XX薪酬體系設計現場宣講

XX薪酬體系設計現場宣講21、薪酬體系概述2、薪酬體系設計方案3、過渡實施3項目全貌：職位描述職位/人員評估激勵系統(tǒng)職位序列/人員結果付薪理念績效管理指標體系公司戰(zhàn)略獎金分配薪酬系統(tǒng)福利前期調研4總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務保護項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)日員工服務免費用餐職工班車會員卡休閑設施薪酬現金團隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵激勵體系全貌薪酬設計原則：5一致性原則所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標的實現，激勵體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進行設計競爭性競爭體現在社會上和人才市場上，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，但企業(yè)應該根據公司所處階段、付薪能力、戰(zhàn)略定位確定合適的市場定位，對于不同的報酬形式在不同時期的定位也是不同的。公平性薪酬體系需要體現的是按績付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯”現象，體現差距?？刹僮餍孕匠牦w系是牽涉到每一個員工的切實利益，是需要具體實施的體系，因此可操作性將是對體系最實際的要求。合法性符合國家法規(guī)、條例。工資體系需要解決的重點問題：6內部公平性外部競爭性階段工作回顧：階段內容階段時間11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型崗位/人員評估典型崗位等級表薪酬方案整體設計典型崗位工資設計所有人員薪酬設計12/10~12/30SJTUResourceBusinessConsultingLtd.81、薪酬體系概述2、薪酬體系設計方案3、過渡實施910現有薪資結構分析表（2003年人員為例）分析:

薪酬結構中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。項目樣本數年固定收入/年總收入（實際比例)上海地區(qū)相關固定/總額比例備注高層4人41%40%-60%中層4人65%60-80%專業(yè)/技術/基層類1人63%70-85%業(yè)務類10人65%50-80%一般類11人79%75-90%新薪酬設計重點：11薪酬系統(tǒng)設計薪酬結構優(yōu)化市場定位回歸12付薪理念—薪資的構成：固定工資變動工資工資收入為崗位付薪(position))為個人付薪(person)為績效付薪(performance)政策津貼工作職責工作難度技能要求特殊要求物價補貼營養(yǎng)品補貼飯貼車貼其他津貼學歷個人技能對企業(yè)有用的其它技能任務績效周邊績效3P付薪1314付薪理念設計：提出變個人推動為組織推動，有效引導、激勵個人能力，充分發(fā)揮組織的整體協(xié)同效應，實現企業(yè)快速有質量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念：

“基于崗位職責基礎之上，為績效和能力付薪”。職位（POSITION）工作績效表現（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）付薪理念供應鏈的管理者1516固定工資支出固定工資支出獎金變化依據：企業(yè)當年的盈利情況（企業(yè)目標完成情況）目標利潤內的獎金超利潤目標的獎金固定工資支出變化依據：市場整體工資水平變化情況企業(yè)的盈利情況建立年薪概念，隨著企業(yè)、個人業(yè)績調整員工收入17薪酬結構設計—項目結構：崗位年收入固定收入變動收入＝＋崗位工資績效獎金薪酬結構半年績效獎金＋年終績效獎金工資構成：年終總收入＝月崗位工資×12＋半年獎金＋年終獎金181920職位分析職位描述職位評估職位序列表崗位等級表員工崗位工資等級表人員適崗性評估第一步：崗位進入工資體系第二步：人員進入工資等級確定流程：2122崗位工資設計—設計概述：設計理念崗位工資來源：是新工資體系的核心部分，是“基于崗位職責付薪”的付薪理念的直接表現；崗位工資設計基礎：是基于崗位對企業(yè)的重要性差異，產生崗位等級，進而形成崗位工資等級；崗位工資確認依據：主要依據崗位本身重要性及現有任職者適崗性的高低，其中崗位重要性是關鍵因素、是基礎，而人員適崗性是調整依據。崗位等級設計等級范圍：以XX現有及今后發(fā)展規(guī)劃、人員/組織變化等內外信息依據，考慮員工數、崗位數、薪酬金額的變化幅度，設計：十四等70級崗位等級表（其中：每等劃分成五級）23崗位等級分布表等級高層XX投資祥源化工祥源生命科學祥源建材高層管理部人事行政財務市場營銷部供應鏈管理部物流部財務部技術支持部….物流部祥源建材L1414.5

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24示例說明25企業(yè)建立管理、業(yè)務、技術等不同發(fā)展通道，鼓勵員工自我發(fā)展、專精所長，為組織培養(yǎng)各類專業(yè)技術人才員工發(fā)展途徑資深業(yè)務員高級業(yè)務員中級業(yè)務員初級業(yè)務員業(yè)務通道總經理副總經理經理副經理主管組長學術帶頭人高級工程師工程師助理工程師技術員管理通道技術通道管理系列技術系列業(yè)務系列員工發(fā)展通道及崗位系列：2627評估指標體系：2829進入階段：是指人員從事工作的經驗、知識、能力尚不具備崗位的要求，屬于初步培養(yǎng)階段；發(fā)展階段：是指人員可以獨立承擔大部分崗位工作，但與崗位的要求相比還需要進一步的培養(yǎng)；適崗階段：是指員工可獨立承擔崗位工作、完成相關工作要求；穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎上，能夠有一定程度的創(chuàng)新與優(yōu)化能力。成熟階段：是指員工所具有的能力與素質超過崗位本身要求，可在現有工作的基礎上進一步承擔更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率與效果。人員適崗性評估階段進入階段發(fā)展階段適崗階段穩(wěn)定階段成熟階段分數65以下65～7575～8585～9090以上30人員適崗性—5等（含）以下：成熟適崗進入發(fā)展穩(wěn)定上調二級中間等級下調二級下調一級上調一級人員進入等級上二級下二級315檔4檔3檔2檔1檔N－1等5檔4檔3檔2檔1檔N等5檔4檔3檔2檔1檔N+1等適崗階段發(fā)展階段進入階段穩(wěn)定階段成熟階段人員適崗性—6等（含）以上：上五級下五級32半年績效獎金績效獎金來源：固定工資支出年終績效獎金超額獎金33標準獎金基數年終KPI考核結果半年獎金=半年標準獎金基數×f（公司績效系數,個人績效系數）年終獎=年終標準獎金基數×f（公司績效系數,個人績效系數）績效獎金的來源：34353637案例：某員工屬于一般員工，固定與變動比例為60％：40％，其薪酬構成如下：38200030004748某職位工薪上限某職位工薪下限2400某員工實際職位工薪能力確定績效確定職位確定0績效獎金超額獎金1600示例說明新舊工資對比分析：39姓名崗位等級適崗性結果人員等級全年總收入基本工資月固定收入半年獎金年終獎金年總凈收入原年總凈收入年總凈收入變化率A12適崗階段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12適崗階段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12進入階段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11適崗階段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11適崗階段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11進入階段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟階段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%示例說明401、薪酬體系概述2、薪酬體系設計方案3、過渡實施41體系使用—新體系操作介紹：試用期人員一般進入到崗位的’進入階段’，特殊性人員可進入發(fā)展或適崗階段，但需兩級主管批準；試用期后由上級主管對任職者進行適崗性評估，再確定該員工的新崗位工資績效工資崗位工資級檔可根據年度績效考核結果進行上浮與下調，形成績效工資；如：公司對績效評估排名在前5％～10％的員工，可將其崗位工資等級上浮1級，而對績效評估排名在后5％～10％的員工，其崗位工資等級下調1級（或跨等調整）。補貼員工既得利益不受損失，針對月度固定收入低于原有收入，則設置補貼，保證收入水平；補貼