【S建筑公司經(jīng)營模式優(yōu)化問題調(diào)查及優(yōu)化實例分析15000字（論文）】

PAGEPAGE1深圳S建筑公司經(jīng)營模式優(yōu)化問題調(diào)查及優(yōu)化策略研究目錄182721引言 1141922ZS公司經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析及存在問題 1287582.1ZS公司及所處行業(yè)發(fā)展趨勢 1213322.2ZS公司經(jīng)營管理環(huán)境及現(xiàn)狀分析 2180422.3ZS公司經(jīng)營管理模式存在的問題 223242.3.1市場實際占有率較低 2235062.3.2年平均凈利潤率較低 320212.3.3項目綜合管理能力較差 3314802.4ZS公司經(jīng)營管理模式問題成因分析 4202942.4.1業(yè)務(wù)拓展依賴合作聯(lián)營 4203462.4.2利潤增長缺乏持續(xù)性 516502.4.3項目管理缺乏規(guī)范性 6281623ZS公司經(jīng)營管理模式改進(jìn)策略 7144293.1經(jīng)營管理模式改進(jìn)框架 789213.2經(jīng)營模式改進(jìn) 8247473.2.1投資建設(shè)運營一體化 8249763.2.2構(gòu)建縱向一體化模式 9228473.2.3構(gòu)建橫向業(yè)務(wù)拓展模式 9181233.2.4建立裝配式建筑工業(yè)化模式 10300303.3盈利模式改進(jìn) 10259843.3.1建筑產(chǎn)業(yè)價值鏈及業(yè)務(wù)運作模式分析 10159113.3.2工程施工環(huán)節(jié)向價值鏈其他環(huán)節(jié)延伸 1190093.3.3以設(shè)計規(guī)劃能力提升利潤率 1299883.3.4以EPC總包模式掌握利潤分配權(quán) 12171263.3.5精準(zhǔn)定位建立精益建造體系 13308853.4管理模式改進(jìn) 13319774改進(jìn)經(jīng)營管理模式的具體保障措施 14313664.1人員保障 14127074.2安全保障 15201984.3法務(wù)保障 15307184.4風(fēng)控保障 16245794.5財務(wù)保障 1731294.6信息化保障 1828725結(jié)論 182587參考文獻(xiàn) 19PAGEPAGE11引言經(jīng)營管理是指為了滿足企業(yè)自身的生存和發(fā)展以及社會需求，對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、組織、指揮和控制。其目的是使企業(yè)充分利用擁有的各種資源去面對用戶和市場，最大程度地滿足用戶需求，取得更好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)如何持續(xù)健康的發(fā)展，不再局限于短期的利益，而是站在一個更長遠(yuǎn)的角度思考企業(yè)長期的發(fā)展方向，這個方向?qū)嶋H上就是企業(yè)經(jīng)營管理模式的雛形。因而，本文結(jié)合經(jīng)營管理相關(guān)的管理學(xué)理論，深入地研究經(jīng)營管理模式問題。建筑業(yè)經(jīng)營管理模式研究在我國發(fā)展之路還很長，這為今后企業(yè)經(jīng)營管理模式改進(jìn)措施的提出，奠定理論基礎(chǔ)，也體現(xiàn)了本論文對經(jīng)營管理模式研究的理論研究價值。2ZS公司經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析及存在問題2.1ZS公司及所處行業(yè)發(fā)展趨勢ZS公司在房屋建筑工程，市政公共工程和機(jī)電安裝工程，裝飾工程，化學(xué)工程，石油工程和城市道路，照明工程和鋼結(jié)構(gòu)工程方面具有三級總承包資格。它具有消防設(shè)施設(shè)計和施工的專業(yè)承包資格，并已獲得質(zhì)量，環(huán)境和職業(yè)健康與安全管理體系認(rèn)證。作為深圳市唯一一家擁有房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)的大型國有企業(yè)，在上級產(chǎn)權(quán)單位大力支持下，ZS公司積極推進(jìn)經(jīng)營管理模式改進(jìn)研究和產(chǎn)業(yè)升級，突出綠色建筑特色，布局建筑產(chǎn)業(yè)化，推行EPC總包模式，由傳統(tǒng)的建筑安裝施工企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具備設(shè)計、建設(shè)、制造能力的全產(chǎn)業(yè)鏈建筑服務(wù)集團(tuán)。建筑企業(yè)總體上由規(guī)模增長向質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，在市場格局上也將導(dǎo)致企業(yè)多極化發(fā)展，中字頭企業(yè)穩(wěn)占據(jù)總承包市場主導(dǎo)地位和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者，大多數(shù)建筑國企和優(yōu)秀民營企業(yè)則必須根據(jù)自己的資源稟賦找到適合自己的差異化發(fā)展模式，而底層大多數(shù)中小規(guī)模建筑企業(yè)通過做精做專自己擅長的細(xì)分領(lǐng)域而成為產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的穩(wěn)定合作伙伴。建筑業(yè)未來整體發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：①利用信息技術(shù)和科技進(jìn)步，從傳統(tǒng)建筑產(chǎn)業(yè)向高科技建筑產(chǎn)業(yè)進(jìn)行快速過渡，提高傳統(tǒng)建筑業(yè)的水平和品質(zhì)。目前政府大力推廣的綠色建筑項目對建筑公司的研發(fā)、設(shè)計和施工的能力都提出了更高的要求。②將房地產(chǎn)，設(shè)計，建材和物業(yè)服務(wù)等上下游產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)建筑業(yè)相結(jié)合，從單一產(chǎn)業(yè)向綜合多元化發(fā)展。③由粗放型向精細(xì)化經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型。④根據(jù)“引進(jìn)來”與“走出去”的發(fā)展思路，再結(jié)合把省內(nèi)外市場、國內(nèi)外市場，去開發(fā)更多、更優(yōu)質(zhì)的市場空間。⑤建筑工業(yè)化必將取代傳統(tǒng)施工模式，未來市場前景無限廣闊，是具備萬億元市場的藍(lán)海，未來必將逐步取代傳統(tǒng)施工模式。（必須走以資源集約、技術(shù)領(lǐng)先、環(huán)境友好為特征建筑工業(yè)化道路。）2.2ZS公司經(jīng)營管理環(huán)境及現(xiàn)狀分析ZS公司是由國資委控股，承擔(dān)的大多數(shù)項目是政府工程，并承擔(dān)了許多大型國家重點項目的建設(shè)，以及在深圳建筑業(yè)完成的多項重大工程的業(yè)績，是ZS公司區(qū)別于一般民營建筑企業(yè)和其他新進(jìn)入深圳市場的國有建筑企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。但是，承攬的大多數(shù)項目都是政府直接委派的業(yè)務(wù)，這也導(dǎo)致市場擴(kuò)展能力低下和缺乏市場拓展和管理經(jīng)驗。目前ZS公司經(jīng)營管理模式尚處于傳統(tǒng)發(fā)展模式之下，比如局限的市場拓展關(guān)系、遲緩的需求響應(yīng)速度、一成不變的生產(chǎn)流程等等。而如何成為全產(chǎn)業(yè)鏈建筑服務(wù)集團(tuán)將是ZS公司努力追求的目標(biāo)，通過改進(jìn)經(jīng)營管理模式去克服和突破目前公司運營所遇到的困難和瓶頸。然而，改進(jìn)的過程既要服從ZS公司的實際經(jīng)營情況及發(fā)展規(guī)律，同時也需要主動積極探索。如果近年來盲目地等待市場變化來促進(jìn)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)模式的變化，很可能會被同行拋在后面，甚至被擠出原始市場，成為被孤立的存在而被拋棄。失去市場競爭力這將對ZS公司的發(fā)展非常致命。雖然近年來ZS公司各駐外分公司每年承攬的工程任務(wù)占到集團(tuán)總體業(yè)務(wù)的40%左右，但是對于異地市場而言，由于受限于資金、技術(shù)和風(fēng)險等因素，主要是收取管理費模式，沒有形成實質(zhì)性的異地區(qū)域布局。受外部競爭環(huán)境影響，ZS公司單純依靠“工程安裝”的施工業(yè)務(wù)模式已不適應(yīng)市場競爭需要，微薄的利潤也難以支持集團(tuán)的正常運作。ZS公司前幾年走出經(jīng)營困境時面對專業(yè)能力不足和人才團(tuán)隊缺乏的困難面前審時度勢地提出了“借船出?！钡恼_戰(zhàn)略，通過發(fā)展合作掛靠項目和分包管理項目，使建筑施工主業(yè)逐步走上正軌，產(chǎn)值規(guī)模逐步做大。但隨著ZS公司走出經(jīng)營困境、專業(yè)能力積累和專業(yè)人才逐步增加，目前還是主要依靠合作掛靠項目和分包管理項目的格局并沒有發(fā)生太大變化，自營項目比例仍然較低。目前經(jīng)營管理過程中抗風(fēng)險能力弱，現(xiàn)有資源、能力和人才都不占優(yōu)勢，這樣的現(xiàn)狀決定了ZS公司的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型不可天馬行空，不能是發(fā)散式的轉(zhuǎn)型，否則風(fēng)險極大。ZS公司的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型要取得成功，必須緊緊圍繞現(xiàn)有資源和能力。綜觀ZS公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源、能力，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和物業(yè)租賃業(yè)務(wù)無論是業(yè)務(wù)開展還是資源與能力現(xiàn)狀，根本不可能作為ZS公司經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型的依托。2.3ZS公司經(jīng)營管理模式存在的問題2.3.1市場實際占有率較低近幾年ZS公司經(jīng)營模式存在的問題可以說與早期的快速夸張有著直接的關(guān)系，早期ZS公司面對專業(yè)能力不足和人才團(tuán)隊缺乏的困難面前，不得不通過“借船出?！钡慕?jīng)營模式，通過合作聯(lián)營模式使建筑施工主業(yè)逐步走上正軌，產(chǎn)值規(guī)模逐步做大，當(dāng)時很好的解決“找米下鍋”的問題。但目前由于合作聯(lián)營模式固有的弊端，導(dǎo)致公司對市場熟悉和把握的能力仍然很弱，不再擁有大型機(jī)械設(shè)備，不再自己采購材料和管理材料，設(shè)備材料的管理隊伍幾乎沒有了。項目利潤率較低，難以掌握項目運營的主動權(quán)，難以培養(yǎng)項目運營的專業(yè)人才，難以真正做強(qiáng)做大。這種單一的經(jīng)營模式導(dǎo)致ZS公司當(dāng)前缺乏成熟的項目管理機(jī)制和專業(yè)人才，繼續(xù)依靠合作聯(lián)營這一種經(jīng)營模式也將難以有效管控項目風(fēng)險，難以維系集團(tuán)持續(xù)盈利，難以實現(xiàn)市委市政府組建特區(qū)建設(shè)生力軍和承擔(dān)重大項目建設(shè)任務(wù)的期望，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或?qū)で笃渌?jīng)營模式勢在必行。2.3.2年平均凈利潤率較低ZS公司通過合作聯(lián)營的經(jīng)營管理方式，規(guī)避了前期的資金周轉(zhuǎn)壓力和市場拓展時間、專業(yè)人員配備不足等問題。但是合作方的介入也帶來了合作方的管理團(tuán)隊，直接導(dǎo)致ZS公司獲得的凈利潤率降低。由于建筑業(yè)的營業(yè)收入和毛利均呈下降趨勢，ZS公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和利潤有所減少。僅依靠管理費用的利潤模型不再適合ZS公司的未來長期發(fā)展。表2-6ZS公司與上海建工、寧波建工指標(biāo)對比J集團(tuán)上海建工寧波建工2016-2019年建筑施工簽約合同金額13861175522016-2019年建筑施工營業(yè)收入79.33374240年平均凈利潤率%3.2%7.98%5.62%注：ZS公司建筑施工簽約合同金額以承攬任務(wù)金額為準(zhǔn)統(tǒng)計，上海建工、寧波建工以年報公布簽約合同金額數(shù)據(jù)統(tǒng)計如表2-6所示，ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)規(guī)模整體依舊偏小，2016-2019年累計簽約合同金額138億元、營業(yè)收入79.3億元，合同金額和營業(yè)收入僅為上海建工的2.3%、2.4%，寧波建工的25%、33%；ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)2016-2019年累計毛利率僅為3.2%，僅為上海建工的40%、寧波建工的57%。2.3.3項目綜合管理能力較差ZS公司雖然建立了項目法施工管理機(jī)制，但尚未實施全面管理，因此無法真正實現(xiàn)企業(yè)項目管理。結(jié)果，項目管理管理能力需要在規(guī)范性和系統(tǒng)性上全面提高。通過與建筑行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行對比，如表2-7所示，發(fā)現(xiàn)ZS公司資源能力短板在EPC模式、市場競標(biāo)、行政支持、內(nèi)控管理、資本運作、人力資源。表2-7建筑施工行業(yè)關(guān)鍵成功因素序號標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵成功因素重要性排序擁有度評估（滿分10）評估依據(jù)1地域環(huán)境1010深圳每年的建筑總產(chǎn)值規(guī)模在2000億以上。2行政支持92深圳建筑市場屬于沒有區(qū)域行政壁壘的完全競爭市場，競爭激烈。只有上級產(chǎn)權(quán)為集團(tuán)帶來部分建筑工程訂單3行業(yè)資質(zhì)88未來將具備房屋建筑工程特級資質(zhì)，目前缺少了市政公用工程特級資質(zhì)4資本運作73融資和項目投資能力弱，項目投資規(guī)模小，缺乏人才和土地儲備，持續(xù)性差5EPC模式61目前缺失工程設(shè)計這一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)6人力資源53缺乏技術(shù)、管理和資本運作人才7市場競標(biāo)42目前市場化競標(biāo)能力較弱8技術(shù)研發(fā)33作為集團(tuán)技術(shù)頂層的技術(shù)研發(fā)中心受制于管理Jas路、人才引進(jìn)與資金投入因素，系統(tǒng)整合的技術(shù)研發(fā)實力較弱9內(nèi)控管理23沒有采用項目法施工管理;聯(lián)營合作模式項目存在風(fēng)險;內(nèi)部組織架構(gòu)權(quán)責(zé)利不對等，流程繁復(fù);分公司設(shè)置過于細(xì)化，不利于偏平化管理10采購管理18目前基本滿足需求資料來源：ZS公司內(nèi)部調(diào)查多年不做自營項目，ZS公司工程項目建設(shè)的能力和管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)主的需求，對建筑產(chǎn)品缺乏研究和積累，項目管理隊伍、作業(yè)隊伍無論是從數(shù)量還是從能力上，與業(yè)主和精品項目的要求之間仍然存在很大差距，需要我們加快提升。幾乎沒有團(tuán)隊進(jìn)行技術(shù)管理和技術(shù)創(chuàng)新，沒有技術(shù)支持的企業(yè)也不會走得太遠(yuǎn)，也無法提升到更高的水平。沒有建立企業(yè)自身的定額，成本管理是碎片化的，成本管理整體隊伍缺乏。2.4ZS公司經(jīng)營管理模式問題成因分析2.4.1業(yè)務(wù)拓展依賴合作聯(lián)營大中型建筑國有企業(yè)擴(kuò)張之路一直以重資產(chǎn)模式。ZS公司這些年為了快速發(fā)展，一直以采用合作聯(lián)營的經(jīng)營管理模式。但凡接到大型項目，由于資金和人員的原因，都基本上需要引入合作方。這里有多方面的原因，首先建筑行業(yè)大業(yè)主者對企業(yè)品牌的認(rèn)知、團(tuán)隊的磨合與信任以及市場擴(kuò)張等都需要時間，這不是短期業(yè)務(wù)。隨著深圳建筑工程大平臺的建立，促進(jìn)了業(yè)務(wù)管理模式從被動合作到主動自我構(gòu)建的轉(zhuǎn)變。總體而言，深圳建設(shè)工程平臺的建立全面促進(jìn)了ZS公司的轉(zhuǎn)型升級。它并沒有改變經(jīng)營和管理的方向和方式，而是加快了轉(zhuǎn)型升級的步伐。在這方面，如何改善原始管理模型尤為重要。當(dāng)前ZS公司綜合實力偏弱的主要原因在于建筑施工業(yè)務(wù)經(jīng)營模式仍以合作聯(lián)營為主，雖然這種模式解決了ZS公司業(yè)務(wù)來源不足的問題，也給ZS公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來阻礙：一是由于聯(lián)營合作業(yè)務(wù)的營銷和交付以合作方為主，集團(tuán)自身的市場拓展、投標(biāo)、施工管理、采購、技術(shù)研發(fā)能力得不到鍛煉而逐漸荒廢和萎縮；二是由于合作方技術(shù)、管理能力以及規(guī)范程度參差不齊，導(dǎo)致項目安全、質(zhì)量風(fēng)險極高；三是合作聯(lián)營模式盈利能力有限，當(dāng)前2-3%甚至更低的合作聯(lián)營收入甚至難以覆蓋集團(tuán)運營成本和費用。ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)規(guī)模整體依舊偏小，建筑施工業(yè)務(wù)經(jīng)營模式仍以合作聯(lián)營為主，集團(tuán)自身的市場拓展、投標(biāo)、施工管理、采購、技術(shù)研發(fā)能力逐漸萎縮，且項目安全、質(zhì)量風(fēng)險極高，盈利能力有限。事實上，目前ZS公司傳統(tǒng)合作的經(jīng)營模式一方面影響了公司自有項目團(tuán)隊的培養(yǎng)。另一方面，作為合作聯(lián)營項目以后，自有的項目團(tuán)隊對合作方產(chǎn)生了嚴(yán)重的“依賴癥”——后者全面控制了由ZS公司承擔(dān)高風(fēng)險重資本建立起的大型工程項目。合作聯(lián)合經(jīng)營模式是早期開發(fā)潛在市場的一種經(jīng)營理念，但并非唯一的經(jīng)營模式。公司發(fā)展不適合長期依賴此種模式。因此，建筑行業(yè)的創(chuàng)新，變革和升級迫在眉睫，建筑企業(yè)的商業(yè)模式正從單一的合作聯(lián)合經(jīng)營模式迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣哪Ｊ健?.4.2利潤增長缺乏持續(xù)性（1）公司營運資金有限，財務(wù)基礎(chǔ)相對薄弱，抗風(fēng)險能力不足由于歷史債務(wù)問題，ZS公司長期和短期償付能力顯然過低，長期處于高負(fù)債、高風(fēng)險運行，現(xiàn)金流量相對緊張，抗擊金融風(fēng)險的能力較弱。（2）公司后續(xù)利潤增長動力不足建筑施工主業(yè)由于受市場影響收入和利潤出現(xiàn)萎縮，而房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)收入隨著近一兩年商務(wù)開發(fā)樓盤的售罄，房地產(chǎn)開發(fā)板塊能貢獻(xiàn)的收入和利潤也會出現(xiàn)大幅下滑。僅依靠建筑業(yè)務(wù)的利潤可能難以支持集團(tuán)的正常運營，但也很難為ZS公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和資源找到強(qiáng)勁的增長點。（3）建筑施工業(yè)務(wù)自營比例仍然較低ZS公司在剛剛走出經(jīng)營困境時面對專業(yè)能力不足和人才團(tuán)隊缺乏的困難面前審時度勢地提出了“借船出?！钡恼_戰(zhàn)略，通過發(fā)展合作掛靠項目和分包管理項目，使建筑施工主業(yè)逐步走上正軌，產(chǎn)值規(guī)模逐步做大。但是隨著ZS公司走出經(jīng)營困境、專業(yè)能力積累和專業(yè)人才逐步增加，目前還是主要依靠合作掛靠項目和分包管理項目的格局并沒有發(fā)生太大變化，自營項目比例仍然較低，這與行業(yè)的發(fā)展趨勢不符，不利于ZS公司在建筑主業(yè)上做大，做強(qiáng)，做優(yōu)。（4）異地市場主要是收管理費，沒有形成實質(zhì)性的異地區(qū)域布局雖然目前ZS公司各駐外分公司每年承攬的工程任務(wù)占到集團(tuán)總體業(yè)務(wù)的40%左右，但是對于異地市場而言，由于受限于資金、技術(shù)和風(fēng)險等因素，主要是收取管理費模式，沒有形成實質(zhì)性的異地區(qū)域布局。ZS公司建筑業(yè)規(guī)模很小，雖然十三五期間簽約合同金額、營業(yè)收入都創(chuàng)新高，但與北京城建、上海建工比起來，2020年ZS公司40億元的營業(yè)收入，僅為上海建工的約3%，不可同日而語。按照規(guī)劃目標(biāo)，“十三五”期間ZS公司營業(yè)收入應(yīng)為406億元（其中建筑施工業(yè)務(wù)391億元），截止2020年底，實際完成營業(yè)收入167億元（建筑施工主營業(yè)務(wù)收入160億元），目標(biāo)達(dá)成率僅為40%左右?！笆濉鼻叭昙瘓F(tuán)各項指標(biāo)均能達(dá)到目標(biāo)值，后兩年目標(biāo)和實際執(zhí)行差距較為明顯（見表2-8）。表2-8ZS公司建筑施工業(yè)務(wù)十三五期間指標(biāo)數(shù)據(jù)（億元）ZS公司2016-2020年建筑施工簽約合同金額192.982016-2020年建筑施工營業(yè)收入164毛利率%3.2%注：ZS公司建筑施工簽約合同金額以承攬任務(wù)金額為準(zhǔn)統(tǒng)計資料來源：ZS公司內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計（5）利潤貢獻(xiàn)基本依賴房地產(chǎn)，可持續(xù)性不足近年來，ZS公司實現(xiàn)利潤總額5.157億元，其中財務(wù)費用收入扣減支出后凈流入額14207萬元，營業(yè)外收入扣減支出后凈額40772萬元，二者合計貢獻(xiàn)約54979萬元，見表2-9。而建筑施工主營業(yè)務(wù)虧損約3500萬元，產(chǎn)業(yè)鏈層面，施工環(huán)節(jié)利潤最低，利潤貢獻(xiàn)基本依賴房地產(chǎn)，可持續(xù)性不足。項目施工部分中間部分（包括這三個部分的設(shè)計，采購，施工和監(jiān)督環(huán)節(jié)）的利潤率低于前向環(huán)節(jié)的利潤率，ZS公司通過施工產(chǎn)業(yè)向前整合可以有效地增加公司利潤。表2-9ZS公司利潤貢獻(xiàn)來源分析2016201720182019累計營業(yè)收入1282261575675071994811151274107利潤總額14668749151392621851572其中:財務(wù)費用凈額39343578736118014207其中:營業(yè)外收入凈額-30851397242256540772資料來源：ZS公司內(nèi)部數(shù)據(jù)2.4.3項目管理缺乏規(guī)范性（1）市場拓展能力市場拓展能力主要包括項目信息的尋找、項目的市場運作。由于采取合作聯(lián)營的經(jīng)營模式，ZS公司沒有組建專門的市場拓展團(tuán)隊，市場拓展激勵機(jī)制缺乏，市場拓展能力都非常薄弱。集團(tuán)建筑施工項目主要來源于合作方，少數(shù)項目來自于上級產(chǎn)權(quán)單位。在項目運作方面，ZS公司自身目前還沒有主動運作項目的能力，主要依靠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和合作方來運作和獲取項目。（2）經(jīng)營管理能力由于合作聯(lián)營為主的經(jīng)營模式，當(dāng)前投標(biāo)主要依靠合作方，集團(tuán)主要進(jìn)行相關(guān)資質(zhì)材料準(zhǔn)備的配合，因此沒有培養(yǎng)其足夠的自身投標(biāo)管理能力，主要表現(xiàn)在：①缺少專職投標(biāo)團(tuán)隊。大多數(shù)投標(biāo)活動都是針對項目需要臨時組建，項目案例沒有積累，團(tuán)隊工作缺乏連續(xù)性，能力得不到沉淀。②缺少專業(yè)的預(yù)算人才。對主要物資、材料市場價格信息和行情缺少連續(xù)的跟蹤，難以精細(xì)的估算投標(biāo)項目工程量和成本底價，投標(biāo)報價缺乏科學(xué)依據(jù)，項目成本管控和盈利策略幾乎空白。③缺少專業(yè)的技術(shù)人才。難以理解、把握以及引導(dǎo)業(yè)主需求，在技術(shù)和項目管理方面沒有系統(tǒng)的整理和積累，技術(shù)方案不具備競爭優(yōu)勢，安全和質(zhì)量管控措施不夠周密等。④投標(biāo)活動未能形成固化的流程制度。往往在細(xì)節(jié)上容易出現(xiàn)致命的失誤，例如由于標(biāo)書制作人員經(jīng)驗不足、標(biāo)書制作不合格導(dǎo)致被廢標(biāo)的情況。（3）項目管理能力由于合作聯(lián)營為主的經(jīng)營模式，項目現(xiàn)場施工管理主要以合作聯(lián)營方為主導(dǎo)，ZS公司僅作為輔助支持，由于長期依賴合作方的管理，集團(tuán)本身的項目管理能力萎縮，主要表現(xiàn)在：①缺乏施工管理專業(yè)人才。目前集團(tuán)范圍內(nèi)項目經(jīng)理人才不足，項目管理專業(yè)人才難以滿足項目團(tuán)隊配置的人員數(shù)量和素質(zhì)需求，無法對合作方形成有效的項目指導(dǎo)和監(jiān)督。②項目法管理機(jī)制執(zhí)行不到位。與大多數(shù)總承包企業(yè)的強(qiáng)勢管控不同，ZS公司大多數(shù)項目基本處于合作方主導(dǎo)的狀態(tài)，未能按照ZS公司的項目管理機(jī)制組織施工，更為致命的是部分合作方由于短期效應(yīng)更強(qiáng)，實際技術(shù)水平、管理能力、現(xiàn)場投入不足，安全質(zhì)量管控措施薄弱，項目管理風(fēng)險極高。（4）采購管理能力合作聯(lián)營項目以合作方采購為主，ZS公司采購的范圍主要集中在日常的行政物資和服務(wù)的采購，對投標(biāo)預(yù)算、項目物資的支持不足。例如，缺乏主要物資材料的供應(yīng)商管理，優(yōu)質(zhì)合作資源不足；采購活動過程把控不力、周期過長，難以滿足甲方要求；對大宗物資材料市場價格缺乏連續(xù)跟蹤，難以有效支持投標(biāo)預(yù)算。3ZS公司經(jīng)營管理模式改進(jìn)策略3.1經(jīng)營管理模式改進(jìn)框架ZS公司可通過經(jīng)營管理模式改進(jìn)，構(gòu)建三大壁壘，爭奪市場主導(dǎo)權(quán)，提升利潤回報額：（1）建立多元化的經(jīng)營模式，搶占市場份額并改變行業(yè)競爭格局。（2）改進(jìn)盈利模式，提高利潤率及服務(wù)價格。（3）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制管理，改進(jìn)管理模式，降低運營成本，提高工作效率。依托“價量齊升”產(chǎn)生的高額利潤回報支撐ZS公司承擔(dān)更大項目，實現(xiàn)企業(yè)的社會價值，如圖3-1所示。圖3-1經(jīng)營管理模式改進(jìn)框架圖3.2經(jīng)營模式改進(jìn)3.2.1投資建設(shè)運營一體化建筑行業(yè)發(fā)展趨勢從最初的勞動密集型施工，到后來的施工總包和專業(yè)分包，經(jīng)過對服務(wù)的升級，提供一攬子服務(wù)，最后開展投資、建設(shè)、運營一體化運作模式已經(jīng)是中國建筑行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，如圖3-2所示。圖3-2建筑行業(yè)發(fā)展趨勢圖目前，我國建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式正在向國際認(rèn)可的模式靠攏。從技術(shù)含量高，技術(shù)要求高的項目逐步向投資，建設(shè)，運營和項目管理的一體化運營模式發(fā)展，逐步向冶金，地鐵，電力，輕軌，鐵路，石化，市政等行業(yè)發(fā)展裝飾，幕墻，消防等專業(yè)項目；建筑企業(yè)已經(jīng)從單一的建筑分包，總承包發(fā)展到項目投資和綜合能力全面的總承包建設(shè)企業(yè)，如圖3-3所示。圖3-3一體化運作模式從國際典型建筑企業(yè)的成長路徑可以看出“以投帶建、以建支投”雙核驅(qū)動的投資、建設(shè)、運營一體化運作模式是建筑企業(yè)獲取市場核心競爭力的關(guān)鍵因素。ZS公司未來經(jīng)營模式一方面要符合行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一方面要能將業(yè)務(wù)延伸至有前景的朝陽產(chǎn)業(yè)。因此，ZS公司商業(yè)模式的改善必須順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展趨勢，如圖3-4所示。圖3-4全球建筑工程服務(wù)模式演變歷程建筑施工產(chǎn)業(yè)的前景和吸引力不容樂觀，因此ZS公司的經(jīng)營管理模式改進(jìn)就是要通過與施工相關(guān)的投資和運營進(jìn)入有前景的朝陽產(chǎn)業(yè)，深耕這些新的領(lǐng)域，使其在未來能夠成長為ZS公司新的主業(yè)。3.2.2構(gòu)建縱向一體化模式ZS公司構(gòu)建縱向一體化模式的延伸追求在細(xì)分建筑行業(yè)建立核心競爭力，最終成為該領(lǐng)域的全過程解決方案提供商，如圖3-5所示。圖3-5縱向一體化模式建筑工程總承包企業(yè)的縱向整合延伸是根據(jù)項目設(shè)計，融資，項目建設(shè)管理，后期運營等一攬子服務(wù)能力的價值鏈進(jìn)行后向整合或前向整合的過程。3.2.3構(gòu)建橫向業(yè)務(wù)拓展模式ZS公司構(gòu)建橫向業(yè)務(wù)拓展主要是通過業(yè)務(wù)多元化、區(qū)域多元化、模式創(chuàng)新和行業(yè)整合等方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如圖3-6所示。圖3-6橫向業(yè)務(wù)拓展模式實踐證明，業(yè)務(wù)多元化和模式創(chuàng)新是并行的兩個首選經(jīng)營業(yè)務(wù)策略；其次是實行區(qū)域市場多元化，擴(kuò)大市場規(guī)模和追求企業(yè)規(guī)模而進(jìn)行的行業(yè)整合。3.2.4建立裝配式建筑工業(yè)化模式建立裝配式建筑技術(shù)創(chuàng)新平臺，并完善裝配式建筑設(shè)計，對供應(yīng)鏈、施工中新的裝配式建筑技術(shù)的應(yīng)用和共享，積極開展對預(yù)制建筑的實用，支持和前瞻性科學(xué)研究將是ZS公司經(jīng)營模式改進(jìn)的方向。推行精益生產(chǎn)，促進(jìn)效益提升?？茖W(xué)評估公司目前生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)，深入理解精益生產(chǎn)方式，統(tǒng)一思想，圍繞“高品質(zhì)、低成本、準(zhǔn)交付、高效益”目標(biāo)，構(gòu)建公司精益生產(chǎn)模型，以“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、均衡生產(chǎn)、供應(yīng)鏈設(shè)計”等為基礎(chǔ)，“自動化、準(zhǔn)時生產(chǎn)”為支柱，逐步實現(xiàn)公司設(shè)計、安裝、檢測全產(chǎn)業(yè)鏈的精益化，實現(xiàn)體系精益、組織精益、流程精益、人員精益等全過程的精益化管理，力爭在2021年末，實現(xiàn)公司整體運營的精益化。ZS公司可通過裝配式建筑快速擴(kuò)大其在建筑施工業(yè)務(wù)中的規(guī)模，通過裝配式建筑業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動建筑施工業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步支持并實現(xiàn)ZS公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.3盈利模式改進(jìn)3.3.1建筑產(chǎn)業(yè)價值鏈及業(yè)務(wù)運作模式分析建筑行業(yè)價值正向上下游轉(zhuǎn)移，其產(chǎn)業(yè)鏈符合微笑曲線。兩端附加值高，中間附加值低。根據(jù)過去五年的毛利潤均值來看，房建工程的毛利潤較低，設(shè)計咨詢和運營服務(wù)的毛利潤較高。隨著行業(yè)的發(fā)展，越來越多的公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到價值鏈兩端的設(shè)計咨詢，運營服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展到項目總承包管理模式，并建立了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)模式增強(qiáng)每個業(yè)務(wù)板塊協(xié)同作用，如圖3-7所示。數(shù)據(jù)來源：Wind圖3-7根據(jù)建筑產(chǎn)業(yè)鏈各細(xì)分行業(yè)毛利潤繪制的微笑曲線ZS公司通過價值鏈分析尋找關(guān)鍵控制點，發(fā)展新的業(yè)務(wù)運作模式，拓寬本企業(yè)生存和盈利空間，如圖3-8所示。圖3-8價值鏈分析建筑業(yè)主主導(dǎo)著外部價值鏈，是建筑工程的項目發(fā)起者和推動者，負(fù)責(zé)具體的策劃、組織、投資和管理運營，現(xiàn)階段議價能力強(qiáng)大。在內(nèi)部價值鏈中項目咨詢和工程設(shè)計是關(guān)鍵先導(dǎo)因素，決定了建筑工程的項目運作模式，施工環(huán)節(jié)利潤率最低。完善集團(tuán)投資風(fēng)險管理指引、投后管理指引及投資后評價細(xì)則，形成完備的投資管理體系。重點選擇與集團(tuán)主業(yè)價值鏈配套、資質(zhì)能力較強(qiáng)、市場份額較高、凈資產(chǎn)收益率較好的規(guī)劃設(shè)計、建筑施工或裝飾裝修標(biāo)的企業(yè)。經(jīng)過法律盡調(diào)、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估及資本運作，擇機(jī)收購控股規(guī)劃設(shè)計、建筑施工、高級裝飾裝修、鋼結(jié)構(gòu)、樁基礎(chǔ)、幕墻專業(yè)企業(yè)，完善主業(yè)價值鏈條，壯大經(jīng)營規(guī)模。3.3.2工程施工環(huán)節(jié)向價值鏈其他環(huán)節(jié)延伸純工程施工獲得高利潤的可能性相對較小，因此必須從工程施工環(huán)節(jié)逐步向價值鏈其他環(huán)節(jié)延伸，如圖3-9所示。圖3-9施工環(huán)節(jié)向價值鏈其他環(huán)節(jié)延伸3.3.3以設(shè)計規(guī)劃能力提升利潤率設(shè)計咨詢行業(yè)營業(yè)收入近年來快速增長，具有很高的毛利率。過去5年的平均毛利率約為35％。而且，在投資快速增長以彌補基礎(chǔ)設(shè)施不足的趨勢下，設(shè)計行業(yè)收入正在快速增長階段，具有實力的咨詢公司在設(shè)計領(lǐng)域也將率先受益。設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)在建筑業(yè)價值鏈中的其他業(yè)務(wù)市場中起著主導(dǎo)作用。近年來，一些企業(yè)開始涉及EPC業(yè)務(wù)等工程管理業(yè)務(wù)，部分企業(yè)逐步深化BIM的運用，提升專業(yè)競爭能力。3.3.4以EPC總包模式掌握利潤分配權(quán)對于大型項目，由于技術(shù)和管理上的困難和投資上的高風(fēng)險，為了更有效地控制項目成本，建設(shè)工期和質(zhì)量，必須明確職責(zé)，避免可能的風(fēng)險和其他考慮，施工業(yè)主將要求該項目由EPC總承包商承包該項目，如圖3-10所示。圖3-10EPC模式總包商進(jìn)行總包建筑物所有者與規(guī)劃、設(shè)計、咨詢和施工單位一一簽訂合同，然后更改為與作為EPC總承包商的單位簽訂合同，然后將EPC總承包商分包給每個專業(yè)單位進(jìn)行統(tǒng)一管理，最后將密鑰交付給建筑物所有者。ZS公司通過EPC模式，成為總包商掌握價值分配的源頭，對于專業(yè)分包商、建材供應(yīng)商和建筑業(yè)主的議價能力強(qiáng)，進(jìn)而提升了盈利能力。3.3.5精準(zhǔn)定位建立精益建造體系（1）重點打造精益建造體系首先要樹立精品建設(shè)的目標(biāo)，以各級創(chuàng)優(yōu)為手段，樹立全員精品意識。質(zhì)安部要制定三年工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃和年度創(chuàng)優(yōu)計劃，所有項目必須創(chuàng)建市級和省級安全文明的雙質(zhì)量建筑工地，并根據(jù)項目特點創(chuàng)建市級、省級優(yōu)質(zhì)工程最高獎，有必要確保在過去三年中至少獲得一項魯班獎和一項國家質(zhì)量項目獎。以最高的國家獎項引領(lǐng)項目建設(shè)卓越發(fā)展。根據(jù)QEHS系統(tǒng)的建設(shè)，制定《ZS公司工程項目管理手冊》，明確ZS公司工程項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，程序和做法，通過不斷地實踐、完善，把優(yōu)秀的管理和做法通過手冊傳承。（2）以重點工程為突破口，高質(zhì)量推進(jìn)工程建設(shè)重點工程是樹立市場口碑的天然窗口，我們要抓住重點工程的建設(shè)，質(zhì)量、安全、綠色施工都要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。要建立ZS公司重點項目工作群，每天分析并報告項目進(jìn)度，存在的問題，需要協(xié)調(diào)和解決的事項以及已完成的措施等。項目一定要管細(xì)管深入，要形成踏實、務(wù)實、精細(xì)的工作作風(fēng)。智慧工地的建設(shè)、BIM的應(yīng)用、樣板引路、四新技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)創(chuàng)新等，要在重點項目的項目策劃和工程建設(shè)中全面實施，形成ZS公司工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)模板。重點項目的項目策劃和進(jìn)展，要深入現(xiàn)場抓實抓細(xì)，調(diào)動資源，快速高效高質(zhì)量推進(jìn)工程建設(shè)，建立ZS公司在高端建筑市場的定位，提高市場議價權(quán)，獲取更高的利潤率。3.4管理模式改進(jìn)根據(jù)ZS公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，必須重視項目策劃環(huán)節(jié)。項目管理人員要提前介于營銷階段的項目運作過程，簽訂合同后及時進(jìn)行項目計劃，使運營和管理工作連續(xù)并有效的進(jìn)行下去。主要分為三個階段：（1）投標(biāo)報價階段第一次保成本經(jīng)營，項目投標(biāo)前期全面了解所要投標(biāo)的項目各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，降低ZS公司低價中標(biāo)的風(fēng)險，維護(hù)自身合法權(quán)益；簽訂合同前要注意進(jìn)行施工場地實地考察、合同談判和預(yù)算文件審查等關(guān)鍵任務(wù)，以后的戰(zhàn)略管理工作提前打下基礎(chǔ)。選擇標(biāo)底額較大、風(fēng)險低、有一定利潤率的項目進(jìn)行投標(biāo)。針對ZS公司現(xiàn)有項目情況，結(jié)合自身優(yōu)勢，分析利弊，擇其優(yōu)者參與投標(biāo)，盡量在公司現(xiàn)有的人員力量情況下獲得更多的項目，保證業(yè)務(wù)承接的穩(wěn)定增長。（2）項目實施階段第二次保效益經(jīng)營，是工程項目盈利的關(guān)鍵。在合同簽訂之后，ZS公司將充分利用自有設(shè)計院的設(shè)計能力，通過科學(xué)合理的設(shè)計優(yōu)化和施工管理來降低成本并增加收入，獲得最大化收益。（3）竣工結(jié)算階段第三次保結(jié)算經(jīng)營，未來ZS公司將加強(qiáng)效益后評價，全面落實目標(biāo)責(zé)任成本管理制度，調(diào)動經(jīng)營商務(wù)人員工作積極性；加強(qiáng)前期成本測算工作，按責(zé)任權(quán)限從分公司及項目團(tuán)隊入手，建立商務(wù)成本考核指標(biāo)，以項目為單位，崗位責(zé)任為對象，成本體系為支撐，確保工程自營項目商務(wù)成本體系有效運營，加大自營項目的回款力度。4改進(jìn)經(jīng)營管理模式的具體保障措施4.1人員保障人才是ZS公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的根本保證。ZS公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和組織能力已經(jīng)不能滿足目前建筑業(yè)的快速發(fā)展與變化。認(rèn)真抓好專業(yè)人才引進(jìn)、干部隊伍建設(shè)、薪酬考核管理及員工職業(yè)技能開發(fā)等工作，才能為公司年度生產(chǎn)經(jīng)營工作提供人力資源支撐，比如推動安裝業(yè)務(wù)的整合。（1）瞄準(zhǔn)“短板”，注重能力提升ZS公司目前人力資源開發(fā)的重點是改善現(xiàn)有員工的技能水平和知識結(jié)構(gòu)，并根據(jù)人才需求計劃制定有針對性的培訓(xùn)計劃及目標(biāo)，逐步形成一套科學(xué)完善的人才隊伍培養(yǎng)機(jī)制，同時建立退出和淘汰機(jī)制。（2）突出“關(guān)鍵”，強(qiáng)化隊伍建設(shè)ZS公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)后，落實規(guī)范化管理，需要根據(jù)工作需要，有步驟的啟動本部、各二級單位干部和員工的市場化選聘工作。選聘方式包括轉(zhuǎn)聘、競聘、外部招聘，全員實行契約化管理。結(jié)合ZS公司發(fā)展戰(zhàn)略需要和不同人才群體的特點，形成有效，簡單的選拔任用機(jī)制。完善和完善競爭選拔，堅持從有利于人才的選拔和聘任的事實出發(fā)，合理確定競爭選拔的適用范圍，指導(dǎo)干部參與實際工作和績效競爭。拓寬選擇和就業(yè)渠道，在ZS公司層面統(tǒng)籌用好不同單位部門的優(yōu)秀干部資源。（3）抓住“兩頭”，加強(qiáng)人才引進(jìn)ZS公司一方面大力引進(jìn)各級班子團(tuán)隊，選好“頭狼”，重點引進(jìn)分公司合子公司經(jīng)營班子，項目總工、商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理、安全總監(jiān)在內(nèi)的項目領(lǐng)導(dǎo)班子；一方面引進(jìn)包括應(yīng)屆畢業(yè)生在內(nèi)的基層項目管理人員。ZS公司通過勞務(wù)方式引進(jìn)各類項目管理人員；采用外部招聘和系統(tǒng)企業(yè)選聘等新形式聘任中層管理人員；搭建全新線上面試流程，并新增前程無憂、建筑英才網(wǎng)、獵聘網(wǎng)、一覽等多個合作招聘渠道；積極開展應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，提前與應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生達(dá)成就業(yè)意向。確定人才發(fā)展目標(biāo)，著力培養(yǎng)大批高層次工程技術(shù)人員，改進(jìn)經(jīng)營管理模式。（4）打牢“長效”，完善激勵體系ZS公司結(jié)合自營項目管理模式要求，穩(wěn)步推進(jìn)薪酬激勵，分三步走，先解決項目部一級的激勵，再到分公司、再到ZS公司本部，明確項目激勵從增量入手，引導(dǎo)各基層單位完成從不會干到會干的轉(zhuǎn)變，從不盈利向盈利的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)增量利潤產(chǎn)生增量激勵的目標(biāo)。4.2安全保障（1）搭建科技興安建設(shè)體系為提升ZS公司項目管理水平，全面建設(shè)智慧工地，加大人工智能技術(shù)在安全管理中的應(yīng)用，降低項目運營的風(fēng)險；逐步探索5G技術(shù)、區(qū)塊鏈等先行技術(shù)的實踐應(yīng)用，為服務(wù)工程項目、形成自身優(yōu)勢打下基礎(chǔ)；建設(shè)施工過程中的安全監(jiān)測系統(tǒng)，通過起重設(shè)備監(jiān)測系統(tǒng)、用電監(jiān)測系統(tǒng)、環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)、車輛識別系統(tǒng)、安全預(yù)警系統(tǒng)等項目過程管理的實時監(jiān)測系統(tǒng)建設(shè)，提高監(jiān)管效能，掌握和控制整個集團(tuán)的安全動態(tài)。（2）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化安全體系健全企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任體系，完善安全生產(chǎn)規(guī)章制度；建立安全管理知識地圖，明確安全管理崗位精細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)規(guī)范化、流程化自主管理；深入融合、完善“職業(yè)健康管理體系”與“安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系”，形成《ZS公司職業(yè)健康安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化體系》，并動態(tài)化運行，全面實現(xiàn)集團(tuán)公司職業(yè)健康安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化。（3）打造高效安全管理團(tuán)隊在ZS公司內(nèi)部建立差異化的職業(yè)健康安全生產(chǎn)管理激勵制度（如：安全風(fēng)險跟投、安全管理績效專項獎勵等），鼓勵安全技術(shù)創(chuàng)新，全面運行安全管理知識地圖，加大安全管理人員輪崗交流、標(biāo)準(zhǔn)化管理培訓(xùn)，打造一支穩(wěn)定、高效、敬業(yè)的優(yōu)秀安全管理團(tuán)隊。4.3法務(wù)保障（1）切實增強(qiáng)依法治企能力依法完善ZS公司章程，依據(jù)公司章程建立、修訂、完善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各項規(guī)章制度；改善主要經(jīng)營管理領(lǐng)域的規(guī)章制度例如投標(biāo)、招標(biāo)、投資，采購、安全生產(chǎn)和勞資關(guān)系等；及時清理目前ZS公司與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展方向的規(guī)章制度；建立健全規(guī)章制度起草、審核、修改、征求意見、評估工作流程。強(qiáng)化依法治企管理能力建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)法治建設(shè)第一責(zé)任人工作，加強(qiáng)法治工作隊伍建設(shè)，推動重要的子企業(yè)設(shè)立公司律師，深化ZS公司總法律顧問制度建設(shè)，做好隊伍建設(shè)和法治文化建設(shè)；促進(jìn)法律管理工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理成果；健全企業(yè)管理制度，加強(qiáng)頂層規(guī)劃，做好體系化管理，提高規(guī)章制度的數(shù)字化管理水平，形成工作合力。堅持公司法治理念，貫徹公司法律文件，加強(qiáng)公司法治文化建設(shè)，著力培養(yǎng)公司全體員工的法治文化，提高全體員工的法律素質(zhì)，開展與公司經(jīng)營管理活動有關(guān)的各項法律法規(guī)培訓(xùn)。（2）切實增強(qiáng)依法合規(guī)經(jīng)營能力及時更新ZS公司企業(yè)法制工作理念，依法參與市場競爭，增強(qiáng)依法維權(quán)意識。隨著企業(yè)發(fā)展變化，準(zhǔn)確把握企業(yè)法制工作面臨的內(nèi)外部形勢，培育法律至上、誠實守信、合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)法制理念。樹立“安全生產(chǎn)禁令是高壓線”的額安全生產(chǎn)理念，對一線經(jīng)營管理人員來說“市場競爭，法律先行”，“法律就是高壓線”，確保重大經(jīng)營管理決策于法有據(jù)。（3）切實增強(qiáng)依法規(guī)范管理能力建立健全ZS公司各項管理制度，促進(jìn)其統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)一致，提高風(fēng)險防范和管控能力。建立有利于風(fēng)險識別、控制、解決的法律風(fēng)險管理和控制框架；利用內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化內(nèi)部控制和制度完善。4.4風(fēng)控保障ZS公司所屬的建筑業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)。加強(qiáng)風(fēng)險管理和控制，提前進(jìn)行風(fēng)險分析，監(jiān)測和準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案及應(yīng)對措施，以盡量減少和避免經(jīng)濟(jì)損失，是ZS公司穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。（1）持續(xù)完善風(fēng)險管控組織體系落實風(fēng)險管理職責(zé)，深化ZS公司治理結(jié)構(gòu)，完善全面風(fēng)險管理防線的組織體系，進(jìn)一步梳理經(jīng)營班子在企業(yè)全面風(fēng)險管理方面的職責(zé)；進(jìn)一步發(fā)揮總部部室及所屬企業(yè)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險防控職責(zé)，突出風(fēng)險事前管控；進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險管理職能部門的專業(yè)協(xié)同力量，加強(qiáng)風(fēng)險管理組織和指導(dǎo)力度。（2）持續(xù)完善風(fēng)險管控監(jiān)督體系繼續(xù)推動風(fēng)險管理監(jiān)督體系建設(shè)，在ZS公司形成風(fēng)險管理全方位的監(jiān)督防線。進(jìn)一步加強(qiáng)ZS公司內(nèi)部審計覆蓋面、審計結(jié)果運用及信息共享機(jī)制，發(fā)揮審計監(jiān)督的突出效果，持續(xù)揭示經(jīng)營風(fēng)險。按照“分工負(fù)責(zé)、歸口管理”原則，繼續(xù)探索風(fēng)險融合管控機(jī)制，不斷推動立體化監(jiān)督格局的完善。繼續(xù)完善內(nèi)部制度建設(shè)，推動優(yōu)化集團(tuán)管控，推動職能主管部門梳理各項制度，流程規(guī)范化。（3）深入做好重大風(fēng)險日常管控構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，在ZS公司內(nèi)部建立以風(fēng)險收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險管控、風(fēng)險報告為核心的緊急預(yù)警系統(tǒng)。逐步借助于信息化等手段完善風(fēng)險監(jiān)控，強(qiáng)化大數(shù)據(jù)、云計算、AI等技術(shù)應(yīng)用，提升風(fēng)控管理的數(shù)字化、在線化、智能化水平。4.5財務(wù)保障（1）拓寬融資渠道加強(qiáng)信貸政策走向分析預(yù)測，充分利用ZS公司國資企業(yè)的優(yōu)勢，合理有效使用資金成本相對低的信貸資金。探索研究銀行間融資市場。從目前主要依賴于銀行貸款融資這一方式，逐步研究、豐富適合集團(tuán)業(yè)務(wù)的各種融資方式，從短期融資向中長期融資轉(zhuǎn)變，有利于資金穩(wěn)定和資金風(fēng)險防范，確保集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。繼續(xù)探索研究銀行間融資市場。繼續(xù)爭取落實超短融、中期票據(jù)、永續(xù)債、類永續(xù)債、資產(chǎn)證券化、外幣直貸、公司債等等各種融資方式，尋找適合ZS公司業(yè)務(wù)及實際情況的融資模式，同時力求獲得較低融資成本。（2）提升財務(wù)價值管理水平繼續(xù)推行ZS公司精細(xì)化預(yù)算管理。充分利用預(yù)算信息系統(tǒng)，嚴(yán)格成本費用預(yù)算控制，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出；加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行偏差分析，及時提出改進(jìn)措施和建議，通過年度預(yù)算指標(biāo)的完成，確保ZS公司經(jīng)營管理模式改進(jìn)的逐步實現(xiàn)。加強(qiáng)融資成本管理。發(fā)揮ZS公司國有上市平臺優(yōu)勢，充分獲取資金成本較低的銀行貸款；努力控制貸款規(guī)模，合理調(diào)配資金，及時使用成本低的資金替換成本高的融資；做好資金計劃，充分利用閑置資金，做好資金理財，提升資金收益。繼續(xù)做好財務(wù)分析。進(jìn)一步完善財務(wù)分析體系，突出“深”，做好專項分析，創(chuàng)造分析價值。提高財務(wù)專業(yè)服務(wù)水平。不斷拓寬和創(chuàng)新財務(wù)視野，尤其是涉及相關(guān)業(yè)務(wù)財務(wù)分析預(yù)測、投資效益測算、收購兼并股權(quán)設(shè)計、資產(chǎn)清查審計及評估及財務(wù)風(fēng)險防范等方面，更好維護(hù)集團(tuán)的權(quán)益，實現(xiàn)資本價值提升。充分利用好各項財稅政策。確保依法納稅，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險；認(rèn)真落實各項稅務(wù)減免政策。（3）財務(wù)人員團(tuán)隊建設(shè)夯實ZS公司人員專業(yè)基礎(chǔ)能力。一是強(qiáng)化制度學(xué)習(xí)，系統(tǒng)化學(xué)習(xí)財務(wù)制度、招采制度、合同制度等，推動標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；二是編制符合實際的核算指引，并逐步強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化核算；三是加強(qiáng)財務(wù)人員培訓(xùn)，實施分級分類培訓(xùn)，有針對性地加強(qiáng)財務(wù)人員基礎(chǔ)能力；四是優(yōu)化并推廣傳幫帶模式，建立導(dǎo)師隊伍，完善過程考核。完善ZS公司財務(wù)人員梯度建設(shè)。一是及時梳理崗位設(shè)置及崗位職責(zé)；二是完善財務(wù)人員的上升通道機(jī)制，留得住人才，用人方面嚴(yán)格遵循“進(jìn)得來、出得了、上得去、留得住”的原則。健全ZS公司財務(wù)人員輪崗制度。實現(xiàn)財務(wù)人員跨公司、跨板塊、跨層級輪換，培養(yǎng)財務(wù)管理人才的綜合能力。4.6信息化保障建設(shè)和完善ZS公司項目管理、財務(wù)資金、人力資源、國有資產(chǎn)、科技成果等企業(yè)經(jīng)營管理集成信息系統(tǒng)，實現(xiàn)關(guān)鍵數(shù)據(jù)一體化。（1）加強(qiáng)人力資源信息化管理構(gòu)建ZS公司員工“職業(yè)畫像”，全面提升人員配置科學(xué)決策水平。（2）加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)信息化管理充分利用AI技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)分析，建立智慧管養(yǎng)系統(tǒng)，對管養(yǎng)單位的業(yè)務(wù)進(jìn)行全鏈條動態(tài)監(jiān)管，共享和管理城市道路交通數(shù)據(jù)，實現(xiàn)ZS公司與管養(yǎng)相關(guān)單位的多方工作協(xié)同，提升ZS公司養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)品質(zhì)。（3）加強(qiáng)工程項目信息化管理ZS公司可在工程項目的全過程中積極促進(jìn)BIM等先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，將信息的共享和傳遞應(yīng)用在工程項目規(guī)劃，設(shè)計