設(shè)計院牽頭聯(lián)合體模式下工程總承包項目進度管理

設(shè)計院牽頭聯(lián)合體模式下工程總承包項

目進度管理摘要：現(xiàn)如今社會對建設(shè)工程項目的需求量不斷加大，項目建設(shè)規(guī)模愈加龐大，系統(tǒng)更加繁雜且施工難度更高，固有的施工總承包模式已無法滿足項目進度控制、成本控制、資源控制等方面的需求，而進度事關(guān)項目的成敗。（EPC）工程總承包能夠系統(tǒng)性地規(guī)劃和協(xié)調(diào)不同流程的預(yù)期目標、質(zhì)量要求以及安全標準，為大型工程項目建設(shè)的全面開展和統(tǒng)籌管控提供極大便利。鑒于目前工程項目建設(shè)的風險管控研究往往僅限于對業(yè)主方風險指標的分析，基于總承包商的相關(guān)研究較欠缺，這對EPC項目總承包商的發(fā)展不利。本文從設(shè)計院牽頭聯(lián)合體模式出發(fā)，剖析EPC項目中對進度產(chǎn)生不利影響的各個風險因素，并提出相對應(yīng)的管控措施。關(guān)鍵詞:EPC項目；總承包;進度風險;進度管理1EPC工程總承包概述EPCX程總承包最早起源于美國，自2003年起，歐美日等國家中一半以上的工程項目建設(shè)廣泛采用EPC模式。近年來，建設(shè)工程項目規(guī)模愈來愈大，建設(shè)單位傾向于由總承包商承接項目全部任務(wù)，國內(nèi)建筑市場正將EPC模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2017年建設(shè)工程項目應(yīng)用EPC模式顯露頭角，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國家發(fā)展改革委頒發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》，2018年深入推進，發(fā)布《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》國家標準供相關(guān)人員參考，并于2020年正式發(fā)布《工程總承包管理辦法》，國內(nèi)EPC模式順應(yīng)如今市場的步伐和潮流從零逐步擴展到全建設(shè)行業(yè)。依據(jù)國家對EPC的各類法規(guī)和標準支持，EPC保持較好的發(fā)展勢頭，在實踐中取得了顯著成效。2EPC項目總承包進度管理的重要性EPC項目進度管理是一項十分專業(yè)且復(fù)雜的技術(shù)工作，是確保項目依據(jù)合同約定時間完成約定工程的過程。通過梳理項目各個階段工作之間錯綜復(fù)雜的邏輯關(guān)系和接口，根據(jù)進度計劃測量、分析和預(yù)測進度及其偏差，必要時采取相應(yīng)的糾偏措施或經(jīng)過批準后進行進度計劃的變更管理?？偟膩碚f，EPC項目中進度風險不可避免，具有很強的客觀特征，是完成項目目標必須要面對的。2.1控制成本投入在項目管理中建設(shè)工程項目的進度與質(zhì)量控制以及成本投入在目標上都是對立統(tǒng)一的，提升項目施工進度必然會大幅度增加管理及施工的相關(guān)費用，施工進度加快的同時也必然會有效地縮短施工工期，一定程度上還可以控制工程項目建設(shè)的成本。從通常意義上來說，進度風險也有可能對工程質(zhì)量造成一定程度的影響，造成工期滯后、費用失控等不良事件的發(fā)生。2.2項目效益提升施工進度風險涉及EPC項目建設(shè)全生命周期，尤其對施工建設(shè)周期及項目資源的消耗影響甚大。在項目建設(shè)期間存在致使工期意外延長的諸多因素，會增加項目不能按時完成交付工作的風險，大幅增加管理難度和相應(yīng)的管理費用，對企業(yè)的商譽造成不良影響，導(dǎo)致施工工期滯后。對此總承包商需要注重項目的進度管理，合理運用項目各種施工資源，保證項目的利潤空間最大化，按時保質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，并從本質(zhì)上避免施工成本損失，最大限度地提高項目效益，推進企業(yè)與建筑市場的協(xié)調(diào)發(fā)展。2.3提高施工效率工程項目建設(shè)前期準備階段，通過對目標工程量的全面核算，與進度管理方案的有效結(jié)合，制定相應(yīng)的工期安排，針對施工進度進行動態(tài)管理，確保能夠按照計劃落實各項施工工序，在合同約定期限內(nèi)完成預(yù)期目標。缺乏進度管理很難保證項目按時完成，也無法保證項目的利潤空間，項目失敗和虧損的風險會加大，因此在項目建設(shè)全過程中，采用進度管理能夠在一定程度上控制施工質(zhì)量，加快工程項目施工進度。從某種意義上講，及時進行進度管理能夠提高項目管理舉措改良的可行性，優(yōu)秀的項目經(jīng)理與管理人員能夠極大程度地識別并消除項目風險，對項目的順利開展起到推進作用。3設(shè)計院牽頭聯(lián)合體模式下有效加強工程項目進度管理的應(yīng)對措施3.1強化組織保障措施EPC項目內(nèi)容極具復(fù)雜性和系統(tǒng)性，涉及任務(wù)和環(huán)節(jié)較多，大多數(shù)部門只負責自身工作，存在各個環(huán)節(jié)脫節(jié)的情況。要想在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上確保建設(shè)工程項目各階段、各環(huán)節(jié)任務(wù)的有效管理，就要求項目管理人員以及施工技術(shù)人員具備很強的專業(yè)與協(xié)調(diào)能力，并在施工進度管理時能全面突出管理人員的模范帶頭作用，依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度，建立健全相應(yīng)的管理程序，這樣才能從根本上促進項目進度管理，為項目建設(shè)提供基礎(chǔ)保障。而且相關(guān)人員在項目合同簽訂時就應(yīng)及時到位，明確職責和義務(wù)，以管理原則為依據(jù)，制訂科學(xué)的進度管理計劃。從大量的EPC項目實踐來看，總承包商應(yīng)重視管理人員的培養(yǎng)，建立健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置縝密的管理流程，密切分包商、設(shè)備及材料供應(yīng)商、監(jiān)理單位、顧問咨詢公司等各方間的合作，加強同政府有關(guān)部門、金融機構(gòu)及其他商業(yè)團體的協(xié)調(diào)溝通，只有這樣總承包商才能在保證項目目標順利實現(xiàn)的情況下，更好地管理和應(yīng)對風險，獲得更多的收益。3.2編制進度管理計劃工程項目建設(shè)中對進度產(chǎn)生影響的因素很多，需要綜合分析編制進度計劃，才能確定有效的管理措施。編制科學(xué)、合理的進度管理計劃是EPC項目施工開始和進度管理的基礎(chǔ)，項目負責人及管理者需依據(jù)工程項目所在地法規(guī)、法律的規(guī)定，按照施工任務(wù)安排，從項目整體出發(fā)，以工程圖等作為支撐，制訂符合工程實際情況的進度計劃和實施規(guī)劃。同時注意在編制進度計劃時一定要留有余地，以應(yīng)對項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的影響工期的意外情況。3.3嚴格落實進度責任制進度管理是一項動態(tài)管理工作，為確保進度計劃的有效實施，總承包商需嚴格按審定的施工組織設(shè)計合理地進行安排，充分落實工作細節(jié)，從項目整體出發(fā)，合理分配技術(shù)人員、施工材料和設(shè)備等，明確劃分各個部門的職責和義務(wù)，同時參與項目的各方要嚴格遵循施工計劃，做到旬有計劃，日有安排。在實際工程項目建設(shè)中，總承包商可以按照施工各階段的內(nèi)容和節(jié)點將進度責任劃分到施工單位的各個部分，定期考核工程項目的施工進度，從而起到提高技術(shù)人員責任意識的作用。3.4編制科學(xué)合理的管理預(yù)案項目建設(shè)期間對工程項目施工任務(wù)進行有效分解，成立預(yù)案編制工作組并編制科學(xué)的項目進度管理預(yù)案，對項目的施工管理工作提供有益支持。編制項目進度管理預(yù)案時，總承包商應(yīng)針對項目各環(huán)節(jié)實際施工情況與施工難度，確定各階段施工進度要求和目標，并采用科學(xué)合理的管理辦法，通過文字說明、圖表分析等方法，綜合利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的準確性和邏輯性優(yōu)勢，在規(guī)定的成本消耗和資源使用范圍內(nèi)，實現(xiàn)建設(shè)工程項目工期的優(yōu)化和調(diào)整。為了保證進度管理預(yù)案的可行性和適用性，總承包商應(yīng)以項目的整體實施為目標，綜合考慮項目施工內(nèi)容的技術(shù)難度、成本、資源以及質(zhì)量等各因素?？偝邪桃龊庙椖窟M度管理工作及風險預(yù)警管控工作，還要培養(yǎng)項目相關(guān)人員應(yīng)對突發(fā)事件的能力。結(jié)語EPC模式在展示總承包商自身優(yōu)勢、實現(xiàn)可觀利潤的同時，使其承擔了更多的責任與風險，施工進度延后而給總承包商造成巨大損失的例子不計其數(shù)，因此分析、研究并制定進度風險管控的措施，對于達成項目建設(shè)目標、實現(xiàn)總承包商利益最大化十分重要。總承包商應(yīng)該加強對進度風險的識別與管控，通過全面的進度管理，切實發(fā)揮EPC總承包商的優(yōu)勢，完成項目目標，實現(xiàn)整體效益最大化，更好地促進EPC項目的發(fā)展。參考文獻