試談IBM公司的企業(yè)文化

試談IBM公司的企業(yè)文化IBM公司的企業(yè)文明一.IBM公司的企業(yè)文明IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文明也不時(shí)被視為業(yè)界的典范，它的企業(yè)文明可從下面幾個(gè)方面停止調(diào)查：第一、公司價(jià)值觀IBM公司運(yùn)營(yíng)的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)效勞及追求出色的任務(wù)。這一運(yùn)營(yíng)宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指點(diǎn)IBM公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)益和尊嚴(yán)，并協(xié)助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和發(fā)明力；追求出色就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無缺。出色不只指突出的任務(wù)成就，而且最大限制地培育追求出色任務(wù)的理想和信心，激起出為企業(yè)盡忠竭力的龐大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)詳細(xì)化為三原那么，即''為職工利益、為顧客利益、為股東利益。"后又開展成為三信條，即''尊重團(tuán)體、竭誠(chéng)效勞、一流主義。"第二，權(quán)變的組織方式IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的開展，不失機(jī)遇地改動(dòng)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和不時(shí)地改動(dòng)組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢棄藍(lán)領(lǐng)休息者與白領(lǐng)休息者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使IBM公司從新鮮質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家指導(dǎo)的迷信運(yùn)營(yíng)時(shí)代；隨著80年代信息革命的不時(shí)深化開展，公司于1982年實(shí)嚴(yán)重改組，將一切的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)結(jié)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷。IBM擁有一批失望、正直、開通，具有了進(jìn)取肉體、實(shí)庸才干和必勝信心的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、了解人，能使員工發(fā)揚(yáng)想象力與發(fā)明力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。第三，以銷售為中心IBM公司強(qiáng)調(diào)公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或直接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴(yán)厲的訓(xùn)練，確保他們與用戶堅(jiān)持一種直接或直接的聯(lián)絡(luò)，想銷售之所想，從而發(fā)明一個(gè)以銷售為中心，以用戶為動(dòng)力的任務(wù)環(huán)境。IBM公司倡議、'效勞至上”的原那么，要求全體員工對(duì)用戶提出的效果必需在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或回答。第四，提高績(jī)效與培育人才IBM高度注重人力資源，擅長(zhǎng)運(yùn)用鼓舞手腕。公司的報(bào)酬決策有三個(gè)要點(diǎn)：1、注重職工需求平安感和職業(yè)保證的心思需求；2、報(bào)酬必需有很強(qiáng)的撫慰性和鼓舞性；3、對(duì)特別值得嘉獎(jiǎng)的職工一定要如虎添翼。公司樹立了一個(gè)自下而上了解職工任務(wù)狀況，并結(jié)合職工任務(wù)性質(zhì)、職位、任務(wù)閱歷等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)用于權(quán)衡職工的任務(wù)績(jī)效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓舞、還注重肉體鼓舞手腕，如對(duì)那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場(chǎng)營(yíng)銷代表給予''鷹獎(jiǎng)"、''百分之百俱樂部成員"資歷等獎(jiǎng)勵(lì)。IBM公司注重物質(zhì)加肉體相結(jié)合的報(bào)酬方式和鼓舞手腕，與美國(guó)文明中注重物質(zhì)性、注重獸性需求、注重人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相順應(yīng)。IBM從不會(huì)因錢而失掉一位好職工，每一位付出了休息的員工都不會(huì)由于得不到適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到絕望。IBM還樹立了完善的教育制度。公司的教育浸透到各個(gè)階級(jí)，從經(jīng)理離職工，每人每年必需接受40小時(shí)的正軌培訓(xùn)。同時(shí)公司還預(yù)備了種類單一的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不只如用戶來參與多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的路途。二.IBM公司的工資管理''藍(lán)色巨人"IBM從1910年樹立以來，雖有過曲折，但直到明天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項(xiàng)管理在公司開展中不時(shí)完善，構(gòu)成了許多值得我們參考的特征，以下簡(jiǎn)明引見它在工資管理方面的閱歷。一、工資要與職務(wù)的重要性、任務(wù)的難度相稱IBM依據(jù)各個(gè)部門的不同狀況，依據(jù)任務(wù)的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中區(qū)分規(guī)則了工資最高額與最低額。假定把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與E系列。A系列是屬于最單純部類的任務(wù)，而B、C、D、E那么是困難和復(fù)雜水平依次遞增的任務(wù)，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。做復(fù)雜任務(wù)支付A系列工資的人，假設(shè)只對(duì)本職任務(wù)感興味，那么他可以從A系列最低額漸漸上升，但只限于到A系列的最高額。支付A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超越B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出、'請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的任務(wù)吧！"，向B系列應(yīng)戰(zhàn)，由于B系列最高額比A系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限制，一邊建議職工''以后你該搞搞難度稍大的任務(wù)，能否會(huì)好一些？"從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的任務(wù)應(yīng)戰(zhàn)。二、工資要充沛反映每年人的效果職工團(tuán)體效果大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬下級(jí)擔(dān)任對(duì)職工任務(wù)狀況停止評(píng)定，上一級(jí)指導(dǎo)停止總的調(diào)整。每個(gè)職工都有停止年度總結(jié)和與他的下級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)益。下級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做相似任務(wù)或任務(wù)內(nèi)容相反的其他職工相比擬，依據(jù)其效果能否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目停止，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得分歧的。例如''在復(fù)雜的指示下，了解能否快，處置能否妥當(dāng)。"對(duì)營(yíng)業(yè)部門或技術(shù)部門停止評(píng)價(jià)是比擬復(fù)雜的，但對(duì)憑覺得評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎樣辦呢？IBM公司設(shè)法把覺得換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)停止比擬，以便作為權(quán)衡一定時(shí)期宣傳任務(wù)的尺度。評(píng)價(jià)任務(wù)全部完畢，就在每個(gè)部門甚至全公司停止平衡，分紅幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的職工是大幅度活期提升者，B等是既無功也無過者，C等是需求努力的，D等那么是生病或因其它緣由達(dá)不規(guī)范的。從歷史看，65—75%的IBM公司職工每年都能超額完成義務(wù)，只要5—10%的人不能完成定額。那些沒有完成義務(wù)的人中只要少數(shù)人真正遇到費(fèi)事，大少數(shù)人都能在下一年完成義務(wù)，并且干得不錯(cuò)。三、工資要等于或高于一流企業(yè)IBM公司以為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的肉體和對(duì)任務(wù)充溢熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資規(guī)范時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)停止調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的規(guī)范，并留意在同行業(yè)中經(jīng)常堅(jiān)持搶先位置?；钇谡{(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要思索以下幾點(diǎn)：1.應(yīng)當(dāng)是工資規(guī)范、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2.要與IBM從事相反任務(wù)的人員的待遇停止比擬，就應(yīng)中選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、效勞部門的企業(yè)；3.應(yīng)是有開展出路的企業(yè)。為了與各公司交流這些秘密的資料，依據(jù)小人協(xié)議，相對(duì)不能地下各公司的名字。當(dāng)然，IBM所說的''必需高于其他公司的工資"，歸根結(jié)底是要''取得高于其他公司的任務(wù)效果"。在提薪時(shí)，依據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出活期提薪額，由人事部門提出''每人的平均值"。因此，要提高提薪額，就必需相應(yīng)地提高任務(wù)效果。三.IBM的薪酬管理薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的任務(wù)心情，但是每一個(gè)公司都不隨便運(yùn)用這個(gè)準(zhǔn)確制導(dǎo)的武器，由于運(yùn)用不好會(huì)形成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定鼓舞機(jī)制的共識(shí)。許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，經(jīng)過經(jīng)濟(jì)制裁來到達(dá)管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己擔(dān)任的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，普通都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理形式經(jīng)過外企少量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)那么一一鼓舞文明，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是鼓舞，任務(wù)干得好，在薪金上就有表達(dá)，否那么就沒有表達(dá)，這樣就出現(xiàn)了一種論述懲罰的新話語：假設(shè)你沒有漲工資或提升，就是被懲罰。這種鼓舞文明是樹立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大局部人都積極要求提高，假設(shè)自己的任務(wù)不時(shí)沒有失掉鼓舞，就意味著自己存在的價(jià)值遭到無視，許多員工會(huì)在這種狀況下自動(dòng)調(diào)整自己，或許愈加努力任務(wù)，或許辭職另謀開展。如何讓員工置信企業(yè)的鼓舞機(jī)制是合理的，并完全聽從這種機(jī)制的判決，是企業(yè)鼓舞機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理十分共同和有效，可以經(jīng)過薪金管理到達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)提高，催促偉大的作為，IBM將這種管理曾經(jīng)開展成為了高效績(jī)文明。每年年終IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，經(jīng)過工資漲幅可以表達(dá)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但外面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、任務(wù)表現(xiàn)和任務(wù)業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，任務(wù)時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷上下與薪金沒有肯定關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你取得更好待遇的憑證。在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考目的，這就是團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案一一PBC。只需你是IBM的員工，就會(huì)有團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案，制定承諾方案是一個(gè)互動(dòng)的進(jìn)程，你和你的直屬經(jīng)理坐上去共同商榷這個(gè)方案怎樣做切合實(shí)踐，幾經(jīng)修正，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理應(yīng)然也有團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)那么走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)利，他可以分配他指導(dǎo)的那個(gè)Team〔組〕的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)利將額度如何分給這些人，詳細(xì)到每一團(tuán)體給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在實(shí)行自己所稱的高效績(jī)文明。1996年終IBM推出團(tuán)體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案〔PBC〕。詳細(xì)來說，PBC從三個(gè)方面來調(diào)查員工任務(wù)的狀況。第一是Win，致勝，成功是第一位的，首先你必需完成你在PBC外面制定的方案，無論進(jìn)程多艱辛，抵達(dá)目的地最重要。企業(yè)在完成目的時(shí)無法玩概念，必需見結(jié)果，股市會(huì)十分客觀反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)意太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)進(jìn)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行才干需求無止境的修煉。PBC不光是決議你的工資，還影響到你的提升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的支出。所以執(zhí)行是十分重要的一個(gè)進(jìn)程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)肉體。在IBM埋頭做事不行，必需協(xié)作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)劇烈的覺得：IBM是十分成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理形式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)分會(huì)從全球的同事那里取得協(xié)助，所以Team看法應(yīng)該成為第一看法，任務(wù)中隨時(shí)預(yù)備與人協(xié)作一把。一言概之：必需確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目的，掌握任務(wù)重點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)最正確團(tuán)隊(duì)肉體，并徹底執(zhí)行。IBM的薪資政策肉體是經(jīng)過有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，吸引和鼓舞業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上堅(jiān)持高水平。團(tuán)體支出會(huì)由于任務(wù)表現(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的全體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而停止確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，一切職務(wù)將依照技藝、貢獻(xiàn)和指導(dǎo)才干、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及擔(dān)任范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)依據(jù)三大原那么，決議薪資調(diào)整幅度。這三大原那么是：一、員工過去3年''團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案"〔PBC〕效果的記載；二、員工能否擁有重要技藝，并能運(yùn)用在任務(wù)上；三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何效果，可以訊問自己的直屬經(jīng)理，停止面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整方案，必需失掉上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。四.IBM的銷售培訓(xùn)IBM決不會(huì)讓一個(gè)沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過片面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要停止一年的培訓(xùn)。其中75%的時(shí)間在各地分公司停止現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，25%的時(shí)間在公司的教育中心接受課堂教育。銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段：1.第一期課程：IBM公司的運(yùn)營(yíng)方針與銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)際、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品引見。2.第二期課程，以實(shí)際聯(lián)絡(luò)實(shí)踐的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。這種銷售培訓(xùn)的特征是：1.時(shí)間長(zhǎng)、壓力大：這是一段令人''心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到早晨6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)經(jīng)常要使先生們熬到午夜。學(xué)員們?cè)谄D辛的培訓(xùn)進(jìn)程中，在長(zhǎng)時(shí)間的劇烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速生長(zhǎng)。每天長(zhǎng)達(dá)14?15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，但是，卻很少有人埋怨，簡(jiǎn)直每團(tuán)體都能完成學(xué)業(yè)。2.模擬銷售角色。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種效果，以反省他們接受效果的才干。這種上課接近于一種檢驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺陷兩方面停止評(píng)判。另外，還在一些關(guān)鍵的范圍內(nèi)對(duì)學(xué)員停止評(píng)價(jià)和權(quán)衡，如聯(lián)絡(luò)技巧，引見與演習(xí)技藝，與用戶的交流才干以及普通企業(yè)運(yùn)營(yíng)知識(shí)等。關(guān)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和引見產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷售培訓(xùn)所開展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中思索一種假定的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、陸地運(yùn)輸、批發(fā)批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)。經(jīng)過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、主要的運(yùn)營(yíng)管理人員、總部執(zhí)行人員等的籠統(tǒng)停止詳盡的剖析。這種剖析使團(tuán)體的特點(diǎn)、任務(wù)態(tài)度，甚至決策才干等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而發(fā)明出了一個(gè)十分逼真的環(huán)境，在這個(gè)組織中，學(xué)員們需求對(duì)各種人員完成一系列撲朔迷離的訪問。面對(duì)眾多的效果，他們必需接觸這個(gè)組織中簡(jiǎn)直一切的人員，從普遍接待人員到董事會(huì)成員。由于這種學(xué)習(xí)方法十分逼真，每個(gè)、'演員”的、'扮演"都十分令人信服，所以，每一個(gè)參與者都能像IBM公司所希冀的那樣仔細(xì)地看待這次學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)。這種練習(xí)的時(shí)機(jī)就是組織一次向用戶引見發(fā)現(xiàn)的效果，提出該公司的處置方案和爭(zhēng)取定貨的模擬用戶會(huì)議。六.IBM的普通培訓(xùn)小沃森擔(dān)任管理IBM之后，公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)展，隨之發(fā)生了許多效果。而在人力資源管理方面所面臨的效果是，許多相對(duì)來說缺乏閱歷的IBM員工正在被提升到管理崗位。在選拔人才時(shí)，一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷人員叫到辦公室，對(duì)他說：''如今正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝。"由推銷人員走上助理經(jīng)理的進(jìn)程真實(shí)太過于復(fù)雜了。小沃森決計(jì)改動(dòng)這一現(xiàn)狀。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其任務(wù)的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)看待其下屬的適當(dāng)方式。假設(shè)工人和管理人員的關(guān)系不親密，互不協(xié)作、互不信任的話，IBM公司遲早將會(huì)成為一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛末尾的時(shí)分，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過去。小沃森對(duì)此頗為不滿。他對(duì)擔(dān)任培訓(xùn)的下屬說：''假設(shè)我們公司真想無獨(dú)有偶，我們就必需教些無獨(dú)有偶的東西。我希望你用IBM的管理方式對(duì)他們停止培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)交往、做好銷售和效勞任務(wù)、探望生病的員工妻子并給予協(xié)助、對(duì)員工家眷停止慰勞等。"小沃森的這些要求，確實(shí)是任何一種教材中都沒有談到的效果。這是IBM多年以來逐漸構(gòu)成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不只要懂技術(shù)，還必需知道這些慣例。培訓(xùn)擔(dān)任人接受了小沃森的建議，改動(dòng)了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理閱歷來培訓(xùn)IBM的初級(jí)管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)則：假設(shè)不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理任務(wù)。培訓(xùn)課程普通為2~6個(gè)星期。小沃森確保他自己或其他初級(jí)經(jīng)理去探望每一批接受培訓(xùn)者，由于讓他們看到他們?cè)跒檎l任務(wù)是至關(guān)重要的。七.IBM非同普通的鼓舞IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大水平上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了鼓舞科技人員的創(chuàng)新愿望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司外部采取了一系列的別出心裁的鼓舞創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)則：對(duì)有創(chuàng)新成功閱歷者，不只授予'IBM會(huì)員資歷"，而且對(duì)獲有這種資歷的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金停止創(chuàng)新活動(dòng)。這是一種非同普通的鼓舞制度，它關(guān)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不只是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手腕，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物方式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎(jiǎng)金支持，該員工就能自在地選擇怎樣舉動(dòng)，而不用等候公司同意。八.IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)IBM、HP等著名的本國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。IBM是一個(gè)龐大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地依照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是十分普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織方式之后，，IBM公司把多種劃分部門的方式無機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成了、'活著的"平面網(wǎng)絡(luò)一一多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、效勞器、軟件等事業(yè)部；既依照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，一切這些犬牙交織的部門劃分無機(jī)地結(jié)分解為一體。關(guān)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他能夠是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以依照另外的規(guī)范把他劃分在其他的部門里。IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的益處是什么呢？十分清楚的一點(diǎn)就是，矩陣組織可以補(bǔ)償對(duì)企業(yè)停止單一劃分帶來的缺乏，把各種企業(yè)劃分的益處充沛發(fā)揚(yáng)出來。顯然，假設(shè)不對(duì)企業(yè)停止地域上的細(xì)分，比如說只要大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地域市場(chǎng)的特點(diǎn)把任務(wù)深化下去。而假設(shè)只停止地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一團(tuán)體可以十分了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，由于每個(gè)地域都會(huì)只看重該地域整盤的生意。再比如依照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研討各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而愈加有效地掌握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。假設(shè)沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推行產(chǎn)品，就會(huì)變得十分困難。比如說在中國(guó)市場(chǎng)推行AS/400這個(gè)產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推行、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打殘局面。任何事情都有它的''兩面性"。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推行才干、市場(chǎng)浸透才干的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每團(tuán)體都有不止一個(gè)老板，上上下下需求更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理休會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，一定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也能夠使得決策的進(jìn)程加快。其實(shí)，這也不成為效果，由于大少數(shù)狀況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決議應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)價(jià)他的業(yè)績(jī)，不再是哪一團(tuán)體說了算，評(píng)價(jià)的結(jié)果也會(huì)愈加片面，每團(tuán)體都會(huì)愈加用心去唱任務(wù)，而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的規(guī)范劃分企業(yè)部門，就會(huì)構(gòu)成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)外部，考核員工業(yè)績(jī)的方法也無法復(fù)雜。在特定客戶看來，IBM公司只要、'獨(dú)一客戶出口"，一切種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力停止產(chǎn)品、客戶推行，但是，關(guān)于每一筆買賣而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。效果是，最后的業(yè)績(jī)?cè)鯓佑?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又區(qū)分算多少呢？IBM的處置戰(zhàn)略是，設(shè)定三層銷售一一產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)價(jià)，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是分歧的。比如從大中華區(qū)的立場(chǎng)來看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或許大中華區(qū)全部產(chǎn)品（效勞）銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績(jī)。在外界看來，IBM這架龐大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步行進(jìn)的，變化十分緩慢，這其實(shí)是一種誤解。關(guān)于基層的員工，關(guān)于比擬高層的經(jīng)理，這中間的變化相對(duì)比擬小，比擬動(dòng)搖。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，能夠無時(shí)機(jī)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也能夠好多年不變，由于熟習(xí)這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，樹立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變化緩慢。但是，在IBM矩陣外部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化任務(wù)，或許變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不時(shí)地創(chuàng)新，不時(shí)地向前開展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是無機(jī)的，既可以保證動(dòng)搖地開展，又能保證組織外部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司經(jīng)常傳達(dá)著一句話：換了誰也無所謂。九.IBM公司成功的關(guān)鍵要素偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè) IBM光芒的生長(zhǎng)歷程源于開創(chuàng)人沃森的超凡預(yù)見才干。沃森毅然走下國(guó)度收款機(jī)公司就職CTR總裁，是由于他清楚看到霍氏機(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與運(yùn)用進(jìn)程中的特殊位置。1914年的美國(guó)發(fā)作了龐大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動(dòng)也處于大開展時(shí)期，他看法到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即未來臨。沃森對(duì)自己的預(yù)見充溢決計(jì)，并努力地實(shí)際。理想證明了沃森的預(yù)見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國(guó)和全人類的提高作出了龐大貢獻(xiàn)。一個(gè)好漢三個(gè)幫背靠美國(guó)金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。事先沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一蹶不振的運(yùn)營(yíng)局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬美元股票只要300萬美元的價(jià)值；以年400萬美元的運(yùn)營(yíng)規(guī)模卻背負(fù)著600萬美元的臨時(shí)負(fù)債。公司巳到了生死存亡的決議性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以公司事先的狀況，沒有哪一家銀行情愿冒這個(gè)險(xiǎn)借款