淺談我國(guó)中小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀及對(duì)策

淺談我國(guó)中小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀及對(duì)策隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)程度的日益加深，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，提高管理水平，才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文旨在，為我國(guó)目前正在成長(zhǎng)著的企業(yè)集團(tuán)能確定更加有效的財(cái)務(wù)控制模式，進(jìn)行一定的理論比較和有關(guān)于現(xiàn)實(shí)的探討，以使企業(yè)集團(tuán)能更好的運(yùn)用財(cái)務(wù)控制手段，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最終增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀和問(wèn)題（一）目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀集團(tuán)公司目前在我國(guó)還是一個(gè)比較模糊的概念。在20世紀(jì)80—90年代，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)剛產(chǎn)生時(shí)，帶有一定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)生成的過(guò)程往往不是源于市場(chǎng)的自然選擇，而是仰賴(lài)于行政的捏合與強(qiáng)制。由于沒(méi)有經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的市場(chǎng)自然選擇過(guò)程，更加上被強(qiáng)制撮合為一體的成員企業(yè)彼此間缺乏應(yīng)用的膠合力，這樣的企業(yè)集團(tuán)要想生存下去，就必須借助一種統(tǒng)一的強(qiáng)權(quán)力量才能駕馭。（二）目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題（1）預(yù)算制度形同虛設(shè)目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制相對(duì)薄弱，預(yù)算往往流于形式。一些企業(yè)集團(tuán)即使制定了預(yù)算，也缺少對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。（2）資金管理散亂，使用效率低下企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問(wèn)題。很多企業(yè)集團(tuán)試圖對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)管理模式作支撐，無(wú)法解決成員企業(yè)資金嚴(yán)重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域等問(wèn)題。（3）財(cái)務(wù)人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)目前許多集團(tuán)公司所委派會(huì)計(jì)主管的人事關(guān)系、工資報(bào)酬、職稱(chēng)評(píng)定都由所在單位決定，這些會(huì)計(jì)主管在日常會(huì)計(jì)工作和財(cái)務(wù)監(jiān)督控制中往往無(wú)法保持原則性、獨(dú)立性，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財(cái)務(wù)欺詐行為，共同應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司的監(jiān)督檢查，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督失效。（4）控制、監(jiān)督、考核不力由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度不健全，社會(huì)審計(jì)易受利益驅(qū)使，這使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計(jì)監(jiān)督走過(guò)場(chǎng)”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計(jì)人員多數(shù)時(shí)候只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理，造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理失控、無(wú)序和混亂。（5）財(cái)務(wù)控制缺乏全過(guò)程性和一體性目前部分企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過(guò)程的控制機(jī)制，表現(xiàn)在：1.財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司較難從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢問(wèn)題，使集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)困境而難以自拔；2.集團(tuán)公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于對(duì)合同額和利潤(rùn)額等總量指標(biāo)的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營(yíng)效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。（6）財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職能不分，機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)通常合而為一。這種機(jī)構(gòu)設(shè)置的弊端較多：財(cái)務(wù)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)所有者，其具體運(yùn)作和操縱的對(duì)象是企業(yè)的內(nèi)部事項(xiàng)；而會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)內(nèi)、外部利益關(guān)系人，其提供的公開(kāi)化會(huì)計(jì)信息必須體現(xiàn)“真實(shí)公允”的原則。將服務(wù)對(duì)象和靈活程度不同的兩項(xiàng)工作合并，必然會(huì)阻礙財(cái)務(wù)的靈活性，干擾會(huì)計(jì)的公允性。如果企業(yè)集團(tuán)把財(cái)務(wù)工作與會(huì)計(jì)工作混雜在一起，很容易造成“剛性”的會(huì)計(jì)核算擠兌“彈性”的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集團(tuán)難以擺脫重會(huì)計(jì)核算、輕財(cái)務(wù)管理的局面。二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要作用（一）財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心財(cái)務(wù)管理體系的內(nèi)容從不同的角度審視有不同的表述：從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容有資產(chǎn)、權(quán)益、收益、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程分析，財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營(yíng)運(yùn)、收入分配等。對(duì)于上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么，理論界存在著不同的觀點(diǎn)，比較集中的觀點(diǎn)是：①以財(cái)務(wù)決策為核心；②以資金籌措過(guò)程中的資本結(jié)構(gòu)決策，資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而筆者主張以?xún)?nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，其理由如下：現(xiàn)代企業(yè)管理主要是以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問(wèn)題，即解決不同管理主體或利益主體之間的契約關(guān)系，從而以管理制度方式來(lái)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要從屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵(lì)與約束不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門(mén)、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是通過(guò)調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合起來(lái)共同追求企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。所以，將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的核心，對(duì)決策層（出資者）和執(zhí)行層（經(jīng)營(yíng)者）都是可行的。就出資者而言，其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化，必須使代理成本與財(cái)務(wù)收益均衡，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的對(duì)象是經(jīng)營(yíng)者，通過(guò)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制來(lái)防止他們偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離出資者既定財(cái)務(wù)目標(biāo)和以不正當(dāng)手段從公司中獲取財(cái)富等；就經(jīng)營(yíng)者而言，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)應(yīng)建立在圍繞保證出資者財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制措施，諸如財(cái)務(wù)短期預(yù)算控制，資金流量與存量的控制等。（二）財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的是促使企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。要保證企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃是在財(cái)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展前做出的，由于財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響因素是十分復(fù)雜、多變的，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃很難做到天衣無(wú)縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制過(guò)程中才能發(fā)現(xiàn)，要通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃積極、可靠的重要保證。另一方面，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)預(yù)算，而對(duì)實(shí)施預(yù)算的行動(dòng)不加控制，預(yù)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)是難以實(shí)現(xiàn)的。從一定意義上說(shuō)，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算是為財(cái)務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財(cái)務(wù)控制則是對(duì)這些規(guī)劃加以落實(shí)。沒(méi)有控制，任何預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算都是徒勞無(wú)益的。（三）財(cái)務(wù)控制在實(shí)踐中的作用在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理中，對(duì)企業(yè)、政府、乃至對(duì)于全社會(huì)來(lái)說(shuō)，建立與不斷完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度都是十分必要的?？v觀世界各國(guó)，許多成功的企業(yè)都將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制看作血液對(duì)生命那樣重要，將強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為公司成功的秘密武器。也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，造成巨大損失乃至破產(chǎn)。巨人集團(tuán)的“倒下”至今仍使我們記憶尤新，巨人集團(tuán)崩潰的原因是多方面的，董事長(zhǎng)史玉柱在接受記者采訪時(shí)痛心疾首地說(shuō)：“最重要的原因是企業(yè)內(nèi)部的管理浮躁而混亂，直接原因是缺乏財(cái)務(wù)運(yùn)作和財(cái)務(wù)控制經(jīng)驗(yàn)，不能有效地利用財(cái)務(wù)杠桿?！笨梢?jiàn)，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在企業(yè)經(jīng)濟(jì)控制系統(tǒng)中起著保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制已成為企業(yè)自身生存發(fā)展的需要。尤其是我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，企業(yè)的生存壓力加大，這都對(duì)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提出了迫切的要求。三加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施（1）建立并完善財(cái)務(wù)控制體系建立并完善財(cái)務(wù)控制體系是有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)，應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特征設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制體系，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。（2）實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)預(yù)算控制指企業(yè)通過(guò)編制全面預(yù)算，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)其既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種管理活動(dòng)，是內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制。重點(diǎn)應(yīng)明確以下幾點(diǎn)：第一，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)可設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)制定和管理。規(guī)模較小的集團(tuán)，可由經(jīng)理辦公會(huì)或經(jīng)營(yíng)班子成員行使預(yù)算管理委員會(huì)職能，而不必設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員。第二，通過(guò)預(yù)算編制，能使子公司明確經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、批評(píng)和調(diào)整。第三，產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)可采用“自上而下”的集中型預(yù)算編制方式，資本性控股公司可采用“自下而上”的分散型編制方式，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)可采用“自上而下和自下而上”相結(jié)合的折中型預(yù)算編制方式。（3）加強(qiáng)責(zé)任人員管理，實(shí)行定期輪崗制度應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜絕個(gè)別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專(zhuān)行、胡作非為；加強(qiáng)對(duì)職能部門(mén)的控制監(jiān)督，建立部門(mén)之間相互牽制的制度，以杜絕部門(mén)權(quán)限過(guò)大或集體徇私舞弊；加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。（4）設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為財(cái)務(wù)集中管理的金融平臺(tái)，集團(tuán)企業(yè)資金管理的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過(guò)結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制整個(gè)集團(tuán)資金流向，將分散在各家銀行的賬戶(hù)統(tǒng)一集中管理。結(jié)算中心的設(shè)立對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和資金統(tǒng)籌調(diào)劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。首先，結(jié)算中心統(tǒng)一管理各單位資金，有利于集團(tuán)集中調(diào)配資金，緩解資金緊張的的局面，結(jié)算中心全面掌握資金運(yùn)營(yíng)情況，能及時(shí)調(diào)劑余缺，大大提高資金的使用效率，其次，設(shè)立結(jié)算中心，加大了集團(tuán)對(duì)各單位的監(jiān)督力度，控制費(fèi)用開(kāi)支不合理性的因素，根冶了資金管理中存在著漏洞現(xiàn)象。結(jié)算中心通過(guò)申請(qǐng)銀行貸款等其他籌措方式籌集資金，同時(shí)，將所籌資金以信貸方式在內(nèi)部各部門(mén)間調(diào)控。確立了集團(tuán)企業(yè)的整體概念。結(jié)算中心的運(yùn)作，對(duì)集團(tuán)資金運(yùn)行實(shí)施了事前、事中、事后的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督控制功能，不僅使內(nèi)部結(jié)算工作更加便捷高效，而且能夠及時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資金運(yùn)營(yíng)方面的信息，把財(cái)務(wù)管理為中心的經(jīng)營(yíng)思想落實(shí)到實(shí)處。（5）實(shí)施內(nèi)外部審計(jì)，加強(qiáng)審計(jì)控制企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問(wèn)題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。重點(diǎn)應(yīng)對(duì)子公司重大投資項(xiàng)目、財(cái)務(wù)收支情況等的真實(shí)性，及資產(chǎn)能否保值增值等資本運(yùn)作有效性進(jìn)行審計(jì)。同時(shí)，與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對(duì)比較客觀，審計(jì)結(jié)果可信度較高，且外部審計(jì)人員富有經(jīng)驗(yàn)，更為專(zhuān)業(yè)，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過(guò)審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)其子公司進(jìn)行外部審計(jì)。（6）分設(shè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)按照國(guó)際慣例，結(jié)合我國(guó)實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)理應(yīng)分設(shè)。凡涉及資金計(jì)劃、籌資、投資、利潤(rùn)分配等方面的業(yè)務(wù)，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)；凡涉及經(jīng)濟(jì)信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)。集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)后，應(yīng)建立相應(yīng)的互通信息的有效渠道。財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)以會(huì)計(jì)部門(mén)提供的會(huì)計(jì)信息為主要依據(jù)進(jìn)行決策，其所制定的各項(xiàng)政策、財(cái)務(wù)管理過(guò)程和分析結(jié)果應(yīng)及時(shí)向其他部門(mén)通報(bào)，以滿(mǎn)足有關(guān)部門(mén)的管理需要，并進(jìn)行監(jiān)督。上述兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)平行設(shè)置，共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團(tuán)下屬各子公司應(yīng)根據(jù)其具體情況自主決定財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，不必要求每個(gè)子公司都設(shè)立與集團(tuán)對(duì)口的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，但應(yīng)按不同的上下溝通渠道向集團(tuán)對(duì)口提供符合規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)會(huì)信息。（7）財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式需要?jiǎng)?chuàng)新與整合。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過(guò)程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門(mén)、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵(lì)的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會(huì)計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化、轉(zhuǎn)移價(jià)格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)保安陰謀詭計(jì)線，是指對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個(gè)人、兩個(gè)系統(tǒng)或兩個(gè)職能部門(mén)共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對(duì)一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門(mén)和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門(mén)能夠獨(dú)立對(duì)各崗位、各部門(mén)各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、以社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營(yíng)者的行為。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專(zhuān)業(yè)化的象征是專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國(guó)通用汽車(chē)公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門(mén)去完成。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主要是代表董事了解和檢查公司的營(yíng)業(yè)情況。任免委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會(huì)主要是決定高級(jí)職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)公司與社會(huì)各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書(shū)控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書(shū)除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門(mén)，這些部門(mén)一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專(zhuān)門(mén)研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒(méi)有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購(gòu)買(mǎi)一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在工國(guó)以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營(yíng)者，各部門(mén)乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域?？梢哉f(shuō)，正是由于全方位、全過(guò)程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

3、財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

4、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)過(guò)程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財(cái)務(wù)控制是不健全的，因?yàn)闆](méi)有人的地位。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程。

所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開(kāi)始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行的、對(duì)有關(guān)部門(mén)或個(gè)人的工作業(yè)績(jī)狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問(wèn)題。

諸如此類(lèi)各種實(shí)用性強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式的分析豐富了我們對(duì)財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對(duì)不同層次的企業(yè)組織特點(diǎn)選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過(guò)程的統(tǒng)一；激勵(lì)與約束的交融；價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套等。

（8）財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得與變換是企業(yè)價(jià)值的提升與實(shí)現(xiàn)的嶄新方式

在現(xiàn)代公司中，直接（或間接）地?fù)碛幸粋€(gè)企業(yè)半數(shù)以上（或數(shù)額較大）的具有表決權(quán)的股份，藉此來(lái)決定公司的董事人選進(jìn)而決定公司的財(cái)務(wù)方針，并在公司中擁有控制財(cái)務(wù)決策和盈余分配等方面的權(quán)利，即為“財(cái)務(wù)控制權(quán)”。簡(jiǎn)言之，是對(duì)公司的財(cái)務(wù)方針與利益的決定權(quán)。它被認(rèn)是是公司控制權(quán)的靈魂。公司財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得，意味著新的權(quán)利主體取得了改組公司董事會(huì)的權(quán)力，并以此來(lái)貫徹這一權(quán)利主體的財(cái)務(wù)意志?？刂茩?quán)的概念有別于控股權(quán)?？毓蓹?quán)只是一種潛在的控制權(quán)。控制權(quán)的主體未必是股東或大股東，在所有權(quán)與控制權(quán)相分離或內(nèi)部人控制的情況下，公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)和重大決策往往是由公司經(jīng)營(yíng)者來(lái)控制的。大股東只有有效地行使其參與企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制活動(dòng)的權(quán)利，潛在的控制權(quán)才能轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的控制權(quán)。這就是那些具有參與公司經(jīng)營(yíng)意愿的大股東能夠有效地控制公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原因所在。在發(fā)達(dá)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)上，財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得與變換的實(shí)現(xiàn)方式包括：上市、下市、經(jīng)理人持股、職工持股計(jì)劃、合并、收購(gòu)、代理權(quán)爭(zhēng)奪。實(shí)證分析表明，財(cái)務(wù)控制權(quán)的取得與變換不是一種簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式，已經(jīng)作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)