模塊2 項(xiàng)目組織與人力資源管理《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》教學(xué)課件

《現(xiàn)代項(xiàng)目管理》?精品課件合集第2章：項(xiàng)目組織與人力資源管理目錄CONTENTS＋＋2.1項(xiàng)目的組織2.2項(xiàng)目經(jīng)理2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)＋2.4企業(yè)的項(xiàng)目化管理組織TENMVEICHARUO?2.1

項(xiàng)目的組織2.1.1組織的基本概念2.1.2項(xiàng)目的組織形式2.1.3項(xiàng)目組織形式的選擇2.1.1組織的基本概念組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。通常，前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。傳統(tǒng)組織：“指揮鏈”項(xiàng)目組織：“自我管理”項(xiàng)目的組織形式除了要遵循一般組織的設(shè)計(jì)原則之外，還需要服從一些特殊的組織原則，主要包括兩個(gè)方面：項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模。項(xiàng)目在公司中的地位與重要性。2.1.2項(xiàng)目的組織形式職能式項(xiàng)目式強(qiáng)矩陣項(xiàng)目的組織形式矩陣式弱矩陣混合式平衡矩陣職能式組織形式職能主管職員職員職能主管職員職員職能主管職員職員執(zhí)行主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)技術(shù)水平的提高。資源利用的成本低。有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)。有利于員工的職業(yè)發(fā)展。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)較困難。項(xiàng)目不能受到足夠的重視。項(xiàng)目組成員缺乏熱情。工作效率不高。項(xiàng)目式組織形式優(yōu)點(diǎn)：明確目標(biāo)及統(tǒng)一指揮。運(yùn)作簡(jiǎn)單。組織效率高。有利于全面型人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高。不穩(wěn)定性。項(xiàng)目與上層組織間的矛盾。項(xiàng)目主管職員職員項(xiàng)目主管職員職員項(xiàng)目主管職員職員執(zhí)行主管

項(xiàng)目協(xié)調(diào)矩陣式組織形式部門A部門B部門C部門D項(xiàng)目A項(xiàng)目B在矩陣式組織中，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)的“什么”和“何時(shí)”方面，即內(nèi)容和時(shí)間方面對(duì)職能部門行使權(quán)力，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定“如何”支持。強(qiáng)矩陣形式職能部門主管項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員項(xiàng)目經(jīng)理主管弱矩陣形式職能部門主管職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員平衡矩陣形式職能部門主管職能經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)人A項(xiàng)目協(xié)調(diào)人B職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員職能經(jīng)理職員職員矩陣式組織形式比較組織形式團(tuán)隊(duì)特性項(xiàng)目矩陣形式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人權(quán)利低低到中等中等到高人員投入項(xiàng)目時(shí)間0-25%15-60%50-90%團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人角色兼職專職專職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人頭銜團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)經(jīng)理矩陣式組織形式的優(yōu)劣分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：① 項(xiàng)目目標(biāo)明確② 人力資源利用的靈活性及有效性。③ 具有相對(duì)獨(dú)立性，運(yùn)作管理方便。④ 適用性強(qiáng)。缺點(diǎn)：① 違背統(tǒng)一命令，統(tǒng)一指揮的管理原則。② 不利于組織全局性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③ 項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難。混合式組織形式總經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目A生產(chǎn)工程項(xiàng)目B財(cái)務(wù)2.1.3項(xiàng)目組織形式的選擇組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式?jīng)]有重復(fù)活動(dòng)狹隘、不全面職能優(yōu)異反應(yīng)緩慢不注重客戶項(xiàng)目式能控制資源成本較高向客戶負(fù)責(zé)項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流矩陣式有效利用資源雙層匯報(bào)關(guān)系職能部門的專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用需要平衡權(quán)力促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶表2-1

三種組織形式的比較組織形式的變化系列影響組織形式選擇的關(guān)鍵因素組織形式影響因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長(zhǎng)規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對(duì)內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對(duì)外部依賴性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)三種組織形式適用對(duì)象職能式企業(yè)臨時(shí)性的特殊任務(wù)例如：一項(xiàng)技術(shù)改造措施；一項(xiàng)環(huán)境保護(hù)措施；一個(gè)產(chǎn)品的改進(jìn)；一臺(tái)大型設(shè)備的購(gòu)買，等等。項(xiàng)目式多元經(jīng)營(yíng)的公司工程承包公司房地產(chǎn)開發(fā)公司科研機(jī)構(gòu)等矩陣式軟件開發(fā)公司制造業(yè)的各類公司房地產(chǎn)開發(fā)公司工程承包公司TENMVEICHARUO?2.2

項(xiàng)目經(jīng)理2.2.1項(xiàng)目經(jīng)理概述2.2.2項(xiàng)目經(jīng)理的角色2.2.3項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力2.2.4項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力與素質(zhì)2.2.5項(xiàng)目經(jīng)理的選聘與培養(yǎng)2.2.1項(xiàng)目經(jīng)理概述高層管理人員批準(zhǔn)籌資建立優(yōu)先級(jí)職能經(jīng)理技術(shù)投入項(xiàng)目經(jīng)理之間競(jìng)爭(zhēng)與共享資源項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理及完成項(xiàng)目工作項(xiàng)目發(fā)起人爭(zhēng)取立項(xiàng)政府機(jī)構(gòu)設(shè)定約束條件其他組織行政支持團(tuán)體支持性服務(wù)承包商實(shí)際工作項(xiàng)目管理界面項(xiàng)目管理的新觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：項(xiàng)目界面的管理對(duì)變化的預(yù)測(cè)項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)通才專家責(zé)任承擔(dān)促成者技術(shù)監(jiān)督者問題解決從整體的角度看問題從局部的角度看問題（1）項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理（2）項(xiàng)目經(jīng)理與公司總經(jīng)理①

項(xiàng)目經(jīng)理首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)特別是公司總經(jīng)理的支持。②

項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命、評(píng)價(jià)、選拔與培養(yǎng)。③

項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力范圍由公司總經(jīng)理決定。2.2.2項(xiàng)目經(jīng)理的角色領(lǐng)導(dǎo)者管理者追隨者協(xié)調(diào)者溝通者高級(jí)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)客戶外部利益相關(guān)方圖2-10

項(xiàng)目利益相關(guān)方的溝通途徑2.2.3項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)力對(duì)企業(yè)的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致。保證項(xiàng)目資源被充分利用。與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有主要責(zé)任。

保證項(xiàng)目的整體性，化解矛盾，平衡利害。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任提供良好的工作環(huán)境與工作氛圍。進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。為成員的將來考慮，解除后顧之憂。長(zhǎng)板組合原理１.如何將短板變成長(zhǎng)板——短板原理（億達(dá)集團(tuán)、獐子島漁業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)）2.如何在現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮技巧，多裝水——短板傾斜原理（爸爸分餅的故事）3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何整合團(tuán)隊(duì),提升人力資源的效率——長(zhǎng)板組合原理（用正確的人去做正確的事，短板怎么辦，培訓(xùn)的重要性，激勵(lì)的重要性）新木桶原理短板原理短板傾斜原理項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織，挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員的挑選與任務(wù)分配有最大的決策權(quán)。這里值得注意的是，一般情況下，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員的職業(yè)道路升遷并沒有決策權(quán)，他只能施加一定的影響。制定項(xiàng)目有關(guān)決策的權(quán)力。項(xiàng)目在實(shí)施過程中必然會(huì)面臨各種決策，而制定決策是項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的權(quán)力。對(duì)項(xiàng)目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力。資源一旦分配給項(xiàng)目，其具體使用與分配的權(quán)力完全在項(xiàng)目經(jīng)理手中。2.2.4項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力和素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰PMA的項(xiàng)目經(jīng)理能力公式：知識(shí) 素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理是公司事業(yè)成敗的關(guān)鍵——某工程建設(shè)公司總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力12345人際關(guān)系能力爭(zhēng)取開展項(xiàng)目所需的資源，營(yíng)造忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)、信任和奉獻(xiàn)的文化氛圍。領(lǐng)導(dǎo)及管理能力具體地，

要求有快速?zèng)Q策的能力，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，了解管理過程，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。系統(tǒng)觀念及戰(zhàn)略管理的能力要求具有全局觀，

權(quán)衡多重項(xiàng)目目標(biāo)。應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力要求具有評(píng)估、應(yīng)對(duì)、預(yù)防危機(jī)的能力，了解沖突發(fā)生的關(guān)鍵并有效解決的能力。技術(shù)能力要求對(duì)有關(guān)技術(shù)比較精通，在更復(fù)雜的技術(shù)環(huán)境下做出決策時(shí)，授權(quán)團(tuán)隊(duì)中技術(shù)領(lǐng)域的專家。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)樂觀的態(tài)度項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該抱著樂觀主義精神，坦然面對(duì)失敗與挫折，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、制定決策的勇氣項(xiàng)目經(jīng)理必須具有“大將”風(fēng)度，在分析利害、權(quán)衡利弊的基礎(chǔ)上，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，果斷地做出決策，指引項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。持之以恒只有具有非凡的毅力和韌性，堅(jiān)持項(xiàng)目的工作目標(biāo)，不斷地嘗試、努力，不輕言放棄，才能最終成為勝利者。信任在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里，更多需要的是一種團(tuán)隊(duì)精神，項(xiàng)目經(jīng)理必須授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，充分相信他們的創(chuàng)造力。素質(zhì)2.2.5項(xiàng)目經(jīng)理的選聘與培養(yǎng)選聘項(xiàng)目經(jīng)理的原則技術(shù)與管理能力對(duì)矛盾和沖突等方面的敏感性領(lǐng)導(dǎo)才能抗壓能力如何避免選擇不合適的項(xiàng)目經(jīng)理成熟度不夠管理作風(fēng)過于強(qiáng)硬以技術(shù)專家代替管理者單純滿足用戶訴求培養(yǎng)人才的誤導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理的選聘方式與程序由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式1.項(xiàng)目經(jīng)理的選聘培養(yǎng)：以助理身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作獨(dú)立承擔(dān)單項(xiàng)專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目培訓(xùn)：項(xiàng)目管理基本知識(shí)項(xiàng)目管理技術(shù)2.項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)與培訓(xùn)具體培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)：項(xiàng)目管理職責(zé)崗位輪換，參與多個(gè)職能部門的支持工作，與客戶建立聯(lián)系。概念培訓(xùn)/學(xué)校培訓(xùn)：理論講授，經(jīng)驗(yàn)交流或?qū)W術(shù)會(huì)議案例教學(xué)CV

ETNMI

EAHRUO?2.3

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2.3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概述2.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段2.3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理2.3.4管理虛擬的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2.3.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)陷阱含義特征1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)必須具有明確的目標(biāo)。有分工更突出協(xié)作。團(tuán)隊(duì)要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任。2.高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同的目標(biāo)因事設(shè)人、因才施用。角色分配平衡。凝聚力強(qiáng)。彼此信任，親如一家。敢于嘗試，勇于創(chuàng)新。人文環(huán)境。2.3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成Belbin團(tuán)隊(duì)角色模型Margerison團(tuán)隊(duì)管理輪狀模型創(chuàng)新者創(chuàng)造——革新者資源調(diào)查者探索——促進(jìn)者專家評(píng)估——開發(fā)者塑造者推進(jìn)——組織者執(zhí)行者總結(jié)——生產(chǎn)者完成者控制——檢查者協(xié)作者維護(hù)——保持者監(jiān)控評(píng)估者報(bào)告——建議者協(xié)調(diào)者聯(lián)系者等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)模型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人模型團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者模型共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)模型自我管理模型領(lǐng)導(dǎo)控制團(tuán)隊(duì)控制團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模型等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)特點(diǎn)簡(jiǎn)單程序化文檔齊全重復(fù)性合理的獨(dú)立性團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系期望相互獨(dú)立地進(jìn)行工作問題解決和決策制定沒有預(yù)期的問題沖突管理沒有預(yù)期的沖突團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人活動(dòng)特點(diǎn)相互依賴和中度復(fù)雜性活動(dòng)需要團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系需要彼此幫助問題解決和決策制定中度復(fù)雜的問題，需要團(tuán)隊(duì)參與解決沖突管理較小的沖突，需要挑選出來的團(tuán)隊(duì)成員的參與團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者活動(dòng)特點(diǎn)高度依賴和復(fù)雜性的活動(dòng)需要團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系必須相互支持問題解決和決策制定復(fù)雜的問題，需要挑選出來的團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性參與沖突管理嚴(yán)重的沖突，需要挑選出來的團(tuán)隊(duì)成員的參與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)活動(dòng)特點(diǎn)非常復(fù)雜需要所有團(tuán)隊(duì)成員的參與團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系必須作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作問題解決和決策制定復(fù)雜問題，需要全體團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性參與沖突管理嚴(yán)重的沖突，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的大量努力自我管理活動(dòng)特點(diǎn)非常復(fù)雜而且可能是不熟悉的活動(dòng)需要所有團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系必須作為一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作問題解決和決策制定復(fù)雜問題，需要全體團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性參與沖突管理嚴(yán)重的沖突，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的大量努力2.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段磨合階段正規(guī)階段實(shí)施階段掃尾階段成員開始相互熟悉并且了解項(xiàng)目范圍。這一階段將有一定程度的內(nèi)部沖突，包括誰(shuí)控制團(tuán)隊(duì)以及如何做出決定等。在本階段成員間逐漸形成融洽的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)的氣氛，開始表現(xiàn)出凝聚力。團(tuán)隊(duì)的主要精力已從相互熟知和如何共同工作轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。在此階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備解散，業(yè)績(jī)已不是最高要求，反之主要注意力已轉(zhuǎn)向項(xiàng)目的收尾。團(tuán)隊(duì)會(huì)議。團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)合辦公。團(tuán)隊(duì)名稱。團(tuán)隊(duì)儀式。第一次項(xiàng)目會(huì)議。提出對(duì)項(xiàng)目的總的看法。確定團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型中所涉及的一些人際關(guān)系。描述團(tuán)隊(duì)如何合作以完成工作。其他項(xiàng)目會(huì)議。依項(xiàng)目類型構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)建理想項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)描述。形成實(shí)際的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。評(píng)估理想項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與實(shí)際項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的差距。計(jì)劃采取措施縮小上述差距。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理1.構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2.召開項(xiàng)目會(huì)議3.建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神鼓勵(lì)建設(shè)性沖突項(xiàng)目經(jīng)理必須鼓勵(lì)員工表達(dá)出健康有益的不滿以促進(jìn)解決問題和創(chuàng)新。管理無(wú)建設(shè)性沖突。問題識(shí)別。產(chǎn)生選項(xiàng)。做出決策。跟蹤。激勵(lì)時(shí)要明智地使用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，重點(diǎn)應(yīng)該是群體的獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)的方式有多種，不僅包括物質(zhì)和晉升獎(jiǎng)勵(lì)，還包括“自我實(shí)現(xiàn)”。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理4.管理項(xiàng)目激勵(lì)制度5.協(xié)調(diào)決策制定的過程6.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的沖突2.3.4管理虛擬的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由于地理位置分散而導(dǎo)致成員們不能面對(duì)面進(jìn)行交流的團(tuán)隊(duì)，稱為虛擬團(tuán)隊(duì)。促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信任首先，交換成員的個(gè)人背景信息。其次，為每位團(tuán)隊(duì)成員清楚地設(shè)定角色。建立有效溝通模式盡可能地安排面對(duì)面的時(shí)間。使團(tuán)隊(duì)成員們了解項(xiàng)目的整體運(yùn)行情況。要清楚團(tuán)隊(duì)成員們的日程安排。制定行動(dòng)規(guī)則以免延誤。制定清晰的規(guī)范和協(xié)議。2.3.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)陷阱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)陷阱描述團(tuán)體思維。表現(xiàn)為，無(wú)敵幻想，粉飾客觀思考，外部人員的負(fù)面典型，直接壓力，回避官僚綜合征。企業(yè)家的弊病。本著最有利于團(tuán)隊(duì)而不是母組織的原則做決策。團(tuán)隊(duì)精神變成團(tuán)隊(duì)迷戀。如何預(yù)防項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)陷阱預(yù)防的第一步是產(chǎn)生警覺。下一步則是搶先一步采取措施，減少這些陷阱發(fā)生的可能性。如加強(qiáng)與母組織之間的聯(lián)系。CV

ETNMEIHARUO?2.4

企業(yè)的項(xiàng)目化管理組織2.4.1項(xiàng)目化管理組織的概念2.4.2項(xiàng)目化管理組織形式設(shè)計(jì)的原則2.4.3項(xiàng)目化管理組織形式選擇2.4.4項(xiàng)目化管理常見的組織元素2.4.5項(xiàng)目化管理組織的激勵(lì)2.4.1項(xiàng)目化管理組織的概念項(xiàng)目化管理組織，是一種以“項(xiàng)目”為中心的長(zhǎng)期性組織管理方式，其在組織中的應(yīng)用離不開與之相適應(yīng)的組織運(yùn)作平臺(tái)的支持?！袊?guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)副主任、西北工業(yè)大學(xué)歐立雄教授在不同企業(yè)的實(shí)際探索中，往往在企業(yè)原有的直線職能式的企業(yè)組織架構(gòu)下再疊加項(xiàng)目組織。而項(xiàng)目組織往往以矩陣式的組織形式為主要選擇形式。2.4.2項(xiàng)目化管理組織形式設(shè)計(jì)的原則以項(xiàng)目為中心。權(quán)責(zé)對(duì)等。有效的管理層次和管理幅度。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。分工協(xié)作，目標(biāo)導(dǎo)向。均衡性原則。環(huán)境適應(yīng)性原則。2.4.3項(xiàng)目化管理組織形式選擇項(xiàng)目化管理組織形式可以選用職能式、項(xiàng)目式和矩陣式。在我國(guó)的實(shí)踐中，多采用將矩陣式組織形式與企業(yè)的職能式或事業(yè)部制疊加在一起的形式。2.4.4項(xiàng)目化管理常見的組織元素項(xiàng)目管理委員會(huì)（1）著眼于組織戰(zhàn)略，對(duì)組織所從事的所有項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評(píng)估。（2）對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目撤銷進(jìn)行決策。（3）評(píng)審項(xiàng)目計(jì)劃，包括進(jìn)度計(jì)劃、成本預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃等。（4）召開項(xiàng)目階段性評(píng)審會(huì)，必要時(shí)對(duì)項(xiàng)目階段報(bào)告進(jìn)行評(píng)審、對(duì)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告進(jìn)行評(píng)審。（5）監(jiān)督項(xiàng)目管理相關(guān)制度的執(zhí)行。（6）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中的重大里程碑、重大變更計(jì)劃做出決定。（7）確定對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目的績(jī)效考核原則。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)（1）制定組織層面的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、規(guī)劃。（2）領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)。（3）督促、指導(dǎo)、審批各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。（4）重大風(fēng)險(xiǎn)事件的管理。（5）多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的集成管理。2.4.4項(xiàng)目化管理常見的組織元素變更控制委員會(huì)（1）制定組織變更控制管理體系。（2）領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目變更控制管理團(tuán)隊(duì)。（3）督促、指導(dǎo)、審批各項(xiàng)目的變更控制管理計(jì)劃及實(shí)施情況。（4）重大變更事件的管理。（5）多項(xiàng)目變更的協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目管理辦公室（1）支持型。擔(dān)當(dāng)顧問角色，對(duì)項(xiàng)目的控制程度較低。（2）控制型。對(duì)項(xiàng)目的控制程度屬于中等。（3）指令型。直接管理和控制項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理組織成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)自我激勵(lì)。建立規(guī)范的組織晉升機(jī)制。持股計(jì)劃。激勵(lì)契約。目標(biāo)激勵(lì)。建立行為約束機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)。資源部門經(jīng)理建立規(guī)范的組織晉升機(jī)制。持股計(jì)劃。激勵(lì)契約。目標(biāo)激勵(lì)。賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)力。用真誠(chéng)和熱情去鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)。盡力打造團(tuán)隊(duì)精神。建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度。發(fā)掘項(xiàng)目的重要性。薪酬激勵(lì)。增強(qiáng)組織成員的自豪感和責(zé)任心。（1）賦予組織成員自治權(quán)。項(xiàng)

（2）實(shí)行群體環(huán)境激勵(lì)。目

（3）為組織成員提供參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。化

（4）專業(yè)上的認(rèn)可。管理組織的激勵(lì)航天技術(shù)研究院及其制造企業(yè)大型船舶建造企業(yè)建筑工程承包公司大型裝備制造企業(yè)軟件開發(fā)公司項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的主要類型(ProjectDriven

Enterprise)企業(yè)項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目化管理大型生船產(chǎn)狀舶態(tài)建特征造企業(yè)大型復(fù)雜產(chǎn)品接受訂單存在時(shí)間差不同生產(chǎn)期的狀態(tài)差別大前期車間的專業(yè)化生產(chǎn)與異地模塊化生產(chǎn)；后期的分團(tuán)隊(duì)總裝作業(yè)多條船不同狀態(tài)下的同時(shí)作業(yè)需要協(xié)調(diào)跟蹤每條船的進(jìn)度、質(zhì)量、成本協(xié)調(diào)專業(yè)化與模塊化生產(chǎn)的關(guān)系異地協(xié)同生產(chǎn)的管理ChChoosoosininggttheheRRigighthtTTooloolffororthethe

JobJobMManyanyChoicesTypeof

ASFA

ImageSource大型生裝產(chǎn)狀備態(tài)制特征造企業(yè)生產(chǎn)大型設(shè)備單件或小批量生產(chǎn)專業(yè)化生產(chǎn)訂單的多型號(hào)、多品種、多批次、變批量需要跟蹤每一份訂單的一批任務(wù)完成不同車間、不同部門的協(xié)同生產(chǎn)的管理航天技術(shù)研究院及其造業(yè)研制生制產(chǎn)狀態(tài)企特征產(chǎn)品復(fù)雜程度極高——載人宇宙飛船，防空導(dǎo)彈武器系統(tǒng)等等產(chǎn)品幾乎無(wú)法定型生產(chǎn)——高技術(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品很難完全定型，工藝很難完全定型研制生產(chǎn)高度交叉研發(fā)、試制、小批量或有一定批量的生產(chǎn)多型號(hào)(多品種)、多批次、變批量產(chǎn)生兩個(gè)瓶頸專業(yè)分割、部門分割生產(chǎn)的管理方式不適應(yīng)工程技術(shù)人員與現(xiàn)場(chǎng)工人銜接方法的不適應(yīng)需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變向?qū)I(yè)化、模塊化與項(xiàng)目管理相結(jié)合的管理方式轉(zhuǎn)變變工程師產(chǎn)品為工人產(chǎn)品案例1：大連造船重工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)01制造部生產(chǎn)管理部總經(jīng)理副總經(jīng)理采購(gòu)部財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部生產(chǎn)管理部項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C制造部成員A成員B成員C成員A成員B成員C成員A成員B成員C成員A成員B成員C成員A成員B成員C……部副總經(jīng)理副總經(jīng)理案例1：大連造船重工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理02每條船設(shè)一名項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目副經(jīng)理,全部歸屬于生產(chǎn)管理部 解決了計(jì)劃的統(tǒng)籌問題業(yè)務(wù)經(jīng)理跨部門，其職責(zé)是業(yè)務(wù)主管，例如：經(jīng)營(yíng)部的商

務(wù)；業(yè)務(wù)主管即商務(wù)經(jīng)理；質(zhì)量經(jīng)理同時(shí)是質(zhì)檢部該項(xiàng)目質(zhì)檢小組的負(fù)責(zé)人；……..項(xiàng)目組成員由各部門派出，集體辦公，代表各職能部門協(xié)調(diào)事務(wù)整個(gè)項(xiàng)目組按關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完工境況考核（按時(shí)完工且無(wú)重大安全事故或質(zhì)量問題），單船共獎(jiǎng)勵(lì)12萬(wàn)。車間工人也分?jǐn)傢?xiàng)目組的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組成員在原部門考核,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員在原部門的考核有建議權(quán)簽訂合同后，船研所進(jìn)行前期的技術(shù)開發(fā)；項(xiàng)目排產(chǎn)之后，從船研所任命技術(shù)經(jīng)理由項(xiàng)目組進(jìn)行溝通。案例1：大連造船重工項(xiàng)目計(jì)劃03第一級(jí)：三年滾動(dòng)計(jì)劃（與三年滾動(dòng)）—

橫道圖第二級(jí)：年度計(jì)劃（與三年滾動(dòng)計(jì)劃合稱為大日程計(jì)劃）由生產(chǎn)管理部編制第三級(jí)：中日程計(jì)劃 由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)編制第四級(jí)：月度滾動(dòng)計(jì)劃 由項(xiàng)目組根據(jù)中日程計(jì)劃與車間協(xié)商編制（三個(gè)月滾動(dòng)編制）第五級(jí)：周日程計(jì)劃 由項(xiàng)目組與車間協(xié)商編制案例1：大連造船重工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的問題04各項(xiàng)目組之間設(shè)備、物資的爭(zhēng)奪。項(xiàng)目組成員存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目業(yè)務(wù)經(jīng)理顧及原來的職能部門，不能真實(shí)反映其原來部門的問題。設(shè)計(jì)部門人員因工資水平低，不愿參與到項(xiàng)目小組中。案例2：上海通用汽車公司簡(jiǎn)介01成立于1997年,中美合資企業(yè)各占股份50%;用了5年時(shí)間,別克系列累計(jì)銷量50.5萬(wàn)輛,2003年躋身國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)的前三甲。2001、2002、2003連續(xù)三年被評(píng)為最受尊重的企業(yè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：多品牌發(fā)展戰(zhàn)略高端用戶：凱迪萊克 差異化顧客親和戰(zhàn)略中端用戶：別克 卓越操作差異化戰(zhàn)略低端用戶：雪弗萊 成本優(yōu)先戰(zhàn)略案例2：上海通用汽車項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)02組織機(jī)構(gòu)保障：每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成立一個(gè)矩陣式項(xiàng)目組，關(guān)注客戶價(jià)值和需求。資源分配服從戰(zhàn)略需要：避免爭(zhēng)奪優(yōu)先權(quán),對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)部收益率、市場(chǎng)占有率、等貢獻(xiàn)值綜合評(píng)分，進(jìn)行戰(zhàn)略排序。案例2：上海通用汽車項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)023. 在項(xiàng)目各個(gè)運(yùn)行階段上以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向:項(xiàng)目選擇:

設(shè)立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性標(biāo)準(zhǔn)可行性研究:

戰(zhàn)略優(yōu)先,例如,賽歐車型的論證以低成本主導(dǎo)工程開發(fā)和實(shí)施階段:緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略。例如,賽歐車型中途有人提出增加外飾,但會(huì)增加成本,且拖延上市時(shí)間,項(xiàng)目組駁回建議,及時(shí)上市,取好的效果。項(xiàng)目評(píng)審階段：不僅注重質(zhì)量、成本、時(shí)間，而且注重品牌、市場(chǎng)占有率、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率等等。案例3：某航空企業(yè)項(xiàng)目化管理組織項(xiàng)目經(jīng)理選派01董事會(huì)招聘項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理被授予相應(yīng)的權(quán)力和資金

（項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)型號(hào)項(xiàng)目的外協(xié)）項(xiàng)目經(jīng)理招聘各職能經(jīng)理，三個(gè)月一考核，可以隨時(shí)解聘組織團(tuán)隊(duì)考核02項(xiàng)目經(jīng)理由公司總部考核