北京理工大學(xué)管理學(xué)課件2

?管理學(xué)?輔導(dǎo)李存金博士教授

2004,11第六章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是什么？劉邦項(xiàng)羽

曹操：劉備：

毛澤東蔣介石成功者：領(lǐng)導(dǎo)的才能、領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、領(lǐng)導(dǎo)的用人。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的含義一、領(lǐng)導(dǎo)的概念★★★領(lǐng)導(dǎo)包含了三層含義：第一，領(lǐng)導(dǎo)包含領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)方面；第二，

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，超過被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響；第三，領(lǐng)導(dǎo)者的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的含義：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，它是影響個(gè)人、群體或組織實(shí)現(xiàn)所設(shè)定目標(biāo)的各種活動(dòng)和過程。這個(gè)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處的環(huán)境三個(gè)因素組成。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)只是組織中若干類管理活動(dòng)中的一種。一般來講，領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于決策和用人，而管理則側(cè)重于執(zhí)行決策、組織力量完成目標(biāo)。三、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源★領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)個(gè)人和組織的影響力來自兩方面的權(quán)力：一是職位權(quán)力，二是個(gè)人權(quán)力。四、領(lǐng)導(dǎo)的功能★領(lǐng)導(dǎo)的功能主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：(1)管理學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面，領(lǐng)導(dǎo)的目的就是要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并作出決策。這就是領(lǐng)導(dǎo)的組織功能。(2)心理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)具有激勵(lì)功能。領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于建立有效的激勵(lì)制度，激勵(lì)下屬充滿熱情和竭盡全力地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)使下屬的個(gè)人需要得到滿足。第二節(jié)人性假設(shè)理論★★★人性的本質(zhì)是什么?這就是所謂“人性假設(shè)”。關(guān)于人性的假設(shè)歸納起來主要有五種。一、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)又稱為X理論，是社會(huì)心理學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)在1960年出版的《企業(yè)的人性方面》一書中提出的。(1)人生來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作。(2)人生來就習(xí)慣于明哲保身，反對(duì)變革，把安全看得高于一切。(3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影響，并做出一些不適宜的舉動(dòng)。(4)人生來就以自我為中心，無組織的需要，所以對(duì)多數(shù)人必須使用強(qiáng)迫、懲罰的辦法，去驅(qū)使他們工作，方可達(dá)到組織目標(biāo)。管理方式二、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)麥格雷戈提出了另一種新的假設(shè)理論，即自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，又稱為Y理論。Y理論對(duì)人的本性作了如下假設(shè)：(1)人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能。在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們能夠承擔(dān)責(zé)任，而且多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)任，并有創(chuàng)造才能和主動(dòng)精神。(2)人所追求的需要與組織的需要并不矛盾，并非對(duì)組織的目標(biāo)產(chǎn)生消極和抵觸態(tài)度，只要管理得當(dāng)，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕铱刂?。管理方式三、社?huì)人假設(shè)社會(huì)人的概念來自霍桑試驗(yàn)社會(huì)人假設(shè)的基本內(nèi)容是：(1)交往的需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素；(2)專業(yè)分工和機(jī)械化的結(jié)果，使勞動(dòng)本身失去了許多內(nèi)在的含義，工人只能從工作的社會(huì)意義上尋求安慰；(3)工人之間的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的作用；(4)管理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工的歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會(huì)需要的程度的增加而提高。由此假設(shè)所產(chǎn)生的管理措施四、復(fù)雜人假設(shè)其內(nèi)容主要有：(1)人的需要是多種多樣的，而且會(huì)根據(jù)不同的時(shí)期、不同的生活條件和環(huán)境而改變。(2)人在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)會(huì)有多種需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。(3)人在組織中生活可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。(4)一個(gè)人在不同的組織或同一組織的不同部門工作時(shí)會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)。(5)一個(gè)人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，取決于自身的動(dòng)機(jī)及他與組織的關(guān)系。(6)人的需要和能力是有差異的，對(duì)于不同的管理方式反應(yīng)是不一樣的。第三節(jié)幾種典型的領(lǐng)導(dǎo)理論★★★行為學(xué)家們對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行了分類，大致歸結(jié)為三種典型的領(lǐng)導(dǎo)理論，即性格理論、行為理論和權(quán)變理論。其中行為理論主要包括連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理系統(tǒng)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖、管理方格理論。權(quán)變理論主要包括菲德勒領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。一、性格理論性格理論主要是通過研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種個(gè)性特征，來預(yù)測(cè)具有怎樣性格特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。日本企業(yè)界要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具有10項(xiàng)品德和10項(xiàng)能力。10項(xiàng)品德是：使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠(chéng)老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情和勇氣。10項(xiàng)能力是：思維能力、決策能力、規(guī)劃能力、改造能力、洞察能力、勸說能力、對(duì)人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級(jí)能力、調(diào)動(dòng)積極性能力。美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為一個(gè)企業(yè)家應(yīng)具備10個(gè)條件，即合作精神、決策才能、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重他人、品德超人。二、行為理論行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為及其對(duì)下屬的影響，以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。(一)連續(xù)統(tǒng)一體理論基于民主與獨(dú)裁兩個(gè)極端領(lǐng)導(dǎo)方式，坦南鮑母(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)提出了領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論。坦南鮑母和施密特認(rèn)為，很難說哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是正確的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況，考慮各種因素選擇圖中某種領(lǐng)導(dǎo)方式。表6-1某集團(tuán)公司對(duì)管理人員領(lǐng)導(dǎo)方式的一個(gè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)方式方式1方式2方式3方式4方式5方式6方式7你的上司1813201015323你本人8626922629(二)管理系統(tǒng)理論行為科學(xué)家李何特(R.Likert)發(fā)現(xiàn)了4類基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。(1)剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。(2)仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。(3)協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。(4)參與式的民主管理。李何恃設(shè)計(jì)了一套測(cè)定表，包括領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通、交往與相互作用、政策、目標(biāo)的設(shè)定、控制和工作指標(biāo)等8個(gè)方面共51個(gè)問題，編制成一種問卷作企業(yè)調(diào)查。表6-24類基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)舉例情境領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)（風(fēng)格）選擇簡(jiǎn)要理由1新入廠的青工組成的班組剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)員工素質(zhì)低、自我管理和自我控制能力差。2汽車生產(chǎn)線上的裝配小組仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)需遵守統(tǒng)一的操作規(guī)程，有協(xié)作要求，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，需一定自主權(quán)。3公司的福利委員會(huì)協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的決定以協(xié)商一致為基礎(chǔ)4企業(yè)的科技開發(fā)研究所參與式的民主管理創(chuàng)造性工作，主要靠個(gè)人責(zé)任心和積極性，領(lǐng)導(dǎo)提供環(huán)境條件。(三)領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖是1945年美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的學(xué)者們提出的。他們將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個(gè)方面，即依賴組織與體貼精神。依據(jù)這兩方面內(nèi)容設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問卷。以依賴組織與體貼精神作為兩個(gè)坐標(biāo)軸建立平面坐標(biāo)系，用四個(gè)象限來表示四種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為：高體貼與高組織，低體貼與低組織，低體貼與高組織，高體貼與低組織。哪種領(lǐng)導(dǎo)行為效果好結(jié)論是不肯定的。一般說來低體貼與高組織帶來更多的曠工、事故、怨言和轉(zhuǎn)廠。(四)管理方格理論管理方格理論是1964年由美國(guó)管理學(xué)者布萊克(RobertR.Blake)和莫頓(JaneS.Moaton)研究提出的。他們用縱坐標(biāo)表示“對(duì)人的關(guān)心”，橫坐標(biāo)表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”，并將兩個(gè)坐標(biāo)軸劃分為9等份，于是便形成了81種領(lǐng)導(dǎo)方式的“9·9圖”。布萊克和莫頓列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：(1，l)型為貧乏性管理(9，1)型為任務(wù)型管理(1，9)為俱樂部型管理(9，9)型為戰(zhàn)斗集體型管理(5，5)型為中游型管理在這5種類型的管理形態(tài)中，布萊克和莫頓認(rèn)為(9，9)型是最有效的管理，其次是(9,1)型，再次是(5，5)型、(1，9)型，最次是(1，1)型。權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者（被領(lǐng)導(dǎo)者）特征和環(huán)境的函數(shù)。E=f（L.F.S）

1）隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論2）路徑-目標(biāo)理論3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論(情境理論)領(lǐng)導(dǎo)的有效性被領(lǐng)導(dǎo)者特征環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者特征權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論集中研究特定環(huán)境中最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為。這種理論的產(chǎn)生來源于這樣一個(gè)事實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)者性格理論無法用個(gè)人的特性來區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者。該理論認(rèn)為，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)所有的情況都是有效的，沒有一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，管理者做什么、怎樣做完全取決于當(dāng)時(shí)的既定情況。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)是：第一，人們參加組織的動(dòng)機(jī)和需求是不同的，采取什么理論應(yīng)該因人而異。第二，組織形式與管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)。第三，管理機(jī)構(gòu)和管理層次，即工作分配、工資分配、控制程度等，要依工作性質(zhì)、管理目標(biāo)和被管理者的素質(zhì)而定，不能強(qiáng)求一致。第四，當(dāng)一個(gè)管理目標(biāo)達(dá)到后，可繼續(xù)激發(fā)管理人員勇于實(shí)現(xiàn)新的更高目標(biāo)。在領(lǐng)導(dǎo)方式方面：權(quán)變理論認(rèn)為，一切應(yīng)以企業(yè)的任務(wù)、個(gè)人和小組的行為特點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者同職工的關(guān)系而定。提出了領(lǐng)導(dǎo)的三維權(quán)變模式，認(rèn)為有三個(gè)重要因素直接影響領(lǐng)導(dǎo)效果，即領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)方式歸納為四種類型：指令性的、支持性的、參與式的和成就指向式。影響領(lǐng)導(dǎo)者能力的個(gè)人品質(zhì)主要有自我認(rèn)識(shí)、信心、溝通思想的能力和對(duì)任務(wù)的了解。權(quán)變因素有兩個(gè)方面：一是職工個(gè)人的特點(diǎn)，如教育程度、領(lǐng)悟能力等；二是環(huán)境因素，如工作性質(zhì)等。授權(quán)命令說明參與下屬成熟度高高高低低低工作關(guān)系工作行為中等成熟不成熟M4M1M2M32134高關(guān)系低工作高工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系(一)費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒(F.E.Fiedler)認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于是否適應(yīng)所處的環(huán)境。環(huán)境影響因素主要有三個(gè)方面：(1)領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)的關(guān)系。包括領(lǐng)導(dǎo)者是否得到下屬的尊敬和信任，是否對(duì)下屬具有吸引力。(2)職位權(quán)力。指領(lǐng)導(dǎo)者的職位能夠提供足夠的權(quán)力和權(quán)威，并獲得上級(jí)和整個(gè)組織的有力支持。(3)任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體的任務(wù)是否明確，是否進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃和程序化。費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了一種“你最不喜歡的同事”(LPC)的問卷。費(fèi)德勒將三個(gè)環(huán)境變數(shù)任意組合成八種情況，通過大量的調(diào)查和數(shù)據(jù)收集將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有利或不利的八種情況關(guān)聯(lián)，繪成了圖6-4，以便了解領(lǐng)導(dǎo)有效所應(yīng)當(dāng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式。費(fèi)德勒的研究結(jié)果說明，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向其效果較好。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向效果較好。隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論（菲德勒模型）總結(jié)任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性完全取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)三要素職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系三要素組合對(duì)領(lǐng)導(dǎo)最有利和最不利的情況下（

①②③⑧）采用任務(wù)導(dǎo)向型其效果較好。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)中等有利情況下（④⑤⑥⑦）采用關(guān)系導(dǎo)向型效果較好。上下級(jí)關(guān)系好壞任務(wù)結(jié)構(gòu)明確任務(wù)結(jié)構(gòu)明確任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確職位權(quán)力強(qiáng)①職位權(quán)力強(qiáng)③職位權(quán)力弱②職位權(quán)力弱④職位權(quán)力強(qiáng)⑤職位權(quán)力弱⑥職位權(quán)力強(qiáng)⑦職位權(quán)力弱⑧最有利中等最不利（二）路徑-目標(biāo)理論該理論將領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型：支持型

指令型參與型

成就型高工作和高關(guān)系組合不一定是最好的工作方式領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)依情境而變化（三）領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論美國(guó)學(xué)者卡曼(A.K.Korman)提出了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論。該理論指出了有效的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度有關(guān)：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度高于平均以上時(shí)一般應(yīng)采用低關(guān)系、低工作；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度一般時(shí)，應(yīng)采用高關(guān)系、高工作或低工作；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于平均水平時(shí)應(yīng)采用低關(guān)系、高工作。這里指的成熟不是指年齡和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。授權(quán)命令說明參與下屬成熟度高高高低低低工作關(guān)系中等成熟不成熟M4M1M2M32134高關(guān)系低工作高工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系工作行為一、決策的含義★★所謂決策，就是為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，在幾個(gè)可供選擇的行動(dòng)方案中選擇一個(gè)合理方案的過程，即多方案擇優(yōu)。決策的內(nèi)涵大致分為三個(gè)層次：①?zèng)Q策是為解決某一問題、為達(dá)到某一確定的目標(biāo)而出現(xiàn)的，沒有目標(biāo)就沒有決策；②決策是從多種方案中作出選擇，沒有比較就沒有決策；③決策是面向未來的，沒有科學(xué)的預(yù)測(cè)就沒有正確的決策。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與決策(一)按決策層次劃分按決策層次劃分，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策.

1．戰(zhàn)略決策。指事關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長(zhǎng)期性的重大決策。

2．管理決策。指為實(shí)施戰(zhàn)略決策，在人、財(cái)、物等方面做出的戰(zhàn)術(shù)性決策。

3．業(yè)務(wù)決策。指在日常生產(chǎn)管理中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率，合理組織生產(chǎn)過程的決策。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃決策、庫(kù)存決策等。

(二)按決策分析的方法劃分

按決策分析的方法劃分，決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策。

1確定型決策。指決策者對(duì)每個(gè)可行方案未來可能發(fā)生的各種情況(自然狀態(tài))及其后果十分清晰。

2風(fēng)險(xiǎn)型決策。指決策事件未來各種自然狀態(tài)的發(fā)生是隨機(jī)的，決策者可估計(jì)出各種自然狀態(tài)的概率。

3非確定型決策。指決策者無法確定決策事件未來各種自然狀態(tài)的概率，完全憑借個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)做出的決策。二、領(lǐng)導(dǎo)與決策領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)及功能發(fā)揮到最高點(diǎn)就是作出決策。決策是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能之一。對(duì)于某一特定層次的領(lǐng)導(dǎo)者而言，決策決不是一個(gè)人的事情。決策是一個(gè)過程，分為決策研究和決策行動(dòng)兩個(gè)環(huán)節(jié)。三、領(lǐng)導(dǎo)決策的條件(一)一個(gè)明確的目標(biāo)(二)兩個(gè)以上可供選擇的方案(三)方案損益的可計(jì)算性和可預(yù)測(cè)性(四)期望值的可計(jì)算性四、領(lǐng)導(dǎo)決策的過程及方法★★★(一)研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題(二)確定決策目標(biāo)(三)搜集資料，掌握信息(四)制定多種方案(五)決策方案的評(píng)估與選擇五、領(lǐng)導(dǎo)決策的實(shí)施(一)系統(tǒng)原理為了達(dá)到現(xiàn)代化領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)化目標(biāo)，就必須運(yùn)用系統(tǒng)理論，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析，這就是領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)籌活動(dòng)中的系統(tǒng)原理。(二)整分合原理在決策的實(shí)施過程中，一個(gè)從整體到部分，再到整體的過程，這就是整分合原理。(三)反饋原理反饋原理就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用和結(jié)果返送回來，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，起著控制的作用。第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與用人★★一、善于發(fā)現(xiàn)人才二、用人之長(zhǎng)，容人之短三、尊重人才，充分信任四、講求人才使用效益五、勇于啟用比自己更出色的人才六、不斷進(jìn)行人才更新七、樹立發(fā)展的人才觀念八、重視個(gè)人素質(zhì)，也要重視群體互補(bǔ)效應(yīng)第六節(jié)中國(guó)現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求★一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想道德素質(zhì)(一)領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感(二)領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的經(jīng)營(yíng)觀(三)領(lǐng)導(dǎo)者要有超群的先見性1、超前意識(shí)2、“蛛網(wǎng)”思維(四)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有穩(wěn)健的成熟性1、要保持冷靜2、要信賴下屬二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有“T”型的知識(shí)結(jié)構(gòu)。字母“T”的“橫”是指現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)的廣博性，“豎”則是指以軟科學(xué)為主的專業(yè)知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者首先必須是管理方面的專家，其專業(yè)知識(shí)以軟科學(xué)為主。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)是通才，必須有廣博的知識(shí)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨嚴(yán)峻的知識(shí)結(jié)構(gòu)更新問題。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)(一)統(tǒng)率全局的戰(zhàn)略眼光(二)正確對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)(三)百折不撓的意志(四)靈活機(jī)動(dòng)，隨機(jī)應(yīng)變(五)左右逢源的語言表達(dá)能力(六)善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身體和心理素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)健的體魄和健康的心理素質(zhì)。心理健康則要求領(lǐng)導(dǎo)者的心理處于一種平衡狀態(tài)。第七章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)的含義一、需要、動(dòng)機(jī)、行為與激勵(lì)需要、動(dòng)機(jī)和行為三者的關(guān)系是，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)是引起行為的直接原因。(一)需要的含義所謂需要，是指人們由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理或心理上的不平衡狀態(tài)。形成需要有兩點(diǎn)：一是感到缺乏某種東西；二是期望得到這種東西。(二)動(dòng)機(jī)的含義與行為的關(guān)系所謂動(dòng)機(jī)，是指驅(qū)動(dòng)和誘導(dǎo)人們?nèi)氖履撤N活動(dòng)的動(dòng)因。內(nèi)在需要是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。動(dòng)機(jī)的形成是內(nèi)在需求與外部條件相互作用的結(jié)果。動(dòng)機(jī)有三種功能：一是始發(fā)功能；二是選擇功能；三是調(diào)整與反饋功能。(三)激勵(lì)的含義★★★激勵(lì)就是在分析人們需要的基礎(chǔ)上，將組織目標(biāo)與個(gè)人需要相聯(lián)系，通過一定的手段在使員工的需要不斷得到滿足的同時(shí)，激發(fā)其工作的積極性，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自發(fā)、主動(dòng)地貢獻(xiàn)自己的力量。激勵(lì)的形成要把握三個(gè)要點(diǎn)：(1)被激勵(lì)的人存在需求。(2)被激勵(lì)的人由于存在某種需求而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。(3)被激勵(lì)動(dòng)機(jī)有強(qiáng)弱程度的不同，即積極性的高低。激勵(lì)應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中就是通過影響員工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來提高他們的工作積極性，引導(dǎo)他們工作的行為。二、管理理論發(fā)展中對(duì)激勵(lì)的觀點(diǎn)古典學(xué)派的代表人物泰勒認(rèn)為，合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬能提高工作積極性。行為科學(xué)學(xué)派的人際關(guān)系學(xué)說則提出用調(diào)節(jié)人際關(guān)系、改善勞動(dòng)條件等方法來提高員工的工作積極性。美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論：X理論認(rèn)為，在管理中必須產(chǎn)加監(jiān)督與控制，把懲罰視為重要的管理手段，把金錢當(dāng)作一種主要的激勵(lì)手段；Y理論認(rèn)為管理者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)創(chuàng)造條件，賦予員工更多的權(quán)力與責(zé)任，使他們充分發(fā)揮潛力，以達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的一體化。第二節(jié)激勵(lì)理論★★★激勵(lì)理論基本上分為三大類：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素，即研究如何從滿足人們生理和心理上的需要來激勵(lì)員工，主要有需要層次理論、ERG理論(生存、關(guān)系、成長(zhǎng)理論)、成就需要理論、雙因素理論。過程型激勵(lì)理論著重研究從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，即在管理中如何為職工設(shè)定合理的外在目標(biāo)來激勵(lì)員工，主要有期望理論、公平理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論。綜合型激勵(lì)理論主要有波特—?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)模式、勒溫的場(chǎng)動(dòng)力論。一、需要層次理論(一)需要層次理論的內(nèi)容提出的。需求層次理論是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamMaslow）于20世紀(jì)40年代提出的。他把人類的多種需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次：(1)生理需要(2)安全需要(3)社交需要(4)尊重需要(5)自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛給出了需要各層次間的相互關(guān)系：(1)這五種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升。(2)一個(gè)層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展。這五個(gè)層次不可能完全滿足，越到上層，滿足的程度越小。(3)不同層次的需要不可能在同一等級(jí)內(nèi)同時(shí)發(fā)生作用，在某一特定的時(shí)期內(nèi)總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)作用。(4)需要滿足了就不再是一種激勵(lì)力量。馬斯洛還認(rèn)為，低級(jí)需要的滿足是有限的，高級(jí)需要的滿足是無限的，因而高級(jí)需要具有比低級(jí)需要更持久的激勵(lì)力量。(二)需要層次理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用如果要激勵(lì)員工，就要了解員工目前所處的需要層次，然后通過給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，幫助他們滿足這一層次或更高層次的需要，在此過程中不斷激勵(lì)他們的士氣和熱誠(chéng)。掌握員工的需要層次，滿足員工不同層次的需要二、雙因素理論(一)雙因素理論的內(nèi)容雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(FrederickHerzberg)于20世紀(jì)50年代后期提出的。赫茨伯格把影響人們動(dòng)機(jī)與行為的因素分為兩類：激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，涉及一些較高層次的需要。保健因素是外在因素，包括企業(yè)的政策、工資水平、工作環(huán)境、同事關(guān)系、福利與保障等。這些因素沒有激勵(lì)人的作用，但會(huì)起到防止人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿的作用。該理論有兩個(gè)要點(diǎn)：1、滿意與不滿意赫茨伯格的這個(gè)學(xué)說打破了傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點(diǎn)(認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意)。赫茨伯格認(rèn)為滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。如圖7-3所示。2、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)

雙因素理論實(shí)際上將激勵(lì)分為內(nèi)在與外在兩種。內(nèi)在激勵(lì)是從工作本身得到的某種滿足外在激勵(lì)是指外部的獎(jiǎng)酬或在工作以外獲得的間接的滿足。雙因素理論本身也存在著一定的局限性：(1)赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性。(2)缺乏普遍使用的滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(3)赫茨伯格認(rèn)為滿意度與工作效率之間存在一定的關(guān)系，但他的研究中只考察了滿意度，而沒有涉及工作效率。(二)雙因素理論在管理中的應(yīng)用1、注重對(duì)員工的內(nèi)在激勵(lì)管理中可從以下方面加以考慮：(1)重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)，使員工的工作內(nèi)容豐富化，從而使員工能在工作中得到責(zé)任、成長(zhǎng)和成就感等高層次需求的滿足；(2)對(duì)管理層員工及技術(shù)人員可實(shí)施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大其自主權(quán)和工作范圍，并提供富于挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使其能力得到充分發(fā)揮；(3)對(duì)員工的成就及時(shí)給予肯定、表?yè)P(yáng)，使其感到自己受到重視和信任。2、正確處理保健因素與激勵(lì)因素的關(guān)系在對(duì)員工的激勵(lì)中，不應(yīng)忽視保健因素，但也不應(yīng)過分注重改善保健因素。提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬對(duì)維持員工的積極性、消除不滿情緒是有效的，但過高的報(bào)酬，并不一定能得到相應(yīng)的工作效率的提高。管理中還要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。三、期望理論(一)期望理論的內(nèi)容期望理論是由弗魯姆(VictorVroom)在20世紀(jì)60年代提出的。這一理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個(gè)人帶來具有吸引力的結(jié)果時(shí)，人們才會(huì)采取這一特定行為。這一理論可用下列公式表示：激勵(lì)力量=效價(jià)×期望值激勵(lì)力量的效果直接表現(xiàn)為人們的積極性。激勵(lì)力量的大小取決于對(duì)要達(dá)到目標(biāo)的效價(jià)和期望值兩個(gè)因素。效價(jià)是指被激勵(lì)對(duì)象對(duì)所要達(dá)到目標(biāo)的價(jià)值的認(rèn)定。期望值是指被激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計(jì)，是一種主觀概率。(二)期望理論在管理中的應(yīng)用期望理論對(duì)我們?cè)诠芾碇械膯⑹荆?1)人們可以自覺地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果和得到的報(bào)酬。(2)報(bào)酬必須緊密地聯(lián)系員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)行為。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度必須隨個(gè)人的績(jī)效而定。(3)人們對(duì)其從工作中得到報(bào)酬的評(píng)價(jià)(效價(jià))是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。因此，管理者應(yīng)重視企業(yè)的特定報(bào)酬與員工的愿望相符。在實(shí)踐中的具體作法如下：1、確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)期望心理2、幫助員工調(diào)整期望值，調(diào)動(dòng)積極性3、正確處理努力與績(jī)效之間的關(guān)系4、正確處理績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)需要的關(guān)系四、公平理論(一)公平理論的內(nèi)容公平理論是美國(guó)的斯達(dá)西·亞當(dāng)斯(J.StaceyAdams)在20世紀(jì)60年代提出的。亞當(dāng)斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極性不僅受到其所得報(bào)酬的絕對(duì)值的影響，更受到相對(duì)值的影響。所謂相對(duì)值，來源于橫向比較與縱向比較。1、橫向比較橫向比較是將自己所做的付出和所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说母冻雠c所得的報(bào)酬進(jìn)行比較，從而對(duì)此作出相應(yīng)反應(yīng)。

式中，A代表某員工；B代表參照對(duì)象。付出是指每個(gè)人對(duì)自己(或他人)的努力、資歷、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的主觀估計(jì)。所得是指付出后所得到的報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、福利待遇、晉升、進(jìn)修機(jī)會(huì)等。2、縱向比較縱向比較是指?jìng)€(gè)人對(duì)工作的付出與所得與過去進(jìn)行比較時(shí)的比值。比較的結(jié)果也有三種：(1)現(xiàn)在的收付比等于過去，他會(huì)認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變。(2)現(xiàn)在的收付比大于過去，他可能不會(huì)覺得報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了提高，因而工作積極性不會(huì)因此而有大的提高。(3)現(xiàn)在的收付比小于過去，他會(huì)認(rèn)為不公平，工作積極性會(huì)下降。公平理論存在著一定的缺陷：(1)當(dāng)人們積極投入(投入值為正)，卻得到消極懲罰(所得為負(fù))，費(fèi)力不討好時(shí)，同投機(jī)取巧、假公濟(jì)私、無投入(付出值為0甚至小于0)的人相比，用公平理論的公式衡量，值可能相等。亞當(dāng)斯的公平理論無法解釋這種情況。(2)付出與所得只是當(dāng)事人的主觀判斷，實(shí)際中難以找到量化標(biāo)準(zhǔn)，只能是定性的分析。(二)公平理論在管理中的應(yīng)用管理者需更多地注意實(shí)際工作結(jié)果與個(gè)人所得之間的公平合理性。管理者除了制定公平的獎(jiǎng)酬體系外，還要及時(shí)體察員工的不公平心理，并認(rèn)真分析、教育員工正確認(rèn)識(shí)、對(duì)待自己和他人。五、強(qiáng)化理論(一)強(qiáng)化理論的內(nèi)容強(qiáng)化理論是由美國(guó)的斯金納(B.F.Skinner)提出的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)。該理論著重研究人的內(nèi)在或外在行為結(jié)果對(duì)其以后行為的反作用。所謂強(qiáng)化，是指對(duì)一種行為給與肯定或否定(獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰)，這種行為結(jié)果可以在一定程度上影響或控制該行為的重復(fù)出現(xiàn)與否。(二)強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用利用強(qiáng)化的手段控制、改造行為，一般有四種方式。1、正強(qiáng)化注意以下幾點(diǎn)：(1)所選用的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對(duì)于被強(qiáng)化對(duì)象有足夠的獎(jiǎng)酬力度。(2)強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性。(3)強(qiáng)化的順序必須能確保在以后各個(gè)階段激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。(4)獎(jiǎng)酬宜及時(shí)，方法宜多樣。2、負(fù)強(qiáng)化在實(shí)際工作中，應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化應(yīng)注意，實(shí)施負(fù)強(qiáng)化事先需規(guī)定好哪些行為不符合要求，若出現(xiàn)這些行為時(shí)會(huì)受到何種處罰。3、自然消退自然消退有兩種方式：一是對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度上的否定使其自然消退；另一種是指原來正強(qiáng)化手段鼓勵(lì)的有利行為由于疏忽或情況改變，不再給與正強(qiáng)化，使其逐漸消失。自然消退實(shí)際上就是對(duì)某種行為不予強(qiáng)化，這種行為就會(huì)慢慢消退。4、懲罰六、綜合激勵(lì)模式(一)綜合激勵(lì)模式的內(nèi)容綜合激勵(lì)模式是由美國(guó)學(xué)者波特(Lyman．W．Porter)和勞勒(Edward．E．Lawler)于1968年提出的。這一模式較為全面地說明了激勵(lì)理論的全部?jī)?nèi)容，如圖7-5所示。(二)綜合激勵(lì)模式在管理中的應(yīng)用波特-勞勒的綜合激勵(lì)模型說明了管理者要想使激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期效果，就需考慮以下幾方面的工作：如何根據(jù)個(gè)人能力進(jìn)行工作分工；如何設(shè)定合適的工作目標(biāo)；給予什么獎(jiǎng)勵(lì)才能適應(yīng)不同人的需求，激發(fā)每個(gè)人的積極性;設(shè)定什么樣的有效獎(jiǎng)勵(lì)制度能使員工不斷保持積極性;如何進(jìn)行公平考核才能使員工感到公平、合理，使員工真正感到滿意。第三節(jié)激勵(lì)實(shí)務(wù)★★★一、員工需要的分析(1)不同年齡的激勵(lì)。(2)不同性別的激勵(lì)。(3)不同教育水平的激勵(lì)。(4)不同職業(yè)的激勵(lì)。(5)不同民族文化背景的激勵(lì)。二、激勵(lì)手段的選擇和運(yùn)用人的激勵(lì)過程是內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)的綜合作用。因此激勵(lì)手段也可分為內(nèi)、外激勵(lì)兩方面。實(shí)際工作中常用的激勵(lì)手段。(一)激勵(lì)與工作設(shè)計(jì)1、工作輪換2、工作擴(kuò)大化3、工作豐富化(二)激勵(lì)與民主管理(1)員工參與目標(biāo)制定。(2)員工參與管理。(3)全員參與合理化建議。(三)激勵(lì)與分配制度1、工資、獎(jiǎng)金2、福利3、股票期權(quán)4、員工持股(四)培訓(xùn)激勵(lì)(五)榜樣激勵(lì)三、對(duì)員工團(tuán)體的激勵(lì)方法(一)基于團(tuán)體的工作設(shè)計(jì)與民主管理(1)以團(tuán)體裝配取代傳送帶裝配線。(2)質(zhì)量圈。(二)加強(qiáng)團(tuán)體內(nèi)的信息交流激勵(lì)理論應(yīng)用？案例分析：摩托羅拉如何激勵(lì)員工

1提供福利待遇

2建立公正評(píng)估

3尊重個(gè)人人格

4實(shí)現(xiàn)開放溝通

5提供發(fā)展機(jī)會(huì)

第八章協(xié)調(diào)第一節(jié)團(tuán)隊(duì)一、團(tuán)體的概念★團(tuán)體是由兩人或兩人以上組成的，并通過人們之間的相互作用和相互影響而形成。它是具有共同目標(biāo)的一種介于組織與個(gè)人之間的人群集合體。二、團(tuán)體的行為特征(一)助長(zhǎng)傾向；(二)顧慮傾向；(三)標(biāo)準(zhǔn)傾向；(四)從眾傾向三、團(tuán)體中影響成員行為的因素(一)團(tuán)體行為發(fā)生的環(huán)境(二)團(tuán)體成員的特征(1)經(jīng)歷特點(diǎn)(2)能力(3)個(gè)性與文化(4)態(tài)度(三)團(tuán)體構(gòu)成一、沖突的定義★★★我們把沖突定義為一種過程，這種過程始于一方感覺到另一萬對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。二、沖突的起源(一)資源方面的因素：人、財(cái)、物、信息等(1)團(tuán)體成員個(gè)人的基本價(jià)值觀、個(gè)人的性格、素質(zhì)、品德、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等方面的差異都可能成為產(chǎn)生沖突的原因?；緝r(jià)值觀的差異是導(dǎo)致沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因之一。(2)經(jīng)濟(jì)利益是誘發(fā)沖突產(chǎn)生的重要因素之一。資源的有限性和需求的無限性構(gòu)成了管理學(xué)的基本矛盾，常常導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。(3)信息溝通渠道是否暢通、來源是否一致、得到的信息是否全面等都是沖突產(chǎn)生的原因。(二)組織結(jié)構(gòu)方面的因素:職位和權(quán)利劃分、團(tuán)體的規(guī)模、勞動(dòng)分工等第二節(jié)沖突三、對(duì)沖突的認(rèn)知與行為意向(一)認(rèn)知沖突必須要有知覺存在。也就是說，沖突的一方或者多方必須意識(shí)到上面我們所說的潛在因素的存在。另外，情緒對(duì)認(rèn)知的影響有著重要的作用。(二)行為意向行為意向介于一個(gè)人的認(rèn)知和行為之間，它是指從事某種特定行為的決策。(1)競(jìng)爭(zhēng)(2)協(xié)作(3)回避(4)遷就(5)折衷。四、處理沖突的辦法★

六、沖突管理★★(一)沖突管理的概念沖突管理是希望從管理的角度、運(yùn)用管理理論來面對(duì)沖突包括尚未發(fā)生、已經(jīng)發(fā)生和無限期進(jìn)行中的沖突事件。沖突管理的內(nèi)容既包括沖突預(yù)防，也包括事后處理。(二)正確地認(rèn)識(shí)沖突并非所有的沖突都是破壞性的，而有些沖突屬于建設(shè)性的。此外，沖突對(duì)組織和團(tuán)體來說是不可避免的，是一定會(huì)產(chǎn)生的事情，因此要采取積極的態(tài)度。(三)有效的沖突管理的要點(diǎn)(1)團(tuán)體的工作任務(wù)及其協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)明確。(2)管理者應(yīng)密切注意激勵(lì)措施引起的“輸贏”沖突。(3)采取回避和平息策略一般效果不大，因?yàn)樗鼈兙从|及沖突的關(guān)鍵根源。(4)制定規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)工作程序以有效地控制沖突。(5)管理者應(yīng)維持團(tuán)體間的建設(shè)性沖突，以迫使管理者面對(duì)它們過去一直忽略的問題，并導(dǎo)致它們進(jìn)行革新?！景咐治觥抗ぷ髀毼粵_突案例案例背景：夏洛特和泰瑞兩個(gè)人同在波蘭德家具市場(chǎng)工作，這是一家大型平價(jià)家具店。夏洛特是基層推銷員，而泰瑞是公司信貸部的經(jīng)理，這兩位女性彼此認(rèn)識(shí)多年，而且有很多相似之處：她們住的很近，大女兒又同在一所中學(xué)讀書，而且是好朋友，事實(shí)上，夏洛特和泰瑞從事不同的工作，她們可能會(huì)成為好朋友，但她們兩人卻時(shí)常發(fā)生沖突。夏洛特的工作是銷售家具，她干得很出色。但她的很多主顧要采用賒購(gòu)方式。泰瑞的工作是確保公司在信用貸款方面的損失減少到最低程度。她時(shí)常會(huì)拒絕夏洛特剛聯(lián)系好的顧客的貸款申請(qǐng)。她們之間的沖突毫無個(gè)人問題，是各自的工作要求導(dǎo)致的。問題討論：請(qǐng)根據(jù)案例討論職位沖突能夠避免嗎?答案要點(diǎn)：職位沖突難以避免，但可以通過工作標(biāo)準(zhǔn)化來減少不必要的沖突。由于夏洛特和泰瑞從事不同的工作，看待問題的角度和對(duì)工作任務(wù)的理解不同，產(chǎn)生了工作不協(xié)調(diào)的沖突問題。解決這類問題的主要做法應(yīng)該使明確工作規(guī)則、政策和程序，即通過工作標(biāo)準(zhǔn)化明確各自的工作職責(zé)和權(quán)限，理順工作關(guān)系，減少和防止沖突的產(chǎn)生。當(dāng)然，夏洛特和泰瑞之間加強(qiáng)溝通，進(jìn)一步了解彼此的工作職責(zé)與任務(wù)，也有益于對(duì)她們之間的工作協(xié)調(diào)。一、溝通的概念★★★溝通是指可理解的信息、情報(bào)或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中傳遞或交換的過程。溝通簡(jiǎn)單地說就是信息交流。就是指一方將信息傳遞給另一方，期待其做出反應(yīng)的過程。由此可見，溝通包含著以下三個(gè)含義。(1)溝通是雙方的行為，而且要有中介體。(2)溝通是一個(gè)過程。(3)編碼、譯碼和溝通渠道是有效溝通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第三節(jié)

溝通二、溝通三要素及程序信息溝通三要素：發(fā)送者、接受者、被傳遞的信息主體。程序：信息（主體）噪聲反饋理解（反應(yīng)）編碼信息的傳遞接受譯碼發(fā)送者接受者三、溝通的種類1.按溝通的組織系統(tǒng)劃分1）正式溝通下行（向）溝通?橫向（平行）溝通和斜向溝通上行（向）溝通2）非正式溝通2.按溝通的方法劃分?

書面溝通?

口頭溝通3.按溝通方向的可逆性劃分?單向溝通?

雙向溝通4.按功能劃分?

工具式溝通?感情式溝通四、正式溝通網(wǎng)絡(luò)類型1.鏈?zhǔn)綔贤?.環(huán)式溝通4.輪式溝通

3.Y式溝通5.全通道式ABECDAAAABBBBCCCCDDDDEEEE各種溝通網(wǎng)絡(luò)比較第四節(jié)人際關(guān)系一、人際關(guān)系的概念★★★人際關(guān)系是指人們?cè)趫F(tuán)體交往過程中，由于相互認(rèn)識(shí)、相互體驗(yàn)而形成的心理關(guān)系。它反映著在團(tuán)體活動(dòng)中，人們相互之間的情感距離和相互吸引與排斥的心理狀態(tài)。(1)人際關(guān)系不等于參與其中的人的總和；(2)人際關(guān)系理論不僅研究參與者本身和他現(xiàn)實(shí)的、潛在的交往對(duì)象，還研究交往雙方的相互作用；(3)人際關(guān)系研究還涉及相互作用的具體方式、方法的系統(tǒng)性，外部環(huán)境的變化影響和控制機(jī)制；(4)人際關(guān)系在社會(huì)發(fā)展中的作用等等。二、人際關(guān)系的性質(zhì)★(一)社會(huì)性所謂社會(huì)性，是指人際關(guān)系都是通過一定的社會(huì)關(guān)系表現(xiàn)出來的。(二)發(fā)展性所謂發(fā)展性，是指人際關(guān)系是發(fā)展變化的，其根源在于社會(huì)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動(dòng)。(三)客觀性不可能完全憑主觀愿望隨意選擇人際關(guān)系。這就是人際關(guān)系的客觀性。(四)多樣性人際關(guān)系的行為模式受年齡、情感、社會(huì)、個(gè)性、情景多種因素的制約。三、人際關(guān)系的作用★★★(一)溝通信息(二)完善自我(三)融洽感情(四)提高效率四、人際交往的動(dòng)因★人際交往的愿望大致出于以下三種原因：(一)滿足容納的需要(二)滿足控制的需要(三)滿足感情的需要五、人際關(guān)系存在的基本狀態(tài)★(一)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)人或團(tuán)體力求勝過對(duì)方的對(duì)抗性行為。(二)協(xié)作協(xié)作是團(tuán)體或個(gè)體之間為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而同心協(xié)力、相互促進(jìn)的合作行為。(三)障礙與沖突由于種種原因使交往雙方的情緒基礎(chǔ)發(fā)生了較大改變，而造成雙方交往中的障礙與困難。沖突狀態(tài)是雙方情緒的嚴(yán)重對(duì)立和激化，甚至已經(jīng)到了相互不能容忍的地步。(四)封閉狀態(tài)人際交往停止，人際關(guān)系處于功能喪失或休眠狀態(tài)。六、影響人際關(guān)系的因素★★(一)客觀因素1、距離的遠(yuǎn)近性2、態(tài)度的相似性3、交往的頻繁性4、重要的互補(bǔ)性5、儀表的吸引性(二)主觀因素1、人際知覺的偏見(1)首因效應(yīng)(2)近因效應(yīng)(3)暈輪效應(yīng)(4)刻板效應(yīng)2、自我認(rèn)知的偏見所謂自我認(rèn)知，是指人們對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。七、人際關(guān)系的改善★★★(一)改善人際交往的素質(zhì)1、平等準(zhǔn)則2、誠(chéng)信準(zhǔn)則3、利益準(zhǔn)則(二)克服管理工作的不足首先，要營(yíng)造團(tuán)結(jié)、友愛、和諧、進(jìn)取的組織氛圍。其次，要注重人際關(guān)系的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者還要注意自身形象。最后，一旦組織內(nèi)部出現(xiàn)人際關(guān)系失衡或破壞的狀況，必須及時(shí)逆行調(diào)解和幫助，借助組織的力量，恢復(fù)人際關(guān)系的平衡?！景咐咳穗H關(guān)系與人事業(yè)成功案例背景：某單位一中級(jí)管理干部，高級(jí)工程師，頂尖技術(shù)人才。人品、事業(yè)新都很好，但就是不會(huì)處理人際關(guān)系。（1）無論誰不對(duì)，都不留情面批評(píng)，多次使領(lǐng)導(dǎo)下不了臺(tái)；（2）不能讓別人批評(píng)自己；（3）語言尖刻。結(jié)果在單位與上下級(jí)關(guān)系搞的都很緊張，不得不調(diào)離原單位。問題討論：分析良好的人際關(guān)系與人事業(yè)成功的關(guān)系。答案要點(diǎn)：人際關(guān)系學(xué)說主要觀點(diǎn)是：人是復(fù)雜的人，人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的主要因素；非正式組織影響著員工的行為；通過提高員工的滿足度來調(diào)動(dòng)積極性。該干部不注重處理好人際關(guān)系，不注意與人溝通，不講求與人相處的方式、方法，使其在單位與上下級(jí)關(guān)系搞的都很緊張，很難獲得別人的認(rèn)可，事業(yè)發(fā)展就很難得到他人支持。因此，無論多有才干的人，不善人際關(guān)系，在工作中都難以發(fā)揮出作用。第十章

管理與倫理

一、倫理與道德

★★“倫理”一般是指處理人們之間相互關(guān)系應(yīng)當(dāng)遵循的道理和規(guī)范。在西方，道德與倫理原先都是風(fēng)俗、習(xí)慣的意思。（“倫理”與“道德”基本相通）倫理學(xué)研究的對(duì)象就是道德及其發(fā)展規(guī)律。

二、道德規(guī)范體系

道德準(zhǔn)則構(gòu)成了道德規(guī)范體系。道德規(guī)范體系一般由核心的道德價(jià)值取向，基本的道德原則，重要的道德規(guī)范，最本質(zhì)、最普遍的道德范疇，及由此產(chǎn)生的各個(gè)特殊領(lǐng)域的道德要求組成。道德范疇主要有：1、善惡；2、義務(wù)；3、良心；4、公正；5、誠(chéng)信

三、道德的功能

1、道德的調(diào)節(jié)功能2、道德的教育功能3、道德的激勵(lì)功能四、管理倫理★★

★管理倫理或管理道德可以被確定為“管理者在管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)遵循的道德原則和道德規(guī)范。企業(yè)倫理、企業(yè)道德就是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的善與惡、應(yīng)該與不應(yīng)該的行為規(guī)范，就是關(guān)于怎樣正確處理企業(yè)與員工、企業(yè)與利益相關(guān)者關(guān)系的規(guī)范。

五、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任★★★(一)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的，對(duì)社會(huì)及不同相關(guān)利益主體所負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任。三者之間的關(guān)系是，履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任是企業(yè)的中心任務(wù)，但履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任必須以履行法律責(zé)任和道德責(zé)任為前提和基礎(chǔ)。(二）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任對(duì)象：投資者(所有者)、消費(fèi)者(顧客)、債權(quán)人(供應(yīng)者)、職工、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、政府、社會(huì)等。（三）企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的意義

(1)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、遵循倫理道德可以降低個(gè)體交易成本，增加社會(huì)福利，達(dá)到雙贏的目的；(2)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、遵循倫理道德可以提高企業(yè)的商譽(yù)，增加企業(yè)的效益；(3)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、遵循倫理道德可以增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、遵循倫理道德可以贏得更多的合作者；(4)企業(yè)在道義上有責(zé)任解決社會(huì)問題；(5)企業(yè)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、遵循倫理道德過程中可以發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)，拓寬自身的發(fā)展空間。補(bǔ)充內(nèi)容（補(bǔ)充計(jì)算題）（1）盈虧平衡分析法（2）決策樹（3）非確定型決策方法一、確定型決策方法（1）盈虧平衡分析法（2）經(jīng)營(yíng)安全程度分析法（一）盈虧平衡分析法★★★概念基本原理邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率和綜合變動(dòng)成本率單一品種及多品種企業(yè)盈虧平衡法的應(yīng)用注意事項(xiàng)根據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量，成本與盈利之間的相互關(guān)系，來分析各種決策方案對(duì)盈虧產(chǎn)生的影響，從而評(píng)價(jià)和優(yōu)選方案的決策方法。