國(guó)際EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)-工程項(xiàng)目管理理念及項(xiàng)目模式

國(guó)際EPC工程總承包工程管理實(shí)務(wù)

〔探索〕

一、工程工程管理理念及工程模式

二、EPC工程總承包的組織管理〔探索〕

三、EPC工程工程管理〔總論〕

四、工程協(xié)作與共贏管理

1國(guó)際EPC工程總承包工程管理實(shí)物籌劃開工實(shí)施竣工工程工程管理理念及工程模式EPC工程總承包模式

滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求

合同管理是中心

協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕EPC工程總承包的組織管理

投標(biāo)報(bào)價(jià)前的準(zhǔn)備工作

合同及其文件管理分包管理〔設(shè)計(jì)、施工〕

合同風(fēng)險(xiǎn)與索賠管理

融資策略及資金管理

設(shè)計(jì)管理商務(wù)談判與合同管理EPC工程工程管理〔總論〕

范圍、領(lǐng)域、控制及程序

活動(dòng)和文件

結(jié)束語(yǔ)工程協(xié)作與共贏工程原那么：先地下后地上土建+安裝土建工藝自控、電氣設(shè)備勘探管道土建土建場(chǎng)坪臨設(shè)采購(gòu)施工EPC執(zhí)行方案采購(gòu)設(shè)計(jì)施工接口關(guān)系設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工接口關(guān)系采購(gòu)與設(shè)計(jì)、施工接口關(guān)系施工與設(shè)計(jì)、采購(gòu)接口關(guān)系開車與設(shè)計(jì),采購(gòu),施工接口關(guān)系十大控制及其程序職責(zé)分工工程文化工程管理宗旨2

工程工程管理理念及工程模式

主講人：*****

*****工程公司

2021年3月31日***3工程管理理念工程工程管理理念及工程模式

一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求

二、合同管理是中心

三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)

四、EPC工程總承包模式

五、轉(zhuǎn)換總成包合同〔OBCE〕4工程管理理念利比亞西部陸上天然氣管道工程,業(yè)主為意大利

阿吉普利比亞〔AgipGasBv〕分公司，與業(yè)主合作

的監(jiān)理方為意大利泰克尼普(TECHNIP)公司。2002年6

月17日，中國(guó)石油天然氣管道局在CNPC〔中國(guó)石油〕

的支持下與CPECC〔中國(guó)石油工程建設(shè)集團(tuán)公司〕聯(lián)

手，經(jīng)過劇烈的國(guó)際競(jìng)標(biāo)，一舉中標(biāo)獲得了該工程

EPC總承包。工程簡(jiǎn)介5工程管理理念管道工程起點(diǎn)為撒哈拉沙漠的WAFA首站，終點(diǎn)為

地中海海岸的MELLITAN末站。該工程由中國(guó)石油天然

氣管道局承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、預(yù)試運(yùn)行、試運(yùn)行

和管道的性能測(cè)試。工程簡(jiǎn)介6工程管理理念合同總價(jià)為1.461億歐元〔不包括主管材費(fèi)和試運(yùn)等費(fèi)用〕。527公里的32英寸輸氣管線與16英寸輸油管線同溝敷設(shè)27公里，分溝并行敷設(shè)500公里，管道總長(zhǎng)度為1054公里〔材質(zhì)API5LX65〕。

單根管線共有16座閥室，10個(gè)陰極保護(hù)站；采用RTU控制,閥室及站場(chǎng)采用光纖通信為主，無線電通信為輔；WAFA、MELLITAN清管站電源依靠處理廠，中間清管站及閥室電源采用太陽(yáng)能。工程簡(jiǎn)介7工程管理理念合同工期，自2002年6月17日簽署中授標(biāo)函起，到2004年5月16日到達(dá)機(jī)械完工，共計(jì)23個(gè)月。按合同要求工程按期完工。

2002年12月10日工程正式打火開焊，標(biāo)志著工程的重點(diǎn)由設(shè)計(jì)主體向施工主體的轉(zhuǎn)變。工程采用歐洲和美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)和施工難度之大，對(duì)健康、平安、環(huán)境的要求之高，尤其對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)管理和合同索賠管理控制之嚴(yán)，在以往的境內(nèi)、外長(zhǎng)輸管道工程中都是不多見的。工程簡(jiǎn)介8首站910焊接1112那魯特13清管站14閥室15太陽(yáng)能16排污池17末站18末站1920棧橋21工程管理理念利比亞陸上管道工程在建設(shè)期正處于新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之際，經(jīng)歷了戰(zhàn)爭(zhēng)、瘟疫、各種制裁。

工程的理念與注意力管理成為一種新型競(jìng)爭(zhēng)方式。工程領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)把它作為珍貴的資源加以整合，從中工程獲得更大的收益。

伴隨國(guó)際風(fēng)云變幻，中國(guó)石油已邁出國(guó)門，正在加緊國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程，只要我們能吸取教訓(xùn)和吸引更多的注意力并進(jìn)行有效的理念管理，就能使我們處于不敗之地。工程簡(jiǎn)介22工程管理理念入世以后，國(guó)際工程效勞領(lǐng)域向深度和廣度擴(kuò)

展，迫使我們必須改變以往的管理理念，去迎接市

場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。在挑戰(zhàn)過程中，感覺最難的就是實(shí)

事求是，因?yàn)閷?shí)事求是就必須創(chuàng)新我們的管理理念,

我們的管理理念只有建立在創(chuàng)新根底上才具有生命

力。一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求23工程管理理念國(guó)際工程規(guī)模的資源配置，專業(yè)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工隊(duì)伍的組建,龐大的組織機(jī)構(gòu)和具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才使用，這對(duì)我們提出了更高的要求。

我們只有加強(qiáng)學(xué)習(xí)、理論聯(lián)系實(shí)際、更新管理理念，才能在復(fù)雜的問題中尋求系統(tǒng)，在系統(tǒng)中尋求創(chuàng)新。我們從細(xì)節(jié)上、高度上和技巧上為業(yè)主進(jìn)行效勞,即滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求，又發(fā)揮我們總承包商的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)。一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求24工程管理理念細(xì)節(jié)上關(guān)注，高度上引導(dǎo)：

細(xì)節(jié)上關(guān)注：

在不超越業(yè)主接受能力下,追求細(xì)節(jié)與完美，即精細(xì)化效勞。提供精細(xì)化效勞時(shí)，需要我們除了具備一定的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和EPC國(guó)際工程管理經(jīng)驗(yàn)之外，還要具備溝通能力、應(yīng)變能力和外語(yǔ)能力。

特別注意的是，如果過于注重細(xì)節(jié)，一味追求至善至美，會(huì)使我們喪失時(shí)機(jī)。因此，精細(xì)化效勞不是越細(xì)越好，而是需要設(shè)定一個(gè)“限度〞，防止無增值效勞。一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求25工程管理理念高度上引導(dǎo)：

在超越業(yè)主思維能力下，運(yùn)用溝通技巧，使之具有同樣高度的注意力，即戰(zhàn)略導(dǎo)向效勞。

在提供戰(zhàn)略導(dǎo)向效勞時(shí)，要注意以下兩個(gè)方面：

一是把注意力視為珍貴的資源加以整合，使業(yè)主注意力得到合理的投入和使用。

二是把握好“度〞和掌握好“時(shí)機(jī)〞。一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求26工程管理理念“滿足業(yè)主需求、引導(dǎo)業(yè)主需求〞來指導(dǎo)我們今后

工作，進(jìn)一步驗(yàn)證和完善培訓(xùn)的實(shí)踐性、應(yīng)用性、國(guó)際性、前瞻性和實(shí)用性。才能與管理職責(zé)相結(jié)合，與工程建設(shè)開展形勢(shì)相結(jié)合，與國(guó)際慣例相結(jié)合，與工程建設(shè)開展趨勢(shì)相結(jié)合。才能更好地“滿足業(yè)主需求，引導(dǎo)業(yè)主需求，〞。一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求27工程管理理念在國(guó)際工程管理中，業(yè)主的客觀環(huán)境我們無法改變，效勞環(huán)境需要自己去爭(zhēng)取，自己去創(chuàng)造。

我們必須在創(chuàng)造中學(xué)習(xí)，也必須在學(xué)習(xí)中創(chuàng)造,及時(shí)把別人花費(fèi)代價(jià)創(chuàng)造的正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變成自己的財(cái)富，來增加我們的思考力，有了思考力，我們才能在國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域里走更長(zhǎng)更遠(yuǎn)的路，才能更好的為業(yè)主思考和展望。一、滿足和引導(dǎo)業(yè)主需求28工程管理理念要做好國(guó)際EPC工程，迫使我們?cè)诮?jīng)營(yíng)理念和管

理方式上必須與國(guó)際工程公司接軌,這對(duì)我們提出了

更高的要求：轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)效勞意識(shí)，提高溝通

能力、業(yè)務(wù)能力、應(yīng)變能力和外語(yǔ)水平,尤其是提高

合同的理解和管理能力，是我們工程成功的前提。二、合同管理是中心29工程管理理念我們把HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同和風(fēng)險(xiǎn)管

理，貫穿到整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、預(yù)試車

〔Pre-commissioning〕、試車(Commissioning)、投

料試車(Startup)整個(gè)過程的管理當(dāng)中。二、合同管理是中心30工程管理理念工程執(zhí)行過程更是合同履行的過程，要求我們?cè)?/p>

工程實(shí)施中嚴(yán)格按照合同中規(guī)定的工作范圍和標(biāo)準(zhǔn)履

行合同，在合同管理中，應(yīng)從細(xì)節(jié)上、高度上和技巧

上為工程效勞。

二、合同管理是中心31工程管理理念在我國(guó)目前階段，工程經(jīng)理還需要加強(qiáng)培訓(xùn)和繼

續(xù)教育，加強(qiáng)工程工程的過程管理。使大家在執(zhí)行合

同過程中進(jìn)一步加深理解合同條款、合同文件的內(nèi)涵,

防止違約，并充分利用合同中對(duì)我們有利的條款，規(guī)

避風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防合同糾紛，及時(shí)收集有關(guān)索賠資料、依

據(jù)，使整個(gè)工程在執(zhí)行中能處于有利地位。二、合同管理是中心32工程管理理念我們?cè)趪?guó)際工程執(zhí)行過程中，要及時(shí)進(jìn)行階段性的工作總結(jié)，逐步探索國(guó)際工程管理經(jīng)驗(yàn)。

尤其在處理問題時(shí)：

首先要站在合同的角度上進(jìn)行考慮，仔細(xì)研究合同中條款與條款之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)所提出的問題要深入細(xì)節(jié)，了解本質(zhì)。

其次，要用工程管理的觀點(diǎn)統(tǒng)一全局，對(duì)所題出的問題要站在合同的高度與予關(guān)注，把大家的注意力逐步引導(dǎo)到以合同管理為中心的軌道上來。二、合同管理是中心33工程管理理念經(jīng)過個(gè)人的努力，大家對(duì)國(guó)際工程內(nèi)涵會(huì)有新的

認(rèn)識(shí)，并會(huì)自覺地按照合同要求辦事。觀念的轉(zhuǎn)變會(huì)

進(jìn)一步激發(fā)大家的管理潛能，用積極的態(tài)度、高度責(zé)

任心、團(tuán)結(jié)協(xié)作和吃苦耐勞的精神來豐富我們國(guó)際工

程管理經(jīng)驗(yàn)，使我們的國(guó)際工程工程獲得更大成功。二、合同管理是中心34工程管理理念在二十一世紀(jì)的今天，一切都在變，唯一不變的

是變化本身，下面我們探討的內(nèi)容，明示了時(shí)代不變

的東西：“溝通是萬能的，變化是永恒的〞。三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)35工程管理理念在國(guó)際工程中，總承包商大都是采取以分包商為

主體的工程管理模式，這就要求我們?cè)诠こ虉?zhí)行過程

中，只有加強(qiáng)工程統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，才能增加我們的執(zhí)

行能力。三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)36工程管理理念業(yè)主與總承包商之間需要協(xié)調(diào)，總承包商和分包

商之間需要協(xié)調(diào)，工程部對(duì)整個(gè)工程工程資源進(jìn)行有

效的配置和管理更需要協(xié)調(diào)。隨著工程管理工作的不

斷深入，工程協(xié)調(diào)工作越來越顯示出它的重要性。

三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)37工程管理理念我們要想進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，最重要的是要尋找雙

方共同點(diǎn)和利益區(qū)。簡(jiǎn)單的說，以“求同存異，協(xié)調(diào)

矛盾，解決問題〞為原那么，使得各自的利益或意愿通

過協(xié)調(diào)得以保障。因此，我們?cè)趨f(xié)調(diào)矛盾解決問題過

程中，要注意以下三個(gè)環(huán)節(jié)：

三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)38工程管理理念一切協(xié)調(diào)都是從溝通開始：

溝通是信息傳遞的橋梁，在工程管理中，我們只

有在與業(yè)主和工程部各個(gè)部門之間進(jìn)行了很好的溝通,

才有協(xié)調(diào)矛盾解決問題的可能。如果沒有足夠的溝通,

往往就很難有共同的語(yǔ)言，沒有共同的語(yǔ)言，就很難

有共同的行動(dòng)。三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)39工程管理理念溝通對(duì)于我們來講是一個(gè)無形而又艱巨的工程，

需要我們大家用智慧、語(yǔ)言、身體力行、相互信任與

配合來表達(dá)出的整體觀念。換句話說，溝通不是說教

的產(chǎn)物，而是我們努力的結(jié)果。只要我們掌握正確的

方法進(jìn)行有效的溝通，矛盾就能及時(shí)的被化解，問題

就能妥善的得到解決。三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)40工程管理理念

Generally,peopleretain

10%ofwhattheyREAD

20%ofwhattheyHEAR

30%ofwhattheySEE

50%ofwhattheySEEandHEAR

70%ofwhattheySAY

90%ofwhattheySAYandDO三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)41工程管理理念磋商是協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)：

磋商的核心內(nèi)容是求同，求同是建立在平等基

礎(chǔ)上取得的協(xié)調(diào)成果。磋商不是指責(zé)、譴責(zé)，更不

是強(qiáng)加與人，而是尋求各個(gè)方面的共同點(diǎn)和各自利

益區(qū)。

三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)42工程管理理念要不失原那么的妥協(xié)：

妥協(xié)的核心內(nèi)容是存異，也是運(yùn)用溝通技巧的

具體表達(dá)。通過溝通、磋商，逐步減少雙方不同的

認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大相同的認(rèn)識(shí)，適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)和退讓，雙方

最終達(dá)成新的共識(shí)。

三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)43工程管理理念溝通、磋商、妥協(xié)三者的關(guān)系：

缺乏溝通就難以協(xié)調(diào)，有效的協(xié)調(diào)能減少矛盾，

防止問題的發(fā)生。我們要做好協(xié)調(diào)工作，溝通、磋商、妥協(xié)三個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。高水準(zhǔn)的溝通與協(xié)調(diào)交織在一起，是我們工作成功的關(guān)鍵。我們只有加大工作協(xié)調(diào)力度，才能隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)化解矛盾，從而，才能提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力。三、協(xié)調(diào)管理是重點(diǎn)44工程管理理念四、EPC工程總承包模式

1、EPC工程簡(jiǎn)述：

何為EPC工程？

EPC設(shè)計(jì)采購(gòu)施工TURNKEY

交鑰匙工程

45工程管理理念四、EPC工程總承包模式2、為什么進(jìn)行EPC工程？

業(yè)主承包商46工程管理理念四、EPC工程總承包模式業(yè)主：

降低工程風(fēng)險(xiǎn)

節(jié)約工程投資

減少工程管理本錢

縮短工程工期

提高經(jīng)濟(jì)效益47工程管理理念四、EPC工程總承包模式承包商：

充分發(fā)揮工程公司工程管理經(jīng)驗(yàn)，不斷滿足業(yè)主的需求，并且針對(duì)業(yè)主需求持續(xù)改進(jìn)，在改進(jìn)的過程中有完整的記錄。

在工程執(zhí)行過程中，從HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和風(fēng)險(xiǎn)管理入手，貫穿整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工整個(gè)過程。

減少管理本錢，提高效率。

容易實(shí)現(xiàn)“滿足和引導(dǎo)業(yè)主的需求〞的工程管理理念。48工程管理理念四、EPC工程總承包模式工程管理沒有固定的模式，只有共同的經(jīng)驗(yàn)：

“實(shí)事求是〞

在強(qiáng)制工程管理和市場(chǎng)多樣化的前提下，各個(gè)

工程可根據(jù)工程自身特性,按合同模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)?/p>

設(shè)定，防止千篇一律。49工程管理理念四、EPC工程總承包模式業(yè)主

EPC

E(M)PC

PC承包商

EPIC

+

PMC

EPEPCM

EPCS

IPMT

業(yè)主與承包商分屬不同企業(yè)集團(tuán)50工程管理理念四、EPC工程總承包模式業(yè)主

EPC

承包商

EPIC

+

PMCEPCM

IPMT

業(yè)主與承包商是一家企業(yè)集團(tuán)OBCE

51工程管理理念1、共贏開展是保障

戰(zhàn)略伙伴確實(shí)立是工程管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根底。

業(yè)主和總承包商之間、總承包商與分包商之間只有

相互信任，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能實(shí)現(xiàn)共贏，才能保證

OBEC的實(shí)現(xiàn)。五、轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕52工程管理理念首先總承包商要做好業(yè)主的延伸，總包商要處

處站在業(yè)主的角度上考慮問題，使工程在各個(gè)方面

到達(dá)最優(yōu)化，同時(shí)業(yè)主要充分信任和理解總承包商

〔包括分包商〕的各種合理需求，為工程的順利執(zhí)

行提供各種便利條件。五、轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕53工程管理理念

其次，分包商要做好總承包商的延伸，按照總

承包商的統(tǒng)一要求開展現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)工作，確保總承包

商的各項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)管理要求能得到順利實(shí)施。五、轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕54工程管理理念再次，總承包商還要注意轉(zhuǎn)變觀念，不僅為業(yè)

主做好效勞，還要為分包商做好效勞，及時(shí)為分包

商創(chuàng)造施工條件?？偝邪桃皶r(shí)向分包商宣貫項(xiàng)

目管理理念，使總承包商與分包商成為有機(jī)體，共

同在合同方案中開展工作，才能充分發(fā)揮分包商自

身的管理能力和優(yōu)勢(shì)，從而才能最大程度表達(dá)總承

包商工程管理優(yōu)勢(shì)。五、轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕55工程管理理念在合作與共贏開展主題下，新思想、新觀念和

新方法已逐漸改變了以往“小業(yè)主〞大權(quán)利的格局。

業(yè)主和總承包商在不斷注重工程風(fēng)險(xiǎn)管理、進(jìn)度和

費(fèi)用控制同時(shí)，已開始采用“轉(zhuǎn)換總承包合同〞管理

的模式，為最大程度地減少業(yè)主和總包商所承擔(dān)的

工程風(fēng)險(xiǎn)、為雙方共贏開展提供了有效的保障。五、轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕56工程管理理念二、〔OBCE〕模式

轉(zhuǎn)換總承包合同〔ConvertedEPCContract〕

是通過業(yè)主和總承包商在相互開放、透明的費(fèi)用估

算〔OpenBookConversionEstimate，簡(jiǎn)稱OBCE)

來實(shí)現(xiàn)的。五、轉(zhuǎn)換總承包合同〔OBCE〕57工程管理理念一般來說，是指業(yè)主通過競(jìng)標(biāo)形式，先與選擇的總承包商簽訂EPCM〔設(shè)計(jì)、采購(gòu)效勞和施工管理〕合同，在總承包商的詳細(xì)設(shè)計(jì)到達(dá)一定深度后〔如30％或60％〕，在雙方對(duì)工程的技術(shù)選用、工廠布置與結(jié)構(gòu)形式、工程量比較清楚，認(rèn)為可以較準(zhǔn)確地估算工程的總