績效考核不合理

績效考核不合理篇一：績效考核的局限性及改善措施

員工績效考核存在的問題與對策

摘要：伴隨企業(yè)經(jīng)營成本的不停增長，市場競爭的日趨鼓勵，以及戰(zhàn)略人力資源的發(fā)展，員工績效考核在企業(yè)中起著越來越重要的作用，成為企業(yè)人力資源管理工作中充足運用資源、培育關(guān)鍵競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。雖然許多企業(yè)已經(jīng)建立了績效考核體系，并得以實行，但到達良好效果的并不多。相反，在考核中走過場、流于形式的現(xiàn)象更是比比皆是。本文通過對員工績效考核存在的問題進行總結(jié)與分析，并深入提出處理這些問題的對策，以期增進員工績效考核體系的完善。

關(guān)鍵詞：績效考核；考核原則；考核措施

績效考核在人力資源管理職能系統(tǒng)中處在非常重要的地位。人力資源管理最直接、最重要的目的是提高員工的工作績效，而考核成果正是對這一關(guān)鍵目的的最直接體現(xiàn)。因此，設(shè)計一套符合本企業(yè)實際的、科學(xué)的、動態(tài)的員工績效考核體系，并不停發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，探索處理之道，增進這套體系持續(xù)改善與完善，是人力資源管理中的一項關(guān)鍵工作。

一、員工績效考核存在的問題

(一)部門長對績效考核的重視程度不夠。

雖然諸多企業(yè)都建立了員工績效考核制度，但都不能一直如一地堅持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。諸多部門長語言上很重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故業(yè)務(wù)繁忙而無暇顧及，直到考核周期快結(jié)束時才“重視考核”，根據(jù)某些主觀打分拍腦袋而定；或當(dāng)員工出了問題時就強調(diào)考核的重要性，并親自參與推進。而這樣的考核，其效果可想而知。

(二)考核原則不合理，不明確，不規(guī)范。

第一，指標(biāo)設(shè)定及權(quán)重分派不合理。許多部門為了保護部門利益，故意將某些無關(guān)緊要的目的作為部門人員的KPi進行考核，并在權(quán)重方面予以傾斜，導(dǎo)致部門績效目的極易到達。第二，目的值設(shè)定不合理。諸多企業(yè)在設(shè)定目的值的時候，要么定得太低，要么定得太高，要么變更太快，未充足參照歷史數(shù)據(jù)。第三，數(shù)據(jù)記錄措施不合理。例如：某制造型企業(yè)生產(chǎn)部門的KPi指標(biāo)之一是“產(chǎn)品的不良率≤1%”，其記錄的不良品僅包括自己部門檢查出來的不良品，并未包括部門流出的不良品，以及自己部門返工的不良品。

(三)績效考核措施不合適，缺乏多樣性與靈活性。

績效考核的措施有諸多種，如選擇排列法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、目的管理法、360度考核法等，這些考核措施都各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和局限性，企業(yè)應(yīng)綜合評審，辨別使用。例如：許多企業(yè)為了辨別績效等級，體現(xiàn)優(yōu)劣，對績效成果實行強制分布，規(guī)定各部門必須按照企業(yè)規(guī)定的比例分派績效成果。這樣做很輕易導(dǎo)致績效考核失去其本該賦予的意義，成為部門和被考核者的心理承擔(dān)，最終引起反彈，使績效推行寸步難移。

(四)參照數(shù)據(jù)搜集難度較大，且真實性不強。

KPi指標(biāo)設(shè)定再精確，再科學(xué)，假如沒有客觀真實的數(shù)據(jù)支持，也會導(dǎo)致績效考核效果不佳。在實際考核中，許多部門的參照數(shù)據(jù)都出自自己部門，這就出現(xiàn)了自己既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判的尷尬局面，從而導(dǎo)致參照數(shù)據(jù)的真實性大打折扣。尚有某些數(shù)據(jù)，比方說“政企關(guān)系融洽度”，這樣的數(shù)據(jù)很難搜集。

(五)考核者自身導(dǎo)致的偏差。

由于受企業(yè)績效文化、績效水平、考核者自身素質(zhì)的影響，考核者在實行績效考核時會出現(xiàn)多種各樣的偏差。這些偏差重要有：①暈輪效應(yīng)；②首因效應(yīng)；③近因效應(yīng)；④居中趨勢；⑤從眾心理；⑥以偏概全；⑦對比效應(yīng)；⑧個人偏見。在以上這幾種狀況下，考核者的主觀性都很強，有時也很難排除。

(六)考核成果無反饋，考核者與被考核者缺乏有效地溝通。

為使考核真正客觀，有效，考核的成果一定要及時反饋給被考核者本人，這是績效考核的重要原則之一。但諸多考核者缺乏這種反饋意識，一是不懂得考核成果的運用，尤其是對員工的鼓勵教育作用；二是緊張考核成果一旦反饋給員工，會使其產(chǎn)生不滿，減少工作積極性。

二、企業(yè)員工績效考核問題的處理措施

(一)加強績效培訓(xùn)，明確定位績效考核中的角色，變化其觀念，提高其

素質(zhì)。

第一，通過系統(tǒng)而全面的培訓(xùn)，充足宣傳企業(yè)的績效考核思想，講解企業(yè)績效考核制度及重點注意事項。第二，明確績效考核的角色定位，保證各司其職，各擔(dān)其責(zé)。筆者認為，在績效考核中，各部門長擔(dān)當(dāng)?shù)氖强冃г\斷專家、績效公證員與合作伙伴一角，他們是實行與改善績效考核的關(guān)鍵角色，必須通過培訓(xùn)、交流、指導(dǎo)等方式不停變化其觀念，提高其自身素質(zhì)。筆者所在企業(yè)每季度都會舉行一次績效考核分享會，邀請當(dāng)季度做得做好的部門來分享他們的管理措施與經(jīng)驗，并與參會人員一起討論，改善，提高。這樣首先是對該部門工作的一種肯定與贊揚，首先又能增進部門之間互相學(xué)習(xí)交流，共同提高。

(二)明確、規(guī)范績效考核原則，使之既精確合理，又行之有效。

績效考核原則的設(shè)計將直接決定考核的質(zhì)量與成果?？冃Э己嗽瓌t的設(shè)定必須符合定量精確、先進合理、突出特點等原則，并根據(jù)行業(yè)類型與企業(yè)特點而有所區(qū)別。1、KPi指標(biāo)的設(shè)定必須體現(xiàn)企業(yè)目的、部門職能與崗位職責(zé)，并盡量予以量化，不能量化的須進行轉(zhuǎn)換。2、KPi指標(biāo)的目的值應(yīng)充足參照歷史數(shù)據(jù)，同步結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目的，使之既定之有根據(jù)，又高出既有水平，行之可到達。3、規(guī)范數(shù)據(jù)記錄的措施與范圍，保證原則統(tǒng)一，措施合理。如前面所提到的部門不良率的記錄，應(yīng)明確規(guī)定不良品包括檢查出來的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品證部蓋章確認。

(三)根據(jù)企業(yè)實際狀況及崗位特點，選擇恰當(dāng)?shù)目己舜胧?/p>

1、績效考核的措施諸多，加起來有近二十種，每種措施均有自己的特點與優(yōu)勢，也有自己的缺陷。因此，選擇合適的措施非常重要?？冃Ч芾碚邞?yīng)組織考核者學(xué)習(xí)多種常用的考核措施，充足理解每種措施的特點，并與我司的實際狀況進行匹配，選擇合適的考核措施。

2、對于文職類、周圍關(guān)系比較緊密、數(shù)據(jù)不好記錄的崗位，如文員、客服人員、公共關(guān)系人員等，可合適采用360°考核法，由該崗位人員自己、同事、上司、客戶共同對其進行考核，然后參照一定的權(quán)重進行記錄。下方表1是筆者截取的自己企業(yè)前臺“服務(wù)滿意度”360°考核指標(biāo)，從表中我們可以發(fā)現(xiàn)，通過全方位的考核，前臺的考核成果相對愈加客觀、全面。

3、即便是經(jīng)典考核措施，也可以根據(jù)企業(yè)實際靈活使用。以筆者所在企業(yè)為例，之前企業(yè)對考核成果進行強制分布，詳細分布如下方表2所示。該強制分布措施在實行初期并未收到任何投訴。不過實行六個月之后，許多部門就提出了問題，如：小部門怎么評都不會有c、d級，有的大部門所有人員都體現(xiàn)良好，業(yè)績優(yōu)秀，不過還得評d，這樣有失公平。為此，人力資源部對上述強制分布法重新進行了分析與改善，最終決定以部門績效成績（100分制）來確定績效等級比例，詳細如下表3所示。如此以來，小部門假如部門績效成績不

好（＜90分），同樣需要評估c、d級，大部門假如績效成績優(yōu)秀（≥90分），就不用評估d級，這樣就彌補了強制分布法的缺陷，愈加符合企業(yè)實際需要。

表3：《強制分布表》（修改后）

(四)考核成果必須有理有據(jù)，數(shù)據(jù)客觀，翔實。

參照數(shù)據(jù)就像定案證據(jù)同樣，對績效成果的真實性起著決定性作用，因此，必須保障績效考核參照數(shù)據(jù)的客觀性、真實性與充足性。第一，所有指標(biāo)必須均有參照數(shù)據(jù)予以支持，沒有數(shù)據(jù)支持的指標(biāo)不能納入考核體系；第二，所有參照數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)公開記錄，定期公告，接受質(zhì)疑，不停完善；第三，搜集參照數(shù)據(jù)時，優(yōu)先考慮第三方數(shù)據(jù)，對于被考核部門自己提供的數(shù)據(jù)，必須嚴格審查；第四，建立企業(yè)績效考核數(shù)據(jù)庫，并定期修訂，刪減，完善。筆者企業(yè)為了保證數(shù)據(jù)的真實性，成立了績效考核委員會，專門負責(zé)考核成果與參照數(shù)據(jù)的審查，收到了很好的效果。

(五)加強對考核者的教育與指導(dǎo)，不停提高其素質(zhì)與能力，盡量防止考

核誤差。

1、在制度中明確規(guī)定考核者的權(quán)利與義務(wù)，如有違反公平、公正原則的，須承擔(dān)對應(yīng)責(zé)任；2、加強對考核者的教育與指導(dǎo)，促使其在在評估時以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)繩，規(guī)范評估；3、對考核者實行監(jiān)督，提高其考核的透明度與公正性。以筆者企業(yè)為例，每季度績效評估成果出來之后，人力資源部都會將成果公告在宣傳欄，公告期為5個工作日。在此公告期內(nèi)，被考核者對考核成果有異議的，可以向部門申訴，對申訴處理成果不滿意的，還可以向人力資源部申請復(fù)議一次。人力資源部在復(fù)議時，必須充足調(diào)查數(shù)據(jù)，分析成果，形成處理意見，然后召集評審會予以闡明，通過。

(六)及時反饋考核成果，加強績效溝通，并貫穿績效考核始末。

績效考核的重要目的就是通過考核獎勵先進，鼓勵后進，促使企業(yè)效益提高。因此，及時向被考核者反饋考核成果，告知其差距與原因，協(xié)助其找到改善業(yè)績的措施，促使其業(yè)績提高，是績效考核不可或缺的一種環(huán)節(jié)。同步，反饋的過程也是績效溝通的過程，從績效管理的規(guī)定來看，績效溝通應(yīng)貫穿整個績效考核的一直，包括計劃、執(zhí)行、考核、反饋各個階段。通過溝通，不僅能理解員工的想法與規(guī)定，協(xié)助其提高業(yè)績，同步也能向員工傳遞考核思想、要領(lǐng)與目的，增進企業(yè)績效管理深入人心。以筆者所在企業(yè)為例，我們不僅重視平時的績效溝通，對績效面談更是尤其關(guān)注。我們規(guī)定部門主管必須對每一名被考核者進行績效面談。為了保障績效面談的效果，我們還制定了績效面談“八步曲”，詳細包括：1、良好氣氛開場；2、切入主題；3、主管傾聽下屬自述；4、告知考核成果；5、探討溝通；5、設(shè)定下期工作目的；6、內(nèi)容總結(jié)；7、結(jié)束面談；8、整頓面談記錄。通過這樣的面談，員工發(fā)現(xiàn)了問題，找到了措施，明確了目的，企業(yè)績效管理得到良性發(fā)展。

結(jié)語:

員工績效考核是一項長期而又艱巨的工作，人力資源部必須腳踏實地，從企業(yè)實際出發(fā)，不停完善績效考核管理制度，創(chuàng)新績效考核措施，使其與時俱進，又切合企業(yè)實際需要。同步，員工績效考核不是人力資源部一種部門的工作，它需要團結(jié)總經(jīng)理及各部門的一切力量，大家群策群力，共同探討，才能使企業(yè)的績效考核工作真正助力企業(yè)效益提高，員工成長，企業(yè)長足發(fā)展！

參照文獻：

1.王海燕等.績效管理[m].北京：清華大學(xué)出版社，20XX.

2.Haso.員工績效管理存在的問題與對策.溫州人力資網(wǎng).20XX/9/26.

篇二：員工績效考核存在的問題及分析

員工績效考核存在的問題及分析

1.對績效考核的定位模糊

諸多企業(yè)員工績效考核之因此達不到良好效果，原因是通過考核處理什么、到達什么目的，缺乏清醒認識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的成果雖然會對員工帶來一定的鼓勵作用，但也會加大員工心理上的承擔(dān)，久而久之使員工對考核產(chǎn)生逆反心理。

2.者對考核工作的重視程度不夠

雖然諸多企業(yè)都建立了員工績效考核制度，但都不能一直如一地堅持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。

3.考核者自身導(dǎo)致的偏差

員工績效考核中最輕易出現(xiàn)的問題就是考核者自身的偏差問題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差重要有：●暈輪效應(yīng)●首因效應(yīng)●近因效應(yīng)●居中趨勢●從眾心理●相似性錯誤●以偏概全●過寬偏誤與過嚴偏誤●對比效應(yīng)●個人偏見

4.考核原則在制定中存在的問題●考核原則設(shè)定的不合理?！窨己嗽瓌t太籠統(tǒng)、不明確。●考核原則的可衡量性太差。

5.考核使用的方式過于單一

在員工績效考核中，往往采用上級對下級進行的單一考核及評估?？己苏咦鳛閱T工的直接上級，其和員工的私人友誼或沖突、個人的偏見、喜好等主觀原因，在很大程度上影響考核的成果。

6.考核使用的措施不恰當(dāng)

員工績效考核使用的措施有諸多。例如有評級量表法、圖尺度評價法、交替排列法、強制比例法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評估法、目的管理法等。但由于對這些措施的優(yōu)缺陷及適應(yīng)性缺乏必要的理解，選用不符合本企業(yè)實際狀況的措施，也會導(dǎo)致考核的效果不佳。

7.考核周期的設(shè)置不合理

績效考核周期的設(shè)置一般與績效考核的目的有著必然聯(lián)絡(luò)。多數(shù)企業(yè)每年都進行一次年終考核，而實際上，從績效考核的指標(biāo)體系來看，不一樣的績效指標(biāo)需要不一樣的考核周期。

8.考核的成果無反饋

但諸多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核成果對員工的鼓勵教育作用；二是緊張考核成果一旦反饋給員工，會使其產(chǎn)生不滿的情緒和行為。

實際上，在反饋過程中，就考核成果向員工進行闡明和解釋，在肯定成績的同步，也闡明局限性之處，并為其此后努力改善的方向提供一種參照意見，是非常有益的。

9.考核者與被考核者缺乏有效地溝通

績效溝通不僅指績效考核完畢后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者互相交流、共同溝通以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括員工工作進展?fàn)顩r、工作中存在的問題、處理問題的措施以及怎樣才能協(xié)助員工提高工作績效等。

問題

1.績效考核措施過于粗曠，績效考核成果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機制。

2.績效考核的成果同職業(yè)晉升、薪酬分派掛鉤過于簡樸化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

3.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計與執(zhí)行不合理，薪酬分派缺乏合理的業(yè)績根據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。

4.對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的鼓勵機制，績效考核指標(biāo)的制定未加詳細分析，員工行為偏離企業(yè)總體目的，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機制。

改善：

?組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織構(gòu)造體系。

?明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位闡明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效考核體系，實現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。

?建立申訴機制，修正績效考核體系偏差，增進溝通和理解。

?制定人才培訓(xùn)計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、鼓勵），制定員工發(fā)展計劃，培育員工的使命感和歸宿感。

?建立以績效考核成果為基礎(chǔ)的薪酬分派體系和人才晉升通道。

1.績效管理應(yīng)重視過程溝通和反饋。

績效管理流程問題。分別是績效目的的確定、績效目的溝通、績效平常反饋和溝通、績效成果評估、績效面談、績效成果應(yīng)用，這5個環(huán)節(jié)形成一種閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。

2.績效管理應(yīng)重視對體系的完善和修正

該企業(yè)的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改善。

3.重視對考核者績效管理的培訓(xùn)。

績效考核者是企業(yè)的主管級以上干部，在績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實行者，他們對績效管理的理解，將影響考核成果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，因此對他們進行重點培訓(xùn)是非常有必要的。培訓(xùn)是考核措施的培訓(xùn)，是在績效溝通中措施和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的成果在對員工的平常管理中有效的運用起來。

4.設(shè)置暢通的績效溝通渠道。

績效管理的成果往往是和員工的工資相掛鉤，只是由于各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不一樣而有所差異。不過正由于如此，績效考核的成果變得異常敏感，假如過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，導(dǎo)致諸多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機制和渠道

二、績效考核存在的問題

（一）對績效考核制度的重要價值和地位認識存在偏差

諸多組織，包括其高層管理者，對績效考核制度的認識和理解簡樸，僅僅把績效考核看作是人力資源管理的工具，沒有把績效考核視為戰(zhàn)略管理工具，沒有將對組員的績效考核與組織的戰(zhàn)略目的緊密銜接起來，沒有把組織的整體目的合理地分解為每個組員、每個崗位和每個部門的績效目的，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。

（二）績效考核制度盲目設(shè)計，缺乏科學(xué)性和可操作性

績效考核是一種完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系重要包括績效計劃與目的制定、過程輔導(dǎo)與實行、績效考核與評估、績效成果反饋與運用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核成果的應(yīng)用十分復(fù)雜，是一項高難度的人力資源管理工作。良好的制度設(shè)計可以激發(fā)組織組員的熱情，充足挖掘團體的潛力，但不科學(xué)、缺乏可操作性的制度設(shè)計非但不能激發(fā)組織組員的積極性、發(fā)明性，反而也許會在組織組員之間、上下級之間制造矛盾，甚至引起內(nèi)部組織機體的功能紊亂。

（三）績效考核制度缺乏溝通，增長了組織組員對績效考核的對抗性

有些組織的領(lǐng)導(dǎo)人和管理層認為，我是上級或管理者，我擁有絕對的話語權(quán)，而沒有認識到，由于每個組員都承擔(dān)指標(biāo)，知情權(quán)是每個組員都應(yīng)當(dāng)有的權(quán)力?？冃Э己巳狈贤ǎ?/p>

成果是使人產(chǎn)生挫折感和失敗感，增長了組織組員對績效考核的對抗性。

（四）績效考核成果的運用不合理，缺乏執(zhí)行力

績效考核是一種系統(tǒng)，得出績效考核成果并不標(biāo)志績效考核的結(jié)束，在績效考核中獲取的有關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到組織的管理活動中。要向組員反饋績效考核成果，協(xié)助查找問題，明確改善工作的方向和目的；要以績效考核成果為根據(jù)，把考核成果運用到任用、晉升、加薪和獎勵等工作中去；要反思、檢查組織管理各項政策制度，如分工、任務(wù)分派和績效考核自身與否存在的局限性和問題，并加以改善。

二、員工績效考核采用的對策

針對以上問題，我認為應(yīng)采用如下對策：

1.轉(zhuǎn)變觀念，提高認識是前提

首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高領(lǐng)導(dǎo)者的認識。這里講的領(lǐng)導(dǎo)者是指企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)者，采用的措施是：(1)用現(xiàn)代人力資源管理思想替代老式人事管理思想。例如要樹立“以人為本”、“用事實說話”、“互相溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強調(diào)人的長處”的理念。(2)用現(xiàn)代績效考核觀念替代老式人事考核觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立現(xiàn)代績效考核觀念，掌握其目的、措施、產(chǎn)生的成果、對員工權(quán)利的規(guī)定、所處的地位，才會使本企業(yè)的考核工作走向規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。(3)全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)首先，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，努力消除“官僚作風(fēng)”、“惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推進考核工作走向公正、公平、公開的軌道。另一方面，更新員工的觀念，提高員工的認識。在考核上，員工是作為重要承受者來進行的，更新他們的觀念，提高他們的認識是做好考核的基礎(chǔ)，要通過廣泛的宣傳和教育，使每個員工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。

2.構(gòu)建現(xiàn)代員工績效考核體系是基礎(chǔ)

構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)定的員工績效考核體系是基礎(chǔ)。而構(gòu)建這個體系應(yīng)把握如下幾點：●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要全力支持。

●全體員工要積極參與。

●績效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。

●考核原則一定要明確、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。

3.選擇有效的考核措施

績效考核的每種措施均有其長處和缺陷，關(guān)鍵的問題是你要認識到你所使用的措施的局限性，并盡量避開它們的缺陷

4．根據(jù)企業(yè)的實際狀況設(shè)置考核周期

(1)按照崗位職務(wù)的高下設(shè)置。(2)按照業(yè)績反應(yīng)周期的長短設(shè)置。(3）按照考核的目的設(shè)置(4）建立健全平?？己擞涗?，堅持“用事實說話”重視平常原始記錄的積累，堅持用事實說話，并使之與最終考核成果相結(jié)合，才能從主線上處理考核過程中的形式主義。

5.及時把考核成果反饋給員工這里可采用兩種措施：

(1)告知和說服法這種措施最常用?？己巳藛T根據(jù)考核的成果，及時把員工的優(yōu)缺陷都告知其本人，并以實際的事例闡明考核工作的對的性。同步還要鼓勵和協(xié)助員工發(fā)揚長處，改正局限性之處，以促使他獲得更好的績效。

(2)處理問題法員工在上級的協(xié)助下進行自我考核，把重點放在尋求處理問題的途徑上，使員工充足認識和理解考績的目的，不在意成果，重要是提高他們的績效。

(3)建立持續(xù)有效地溝通機制建立有效的溝通機制，可采用如下措施：首先，考核者應(yīng)采用積極積極的方式與員工進行溝通。另一方面，要重視與員工之間的面談。面談是一項技巧性很

強、又很經(jīng)濟有效的工作。

6.全員培訓(xùn)，共同提高，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是保證

首先，對考核者進行培訓(xùn)是關(guān)鍵。一般而言，對考核者進行培訓(xùn)，重要包括如下內(nèi)容：(1）企業(yè)人事制度的講解。(2）考核基本知識的掌握。(3）考核誤區(qū)的澄清。考核中常常出現(xiàn)的如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區(qū)。在培訓(xùn)中應(yīng)對考核者進行詳細講解和闡明，以使他們盡量防止這些誤區(qū)，做出對的的評價。

另一方面，對全體員工進行培訓(xùn)是基礎(chǔ)。企業(yè)的員工作為績效考核的重要對象，是績效考核的基礎(chǔ)，對他們進行培訓(xùn)是至關(guān)重要的。通過培訓(xùn)要使每一種員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。

再次，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織是保證。當(dāng)今社會已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，而構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織乃是未來企業(yè)的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業(yè)必將是學(xué)習(xí)型組織”。而構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是考核獲得最佳效果的重要保證。

(4）提高企業(yè)的整體績效是主線，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益同步增長是目的國有企業(yè)要想在劇烈的市場競爭中利于不敗之地，最主線的是提高企業(yè)的整體績效。而要提高企業(yè)的整體績效，全面提高每個員工的個人績效是關(guān)鍵。

三、完善績效考核制度的對策

（一）要提高對績效考核重要性的認識，把績效考核作為組織整體戰(zhàn)略的一部分

績效考核是人力資源管理的關(guān)鍵問題之一，是保障并增進組織內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織各項目的所必須進行的一種管理行為。組織的各級管理者和每個組員要充足認清績效考核的重要價值和地位。

（二）要持續(xù)不停地完善績效考核體系建設(shè)，增強其科學(xué)性和可操作性

績效考核是一種思想，持續(xù)改善績效的思想。為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效考核看作一種完整的系統(tǒng)。

（三）要保持有效的績效溝通，增長組織組員對績效考核的認同感

績效溝通是績效考核的靈魂與關(guān)鍵，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能增進工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通可以及時排除障礙，最大程度的提高績效。管理者應(yīng)與被管理人保持持續(xù)不停的溝通，不停對既有的績效管理體系進行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效考核體系中存在的局限性，并加以改善。

（四）要有效運用績效考核成果，充足發(fā)揮績效考核的積極作用

績效考核成果的運用應(yīng)當(dāng)充斥整個績效考核周期。有效運用績效考核成果除了要將績效考核成果作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的根據(jù)，作為確定工資、獎勵的根據(jù)，作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的根據(jù)，作為調(diào)整人事政策、鼓勵措施的根據(jù)外，更重要的是要將績效考核成果的重點放在對組織組員工作過程和工作能力的持續(xù)改善上，將績效考核的短期效益與長期效益結(jié)合起來。

績效面談

（1）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)當(dāng)圍繞績效面談做哪些方面的工作？

（2）通過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的成果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？

答：

（1）闡明員工績效面談的作用：

①使考核者與被考核者對績效管理有愈加全面深入的認識；通過績效面談，使得考核者對績效管理的目的、考核措施、程序有深入的認識，有助于下一輪績效考核工作的開展。②將員工績效考核的狀況反饋給員工?？己苏咭獙T工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、長處進行表揚，要指出員工的問題、缺陷，使之改正。

③根據(jù)考核成果制定績效改善計劃。制定績效改善計劃是考核者與被考核者共同的事情，考核者要給被考核者一定的指導(dǎo)。

圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到：

①對考核者以及被考核者明確考核的目的；

②明確績效面談的目的；

③加強對考核者的面談技巧的培訓(xùn)。

（2）分析問題產(chǎn)生原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因也許有下列幾種狀況：

①企業(yè)的績效考核系統(tǒng)：企業(yè)上下對績效管理的目的不清；

②小王的上司對小王有偏見；

③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺陷。

（3）提出處理問題的對策

①考核前績效目的制定要明確、客觀、量化。

②考核過程中要公正、公開、公平、考核者要注意員工績效信息的搜集。

③考核結(jié)束后要注意考核成果的反饋，考核者與被考核者要就考核的最終成果到達一致，共同制定員工的績效改善計劃。

（1）調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；

（2）對銷售部經(jīng)理進行工作分析，分為工作量和工作分析；

（3）確定績效指導(dǎo)和原則，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場擁有率，資金回籠率等方面考核；

（4）考核領(lǐng)導(dǎo)能力，重要是決策力，說服力和工作積極性等；

（5）確定工作指標(biāo)，年銷售額500萬，詳細測算各個指標(biāo)的權(quán)重；

（6）講清業(yè)績評估實行的全過程：由準(zhǔn)備，實行，考核，總結(jié)，應(yīng)用開發(fā)5個階段構(gòu)成。

績效考核有四大目的：一是根據(jù)下屬的體現(xiàn)，績效決定增長多少工資；二是決定未來的任用，例如與否應(yīng)留現(xiàn)職、晉升、降職；三是理解與否需要培訓(xùn)；四是告知他的成果，承認他的功績，鼓勵他把目前的工作做得更好。

（三）績效考核的必要性

1.有助于形成強有力的目的導(dǎo)向。

2.有助于提高生產(chǎn)或者工作效益。

3.有助于塑造組織或者企業(yè)文化。

（1）績效評價原則不清晰：如評價工作質(zhì)量、工作數(shù)量、發(fā)明性、誠實性，等級劃分為優(yōu)秀、良好、一般、較差，難以界定?！逦瓌t，詳細、可量化。

（2）暈輪效應(yīng)：評價者對被評價者的總體印象對于被評價者在某個詳細績效要素上的評價

篇三：淺談績效考核存在問題及提議

淺談績效考核存在問題和提議

摘要：績效考核一般也稱為業(yè)績考核或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用多種科學(xué)的定性定量的措施，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的奉獻或價值進行考核?？冃Э己俗鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著非常重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。本文對目前我國績效考核中存在的問題做了詳細的分析。針對問題，文章提出從績效考核的各個角度進行控制，從而保證績效考核高效到位，最終發(fā)揮人力資源管理的作用。關(guān)鍵詞：績效考核問題分析提議

目錄

引言……………………...11目前績效考核中存在問題及原因…………….………2

1.1對績效考核的認識不充足…………….………...…..2

1.2績效考核目的不明確…………….…………….……3

1.3績效考核原則設(shè)計不科學(xué)…………..3

1.4績效考核指標(biāo)體系不合理…………….………...…..4

1.5考核成果無反饋…………….…………….…………42處理績效考核存在問題的提議………….…………..………………5

2.1.樹立科學(xué)績效觀…………….…………………..…5

2.2建立合理的績效考核制度…………….……………5

2.3優(yōu)化績效考核指標(biāo)及原則…………….……………6

2.4綜合運用考核成果，進行有效的反饋……..………7

2.5倡導(dǎo)全員參與績效考核…………….………………8結(jié)束語…………….………..……………8參照文獻…………….…………..………8

二十一世紀是知識經(jīng)濟時代，伴隨經(jīng)濟競爭的加劇，人們越來越認識到人力資源是當(dāng)今時代經(jīng)濟發(fā)展的第一資源。伴隨人力資源管理在中國企業(yè)的發(fā)展的日趨成熟,績效管理作為人力資源管理的重要構(gòu)成部分在企業(yè)內(nèi)部的地位也越發(fā)重要?？冃Э己耸侨肆Y源管理的關(guān)鍵問題之一，是保障并增進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目的所必須進行的一種管理行為。

美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認為，績效考核可以到達如下八個方面的目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職進行評估；組織對員工的績效考核的反饋；對員工和團體對組織的奉獻進行評估；為員工的薪酬決策提供根據(jù)；對招聘選擇和工作分派的決策進行評估；理解員工和團體的培訓(xùn)和教育的需要；理解員工和團體的培訓(xùn)和教育的需要；對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理的“重頭戲”，但它同步也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大程度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

績效考核是企業(yè)管理員工的有效手段,也是重要途徑,在企業(yè)管理中具有不可替代的關(guān)鍵地位。不過,目前有諸多企業(yè)的績效考核與企業(yè)的發(fā)展方略相脫節(jié),企業(yè)績效考核體系也只是一種空殼而已,主線達不到對員工進行考核的目的,甚至還適得其反,導(dǎo)致人才流失。因此，對企業(yè)的績效考核工作進行分析，找出存在的問題，并處理這些問題成為企業(yè)勢在必行的工作。

1目前績效考核中存在問題及原因分析

1.1對績效考核的認識不充足

（1）認為績效考核只是人力資源部的事。諸多企業(yè)認為績效考核是績效管理的內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，因此認為績效考核只是人力資源部的事。企業(yè)高層只做有關(guān)實行績效考核的指示并未詳細指導(dǎo)；人力資源部在與其他職能部門進行溝通怎樣完善績效考核時不能得到積極配合。

（2）對績效考核目的認識不夠。目前許多企業(yè)強調(diào)引進先進考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一種清晰的認識。績效考核的主線目的是要增進工作效果和效率，改善績效；績效考核的主線目的是改善，是考核員工與否按照工作規(guī)定完畢工作任務(wù)?？己顺晒暮脡牟皇悄康?，而是要分析原因?？己顺晒粌H用于分派酬勞，還可用于晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等，但諸多企業(yè)僅將考核成果簡樸用于處理薪酬問題。

（3）認為績效考核獨立存在?？冃Э己穗m然是企業(yè)管理不可缺乏的一項關(guān)鍵工作，但并不是可以獨立存在的，它需要有其他的有關(guān)工作作為基礎(chǔ)?？己酥皇亲罱K的一種環(huán)節(jié)，并且這種考核必須建立在這樣幾種基礎(chǔ)之上才會有效：合理的績效目的、明確的績效原則、績效輔導(dǎo)和客觀績效記錄、績效改善和員工技能發(fā)展。只有在以上這些工作的基礎(chǔ)上，績效考核才會是客

觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實際意義。

1.2績效考核目的不明確

（1）目的設(shè)定模糊，設(shè)定過程缺乏有力控制。工作計劃表中有目的設(shè)定一欄，考核制度也有規(guī)定每項工作必須有清晰的目的。假如企業(yè)要實行績效考核,那么就要清晰的懂得為何要實行績效考核。但從實際執(zhí)行狀況來看，目前我國諸多企業(yè)績效考核目的不明確，許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充足清晰地理解績效考核只是一種管理手段，自身卻并非是管理的目的。絕大多數(shù)企業(yè)在工作計劃表的目的設(shè)定一欄基本上填寫的都是“完畢”，但這并不能反應(yīng)工作“完畢”的詳細狀況，因此使考核無從下手。之因此出現(xiàn)這種狀況，重要是各部門都清晰目的設(shè)定越模糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的也許性就越小。

（2）對企業(yè)績效考核的目的認識不夠的現(xiàn)象是諸多企業(yè)都存在的問題。許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段,認為績效考核的目的是讓員工根據(jù)管理者的安排和意愿來做工作。因此,管理者會以績效考核的方式來牽制員工,建立自己的威信和展示自己的權(quán)威,把績效考核的成績當(dāng)作挑員工毛病、批評和懲罰員工的根據(jù),這種績效考察對員工的心理帶來很大的壓力,導(dǎo)致不好的影響,使員工覺得績效考核是管理者用來控制他們的手段和工具,所謂的績效考核也就相稱于挑毛病。因此,員工會產(chǎn)生逆反心理,增長恐驚感,自然的就會對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒,最終導(dǎo)致績效考核算施失敗。同步，諸多企業(yè)把績效考核的目的認為就是制定員工薪酬的根據(jù)，因而不能發(fā)揮績效考察對員工的業(yè)績評估與承認作用，也無法實現(xiàn)它對員工的鼓勵或是懲戒作用。其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)當(dāng)是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)當(dāng)是績效管理的重要目的。績效考核最終目的是用來協(xié)助員工提高績效，進而到達提高企業(yè)績效。

（3）績效考核的目的可分為五類:一、作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的根據(jù);二、作為確定工資、獎勵的根據(jù);三、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的根據(jù);四、作為調(diào)整人事政策、鼓勵措施的根據(jù);

五、考核成果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參照。只有明確了績效考核的目的后，績效考核工作才也許圍繞這個目的有條不紊地展開。

1.3績效考核原則設(shè)計不科學(xué)

（1）績效考核原則模糊,體現(xiàn)為原則欠缺、原則與工作的有關(guān)性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和原則沒有量化等現(xiàn)象。工作原則中只有某些文字性評語，沒一種可以客觀評分的標(biāo)尺，使得評價者可以隨意給個分數(shù)或考核成果。

（2）對企業(yè)員工進行績效考核,其成果難以客觀的進行判斷，不一樣的主觀理解使考核成果產(chǎn)生偏差。成果，就會產(chǎn)生對原則衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者規(guī)定過高，常常體現(xiàn)出對員

工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。相反，有些考核者認為最佳的員工是主線不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評估為中間等級。因此,企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核成果。

（3）缺乏明確的績效目的。員工不清晰企業(yè)對自己的規(guī)定是怎樣的,不清晰做到哪個程度才算是做好,因此,員工的體現(xiàn)也難以得到企業(yè)的承認。尚有某些企業(yè)的績效考核只是一種是形式,沒有真正的內(nèi)容,績效考核雖然每年都在實行,不過每年都只是“隔靴搔癢”、“走馬觀花”。使績效考核的成果失去了意義，不再具有客觀性、可比性和有效性。

1.4績效考核指標(biāo)體系存在缺陷

（1）績效考核體系設(shè)計不切合實際。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價的投入與管理層次也差異較大。有些企業(yè)雖然制定了自己的企業(yè)管理績效目的，但由于現(xiàn)階段在理論上績效管理尚缺乏科學(xué)實用的措施，又或由于企業(yè)績效管理考核委員會組員經(jīng)驗局限性，使得績效指標(biāo)的分解不恰當(dāng)、考核目的不明確、考核原則的混亂和自相矛盾等問題，由此埋下了績效目的難以完畢的隱患。

（2）績效考核體系設(shè)計缺乏科學(xué)性、實用性。管理績效評價指標(biāo)體系是評價工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，而許多企業(yè)并沒用完全理解績效評價的重要意義，完全流于一種形式，體現(xiàn)為為了考核而考核。在考核的內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面常體現(xiàn)出無有關(guān)性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。