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。”請結(jié)合本案例回答問題：（1）請剖析A煤礦的獎金分派方案，并闡明它產(chǎn)生負(fù)鼓勵作用的原因。（6分）（績效設(shè)計問題）（2）本次獎金分派方案的設(shè)計應(yīng)重點考慮那些原因？（10分）（3）如你是該礦負(fù)責(zé)人會怎樣分派這批獎金？并闡明理由（4分）答：（1）A煤礦的獎金分派方案產(chǎn)生負(fù)鼓勵作用的原因：①安全獎金的分派按行政級走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。（2分）②對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。（2分）③A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對鼓勵的感受度弱，很難起到鼓勵作用。（2分）（2）本次獎金分派方案的設(shè)計應(yīng)考慮的原因：安全責(zé)任①辨別負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。（2分）②辨別安全意識淡薄和安全責(zé)任意識強的員工。（2分）③借此機會完善安全責(zé)任制。（2分）分派方式①不一樣分派方式的鼓勵力度不一樣。（2分）②不一樣分派方式鼓勵持續(xù)的時間不一樣。（2分）（3）獎金分派方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，假如將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到鼓勵的作用，因此提議采用團(tuán)體鼓勵的方式分派獎金，如建設(shè)員工俱樂部。這種鼓勵方式的長處如下：使員工能更好地度過業(yè)余時間；通過俱樂部深入宣傳安全生產(chǎn)的知識；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；鼓勵力度大；鼓勵持續(xù)時間長期。（考生作答的其他分派方式，只要有理有據(jù)應(yīng)酌情給分，最高不超過4分）（4分）案例九：兩位高才為何出走？一家高科技企業(yè)，很快前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手企業(yè)里任職。其實，該企業(yè)的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾規(guī)定企業(yè)給這兩位年輕人加薪，由于他們的工作十分杰出。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相稱高的了，并且這種加薪規(guī)定與企業(yè)現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕予以加薪。對這兩位年輕人的辭職，企業(yè)里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得酬勞的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么杰出，這樣的酬勞水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，企業(yè)人事部門的主管明顯地反對該項加薪規(guī)定，但與否應(yīng)當(dāng)由理解其下屬體現(xiàn)好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最終決定權(quán)呢？問題：1.你認(rèn)為該企業(yè)的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）2.你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些原則或規(guī)定？（8分）答：1.不合理。由于薪酬制度與否合理的判斷原則之一是它能否有鼓勵作用，顯然，該企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并無鼓勵作用。其原因重要：根據(jù)不合理，分派不公平，不能按績?nèi)〕辍?.合理薪酬制度應(yīng)符合：對內(nèi)要公平性和鼓勵性，對外要有競爭性，此外還要具有合法性和經(jīng)濟(jì)性。案例十：某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失)1）工資水平處在行業(yè)工資水平的50%處，但關(guān)鍵技術(shù)\管理崗位員工的工資只到達(dá)行業(yè)工資水平的20%處；2）工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元；3）工資的調(diào)整采用“一支筆”政策，總裁同意就可以。請問：(1)該企業(yè)工資體制存在那些問題？(2)假如該企業(yè)計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計？答：(1)該企業(yè)工資體制存在的問題：①關(guān)鍵技術(shù)\管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，輕易導(dǎo)致人員流失。②工資等級過多，對員工缺乏鼓勵性。③工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。(2)該企業(yè)寬帶式工資體系的設(shè)計程序：①明確企業(yè)的規(guī)定；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位a、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中對應(yīng)的位置。b、嚴(yán)格按照員工新技能獲取狀況，確定他們在寬帶工資中的定位。c、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位；對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進(jìn)行定位)；⑤員工工資的調(diào)整。案例十一：某企業(yè)是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是根據(jù)企業(yè)工作崗位評價的成果確定的。進(jìn)入后來，由于劇烈的市場競爭，迫使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，企業(yè)重要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該企業(yè)自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下