經(jīng)典戰(zhàn)略管理講義

第一章緒論一、戰(zhàn)略管理的基本問題及其演進(jìn)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題?“戰(zhàn)略”一詞有兩個(gè)來源，一個(gè)是軍事來源，一個(gè)是生物學(xué)來源。軍事來源更多地強(qiáng)調(diào)的是主體的主動(dòng)設(shè)計(jì)過程；生物學(xué)來源則更多強(qiáng)調(diào)的是主體被動(dòng)地適應(yīng)過程，也即生物體在適應(yīng)環(huán)境過程中所自發(fā)形成的生存技能及其演進(jìn)模式。?“戰(zhàn)略”一詞后來被人們廣泛應(yīng)用于軍事和生物學(xué)以外的領(lǐng)域，由此，它也被賦予了更為廣泛的內(nèi)涵?！掇o?！分姓f，戰(zhàn)略“泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃”。將戰(zhàn)略思考運(yùn)用于企業(yè)活動(dòng)及其管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略概念。?企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展所作出的全局性謀劃。在這里有四個(gè)關(guān)鍵詞，即長(zhǎng)遠(yuǎn)、生存和發(fā)展、全局性、謀劃。其中，長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局性兩個(gè)關(guān)鍵詞比較好理解，而對(duì)于企業(yè)來說，生存和發(fā)展、謀劃意味著什么，則是把握企業(yè)戰(zhàn)略及其問題的關(guān)鍵。?企業(yè)“生存和發(fā)展”的基礎(chǔ)是什么？從根本上說是利潤(rùn)，只有利潤(rùn)，特別是可持續(xù)利潤(rùn)才能為企業(yè)提供生存與發(fā)展的空間，但這里的利潤(rùn)應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非會(huì)計(jì)利潤(rùn)，因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤(rùn)是自己的投入產(chǎn)出的差額，而經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)則是考慮機(jī)會(huì)成本之后的差額，其中包含了“比較”的含義，而正是這種“比較”體現(xiàn)了戰(zhàn)略的內(nèi)涵。?超過平均利潤(rùn)之上的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)也即超額利潤(rùn)，被稱為經(jīng)濟(jì)租，一般來說，有四種類型的經(jīng)濟(jì)租，分別是：⑴李嘉圖租(RicardianRents),是來自于固定或有限供給資源的超額利潤(rùn)；帕累托租(ParetoRents),是指一種資源的最好運(yùn)用與次好運(yùn)用的收益之差；熊彼特租(SchumpeterRents),是指一種來自于創(chuàng)新的超額利潤(rùn)，是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和知識(shí)的回報(bào)；壟斷租(MonopolyRents)，是來自于共謀或政府管制、保護(hù)的超額利潤(rùn)。?“謀劃”一定要有對(duì)象，也就是“謀劃什么”，它必須針對(duì)企業(yè)所面對(duì)的問題，而企業(yè)面對(duì)的問題主要有兩類：企業(yè)向何處去獲取賴以生存和發(fā)展的超額利潤(rùn)的問題，也即企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)定位問題；企業(yè)如何創(chuàng)造超額利潤(rùn)問題，即經(jīng)營(yíng)組織、業(yè)務(wù)開展問題。?前者早期被稱為“經(jīng)營(yíng)方針”或“經(jīng)營(yíng)政策”問題，后來被稱為戰(zhàn)略問題；后者則是組織管理問題。?基于此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題可以界定為：企業(yè)為尋租所進(jìn)行的謀劃，或者說,企業(yè)向何處去尋租的問題。?企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)?企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：（1）基本財(cái)務(wù)規(guī)劃：量入為出，通過努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營(yíng)控制；（2）以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的規(guī)劃（1950S）:通過預(yù)算下一年度以后的情況，尋求更有效的成長(zhǎng)規(guī)劃；（3）外部導(dǎo)向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）：通過戰(zhàn)略性思考，尋求對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)作出更快反應(yīng)，這又包括兩個(gè)階段，一是1960年代強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃階段，一是1970年代強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段；（4）戰(zhàn)略管理（1980S）：基于全局和整體視野管理所有資源，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得未來成功。?戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：*戰(zhàn)略規(guī)劃集中于作出最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理則集中于產(chǎn)生戰(zhàn)略結(jié)果，即新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或新技術(shù)*戰(zhàn)略管理除了強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃外，還包括戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估與控制*戰(zhàn)略管理涉及組織的各個(gè)部分，更為強(qiáng)調(diào)整合性*戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)二、戰(zhàn)略管理研究的簡(jiǎn)要回顧戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)的大致脈絡(luò)經(jīng)營(yíng)方針（政策）—產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析—資源與能力分析——知識(shí)與學(xué)習(xí)分析2?戰(zhàn)略管理的十大學(xué)派（1）設(shè)計(jì)學(xué)派?代表人物和著作：1957《經(jīng)營(yíng)中的領(lǐng)導(dǎo)能力》，PhilipSelznick，提出內(nèi)部狀態(tài)、夕卜

部期望和特色能力等概念；1962《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，AlfredD.Chandler，明確了戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略管理的基本問題；1965《經(jīng)營(yíng)政策：內(nèi)容和案例》，哈佛商學(xué)院編，是設(shè)計(jì)學(xué)派的真正動(dòng)力源；1971《公司戰(zhàn)略的概念》，KennethAndrews，提出著名的SWOT

分析框架，并給出廣義的戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型?！?/p>

經(jīng)理扮演最重要角色反對(duì)漸進(jìn)觀點(diǎn)和應(yīng)急戰(zhàn)略隱含的完全信息假設(shè)-基本模型:外部評(píng)估內(nèi)部評(píng)估基本假設(shè):戰(zhàn)略是可以預(yù)先分析和設(shè)計(jì)的，思維和行動(dòng)可以相分離總制定備選戰(zhàn)略筲理價(jià)值環(huán)境中的0T組織屮的SW關(guān)鍵成功因素特色競(jìng)爭(zhēng)力制定備選戰(zhàn)略筲理價(jià)值環(huán)境中的0T組織屮的SW關(guān)鍵成功因素特色競(jìng)爭(zhēng)力社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略評(píng)借與選擇推行戰(zhàn)略?問題：過于強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相分離、完全信息、沒有有效分析方法(2)計(jì)劃學(xué)派?代表人物和著作：1965《公司戰(zhàn)略》，H.IgorAnsoff，提出狹義戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共冋經(jīng)營(yíng)主線，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)”；1969《最高管理層的規(guī)劃》，喬治?斯坦納；1979《戰(zhàn)略管理》，SchendelandHofer。?基本假設(shè)：從分析到整合一一精心安排的行動(dòng)步驟除了CEO夕卜，還有一個(gè)正式的規(guī)劃部門(3)定位學(xué)派?代表人物和著作：波特1980《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，1985《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，競(jìng)爭(zhēng)力分析模型、通用戰(zhàn)略和價(jià)值鏈，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的位置，涉及到許多行為”?基本假設(shè)：戰(zhàn)略就是市場(chǎng)當(dāng)中通用的、可辨別的位置市場(chǎng)(環(huán)境)是存在利潤(rùn)的、是充滿競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略形成過程是基于分析計(jì)算基礎(chǔ)之上的對(duì)這些通用位置的選擇分析家占主導(dǎo)地位深思熟慮的過程(4)企業(yè)家學(xué)派?代表人物：熊彼特、耐特、德魯克?最核心的概念就是遠(yuǎn)見，它是對(duì)戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦之?企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的；在總體思路和方向上是深思熟慮的，但在細(xì)節(jié)上則是隨機(jī)應(yīng)變的?存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長(zhǎng)期的方向感，是對(duì)組織未來的洞見?戰(zhàn)略的形成最好不要成為一個(gè)完全有意識(shí)的思維過程(5)認(rèn)知學(xué)派?在認(rèn)知科學(xué)的范圍內(nèi)，特別是借鑒認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究成果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略形成過程的含義，其代表人物是西蒙，關(guān)注于戰(zhàn)略決策問題?其所理解的環(huán)境是建構(gòu)的(6)學(xué)習(xí)學(xué)派?漸進(jìn)過程?演化過程?組織學(xué)習(xí)、知識(shí)、核心能力一一戰(zhàn)略的能力觀(7)權(quán)力學(xué)派?作為一個(gè)政治過程的戰(zhàn)略制定一一微觀權(quán)力?組織外部控制、企業(yè)利益相關(guān)者分析——宏觀權(quán)力?戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的涓涓細(xì)流(8)文化學(xué)派?權(quán)力的背面就是文化一一權(quán)力分裂了組織，文化則整合了組織，權(quán)力強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，文化則關(guān)注共同利益?觀念、愿景、使命、目標(biāo)戰(zhàn)略的資源觀(9)環(huán)境學(xué)派?種群生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)(10)結(jié)構(gòu)學(xué)派?前面所講述的所有內(nèi)容都包含在這里?結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)變一一戰(zhàn)略形成過程?結(jié)構(gòu)代表組織和組織周圍的環(huán)境的狀態(tài)十大學(xué)派的象征動(dòng)物分別是：蜘蛛一一設(shè)計(jì)學(xué)派；松鼠---計(jì)劃學(xué)派；水?！ㄎ粚W(xué)派；狼——企業(yè)家學(xué)派；貓頭鷹一一認(rèn)知學(xué)派猴子一一學(xué)習(xí)學(xué)派；獅子一一權(quán)力學(xué)派；孔雀一一文化學(xué)派；鴕鳥一一環(huán)境學(xué)派；變色龍——結(jié)構(gòu)學(xué)派。三、戰(zhàn)略管理研究的基本概念1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略：廣義一一戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型；狹義一一將企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程看作是兩個(gè)相互獨(dú)立的過程，戰(zhàn)略僅指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)。戰(zhàn)略過程：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略問題：是指那些對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，或者是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)出優(yōu)勢(shì)的力量，企業(yè)可以利用其形成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)；也可以是外部的威脅，或者是內(nèi)部足以危害企業(yè)績(jī)效以至生存的缺陷，從而引起企業(yè)的警惕和重視，通過戰(zhàn)略管理把它們轉(zhuǎn)化為新的機(jī)會(huì)。2?愿景與使命(企業(yè)目的、定位、理念、公共形象、利益群體)、目的與目標(biāo)?經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域，而行業(yè)、產(chǎn)品和市場(chǎng)是確定經(jīng)營(yíng)范圍的三個(gè)變量資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位協(xié)同作用：是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用?效率與效益：戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)四、戰(zhàn)略管理研究的方法論?檢驗(yàn)研究有效性的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?內(nèi)部有效性(InternalValidity):與因果性有關(guān)?外部有效性(ExternalValidity):Generalizability可推廣性?建構(gòu)有效性(ConstructValidity):理論檢驗(yàn)方法(測(cè)量方法)設(shè)計(jì)方面的有效性?統(tǒng)計(jì)結(jié)論的有效性(StatisticalConclusionValidity):在統(tǒng)計(jì)證據(jù)基礎(chǔ)上得出結(jié)論的能力八類研究方法?Formaltheory?Samplesurveys?Laboratoryexperiment?Judgementtask?ComputerSimulationExperimentalSimulationFieldstudies?Fieldexperiment3?研究設(shè)計(jì)的三重要求與方法的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證(1)三重要求?Generalizabilitytothepopulationthatsupporttheissueofexternalvalidity?Precisioninmeasurementandcontrolofthebehaviorvariableaffectinginternalandconstructvalidity?Realismofcontext對(duì)于每一種研究方法而言，這三種要求難以同時(shí)滿足例如，F(xiàn)ormaltheory可以滿足generalizability,但滿足不了RealismofcontextandPrecisionofmeasurement;Laboratoryexperiment可以滿足Precision,但滿足不了Generalizability,context;Fieldstudies可以滿足Realismofcontext,但滿足不了GeneralizablityandPrecision方法的綜合運(yùn)用和結(jié)果的交叉印證五、本課程的要求和主要參考書目1?基本要求：出勤、回答問題、案例討論、小組作業(yè)和期末考試主要參考書目：?格里?約翰遜、凱萬?斯科爾斯，《戰(zhàn)略管理》(6版)，人民郵電出版社，2004年版?亨格、惠倫，《戰(zhàn)略管理精要》(2版)，電子工業(yè)出版社，2002年版?貝贊可、德雷諾夫、尚利，《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》，北京大學(xué)出版社，1999年版?明茨泊格，《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版?波特，《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，華夏出版社，1998年版?波特，《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，華夏出版社，1998年版?項(xiàng)保華，《戰(zhàn)略管理一一藝術(shù)與實(shí)踐》，華夏出版社，2001年版StrategicManagementJournal,HarvardBusinessReview,SloanManagementReview,CaliforniaManagementReview,AcademyofManagementJournal,AcademyofManagementReview等雜志上的有關(guān)文章。第二章公司治理與社會(huì)責(zé)任、公司治理與戰(zhàn)略管理?企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體或承擔(dān)者是現(xiàn)代企業(yè)或公司?公司是不同群體為了謀求共同利益而建立起來的機(jī)構(gòu)，這些不同的群體分別提供資本、專業(yè)技能與勞動(dòng)?股東、董事與管理層：作為股東的代表，董事既有權(quán)力也有義務(wù)確定公司的基本政策，并確保其得到貫徹實(shí)施管理層和股東之間?公司治理：就是指在決定公司發(fā)展方向和取得績(jī)效的過程中，董事會(huì)、管理層和股東之間的關(guān)系，其中，董事會(huì)代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員來治理公司?戰(zhàn)略管理的雙重主體：董事會(huì)與高層管理者二、董事會(huì)與戰(zhàn)略管理1?董事會(huì)的構(gòu)成、運(yùn)做與組織構(gòu)成：內(nèi)部董事(董事經(jīng)理)——一般是公司聘任的經(jīng)理或執(zhí)行官外部董事一一可以是其他公司的執(zhí)行官，但不是董事會(huì)所在公司的員工在美國(guó)，大公司里的外部董事占80%左右，小公司則僅占40%左右關(guān)聯(lián)董事(affiliateddirectors)，是一種特殊類型的外部董事，包括直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)，雖然克雷頓法案和1933年銀行法案禁止有關(guān)聯(lián)董事會(huì)的美國(guó)公司在同一產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但是，幾乎所有美國(guó)公司還是擁有關(guān)聯(lián)董事，特別是大公司。直接關(guān)聯(lián)董事是指兩個(gè)公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司的董事；間接關(guān)聯(lián)董事是指兩個(gè)公司的董事會(huì)成員同在第三家公司擔(dān)任董事。關(guān)聯(lián)董事現(xiàn)象之所以存在，是因?yàn)榇蠊緦?duì)其他公司有重要影響，而其他公司可能控制他的投入或市場(chǎng)地位。關(guān)聯(lián)董事會(huì)既是公司在不確定的環(huán)境中獲取內(nèi)部信息的有效途徑，也是獲取客觀、專業(yè)的潛在戰(zhàn)略的有效途徑董事的提名和選舉?一般來說，董事提名由首席執(zhí)行官?zèng)Q定，然后由股東認(rèn)可?現(xiàn)在有一種趨勢(shì)，由一個(gè)專門的董事會(huì)委員會(huì)負(fù)責(zé)提名新的外部董事，現(xiàn)在大約再由股東選舉，73%的美國(guó)公司用這種方法董事會(huì)的規(guī)模：公開上市的公司，董事會(huì)一般為11人，中小型私有企業(yè)一般為7-8人。?目前，大約68%的美國(guó)大型公開上市公司的董事會(huì)主席與CEO是同一個(gè)人?德國(guó)、荷蘭、芬蘭等則正相反，有法律規(guī)定必須是不同的人擔(dān)任這兩個(gè)職務(wù)?英國(guó)和澳大利亞正在考慮制定類似法律?最近的研究表明，這兩個(gè)職位由不同的人擔(dān)任的公司業(yè)績(jī)比那些由同一個(gè)人擔(dān)任的要

發(fā)展趨勢(shì)-董事會(huì)中機(jī)構(gòu)投資者(如養(yǎng)老保險(xiǎn)基金)和其他外部董事數(shù)量增加-董事和首席執(zhí)行官股權(quán)增加-董事會(huì)更好地平衡盈利等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和滿足社會(huì)需求之間的關(guān)系?董事會(huì)的職責(zé):通過與8個(gè)國(guó)家的200名董事的訪談表明，董事會(huì)的職責(zé)依重要程度依次為:?確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或遠(yuǎn)景目標(biāo)?高層經(jīng)理任免權(quán)：聘請(qǐng)和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員?控制、監(jiān)督或指導(dǎo)高層管理者?審批資源調(diào)配?保護(hù)股東利益?確保管理者按照當(dāng)?shù)胤梢婪ü芾砉究偟恼f來，董事會(huì)應(yīng)該指導(dǎo)公司事務(wù)，而不是具體管理這些事務(wù)3?董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用及其參與戰(zhàn)略管理的程度董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用主要是承擔(dān)下述三項(xiàng)任務(wù)：?監(jiān)督：通過董事會(huì)的常設(shè)委員會(huì)來實(shí)施，包括執(zhí)行、審計(jì)、薪酬福利、金融與提名委員會(huì)?評(píng)估與影響：董事會(huì)能夠檢查管理層的提議、決策與行動(dòng)；同意或者否決它們；給出建議，甚至提供一些方案框架?發(fā)起與決定：董事會(huì)能夠描述公司使命，甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇評(píng)估與影響、發(fā)起與決定三項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)董事會(huì)參與戰(zhàn)略管理的程度評(píng)估與影響、發(fā)起與決定三項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)?董事會(huì)參與戰(zhàn)略管理的程度取決于它對(duì)監(jiān)督行情況，具體如下圖所示：參與戰(zhàn)略管理程度高(主動(dòng))低(被動(dòng))高(主動(dòng))有名無實(shí)橡皮圖章評(píng)審參與般參與積極參加催化劑即使有事，允許管理層非常正式地有限度、有評(píng)價(jià)、質(zhì)詢?cè)谠O(shè)定和修也從來都不做岀所有決評(píng)審管理層選擇地參與并最終決定訂使命、目知道做什么，策，當(dāng)管理有選擇提交一些關(guān)鍵決使命、戰(zhàn)略、標(biāo)、戰(zhàn)略與一點(diǎn)參與都層有行動(dòng)方的議案。策、指標(biāo)或政策與目標(biāo)；政策過程中沒有。案提議時(shí)，行動(dòng)計(jì)劃的設(shè)立各種積發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作它投票表決。評(píng)審和制定。極的董事會(huì)用；擁有一委員會(huì)；實(shí)個(gè)非常積極施財(cái)務(wù)與管的戰(zhàn)略委員理審計(jì)。會(huì)。研究表明，董事會(huì)積極參與戰(zhàn)略管理與公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)呈正相關(guān)；一般來說，公司越小，董事會(huì)的參與就越不積極，除非遇到重大問題（例如，行將破產(chǎn)、合并或被兼并），極少有公司是催化劑型的董事會(huì)。一個(gè)涵蓋從醫(yī)院到財(cái)富500強(qiáng)的各種公司董事會(huì)的研究發(fā)現(xiàn)：?30%的董事會(huì)是積極參與型或催化劑型；?30%的董事會(huì)是評(píng)審參與型或一般參與型；?40%的只是簡(jiǎn)單地認(rèn)可管理層提出的議案（有名無實(shí)型或橡皮圖章型）三、高層管理者與戰(zhàn)略管理1?高層管理者及其職責(zé)?高層管理者主要是指：CEO、事業(yè)部經(jīng)理、職能部門經(jīng)理?高層管理者的職責(zé)：（1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（2）管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：是為完成公司目標(biāo)的活動(dòng)提供方向性指導(dǎo)，它為整個(gè)公司設(shè)定基調(diào)；?戰(zhàn)略遠(yuǎn)景：是對(duì)公司能成為什么樣子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司員工都希望感覺到公司使命的存在，只有高層管理所處的地位能夠確定并對(duì)普通員工傳達(dá)這一遠(yuǎn)景。GE董事會(huì)主席兼CEO杰克?韋爾奇曾說：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)立遠(yuǎn)景、傳達(dá)遠(yuǎn)景、熱情擁抱遠(yuǎn)景、并不懈推動(dòng)直至實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景?！睋碛星逦鷳?zhàn)略遠(yuǎn)景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，通常具備下面三個(gè)重要特征：（1）CEO能為公司描述出戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。他不僅能看到公司現(xiàn)在的樣子，也能想象公司未來的樣子，這給員工的工作賦予了嶄新的含義，使員工能夠超越于自己的具體工作之外，看到公司的全貌。（2）CEO是其他人認(rèn)可和追隨的偶像。甚至于CEO的行為和衣裝為公司樹立起典范，而且他的態(tài)度和價(jià)值觀中與公司目標(biāo)、行為相關(guān)的那部分，能夠清晰地分離出來，常常在員工的言談和行為中流傳。（3）CEO不但能確定很高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)追隨者達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的能力充滿信心。任何領(lǐng)導(dǎo)都不可能通過設(shè)立沒有任何挑戰(zhàn)性、非常容易達(dá)到的目標(biāo)來提高業(yè)績(jī)。?管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程許多大公司都有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，該部門的主要職責(zé)是：?識(shí)別與分析公司的戰(zhàn)略問題，并向高層管理者建議公司的戰(zhàn)略方案?在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導(dǎo)并促進(jìn)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃四、戰(zhàn)略決策者的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略決策者是只對(duì)股東負(fù)責(zé)呢，還是要承擔(dān)更為廣泛的責(zé)任？或者說，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否需要考慮社會(huì)責(zé)任？關(guān)于這個(gè)問題，主要存在兩派截然相反的觀點(diǎn)：?第一種觀點(diǎn)是否定的，認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。其典型代表如Freedman,他認(rèn)為，“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是致命的魔鬼原則，如果說企業(yè)有社會(huì)責(zé)任，那么企業(yè)有且只有一條社會(huì)責(zé)任就是運(yùn)用資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營(yíng)來增加利潤(rùn)，也就是說，不依靠欺詐和騙術(shù)而參與自由、開放的競(jìng)爭(zhēng)?！币?yàn)槌袚?dān)社會(huì)成本之后，企業(yè)會(huì)變得效率低下：其結(jié)果要么是提高價(jià)格，以應(yīng)對(duì)成本的上升；要么推遲對(duì)創(chuàng)新的投資。這一結(jié)果對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來說有負(fù)面甚至致命影響。?第二種觀點(diǎn)是肯定的，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。其典型代表如Carroll，他認(rèn)為企業(yè)管理者有四種責(zé)任：經(jīng)濟(jì)責(zé)任一一提供對(duì)社會(huì)有價(jià)值的物品和服務(wù)，以使公司回報(bào)股東和債權(quán)人法律責(zé)任一一遵守政府制定的市場(chǎng)和社會(huì)規(guī)則道德責(zé)任一一按照一個(gè)社會(huì)中的普遍信仰行事，例如，社會(huì)一般都希望企業(yè)與員工、所在社區(qū)共同計(jì)劃短期失業(yè)的事情，但法律并沒有這樣要求。自愿責(zé)任一一公司自愿承擔(dān)的責(zé)任，如慈善捐贈(zèng)、訓(xùn)練經(jīng)常失業(yè)者、提供托兒所等。道德責(zé)任與自愿責(zé)任之間的差異是：只有極少數(shù)人期望公司履行自愿責(zé)任，但是，絕大多數(shù)人都希望公司履行道德責(zé)任。經(jīng)濟(jì)責(zé)任法律責(zé)任道德責(zé)任自愿責(zé)任(必須履行)(不得不履行)(應(yīng)當(dāng)履行)(可以履行)社會(huì)責(zé)任討論題：企業(yè)戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略時(shí)要對(duì)誰負(fù)責(zé)：股東還是利益相關(guān)者？或者說，企業(yè)戰(zhàn)略決策者應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任：經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任還是社會(huì)責(zé)任？第三章環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析一、環(huán)境的不確定性與環(huán)境分析的內(nèi)涵1.環(huán)境的不確定性?環(huán)境是指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，“從整個(gè)宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是環(huán)境?！?對(duì)于戰(zhàn)略管理來說，人們更為關(guān)注的是環(huán)境的不確定性程度?可以用兩個(gè)維度來刻畫環(huán)境的不確定性程度：變化程度與復(fù)雜程度?變化程度：如果組織環(huán)境要素大幅度改變，該環(huán)境被稱為動(dòng)態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境而且，這里所說的變化，更多地是指不可預(yù)見的變化，如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是那種不確定性。?復(fù)雜程度：是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。-個(gè)組織要與之打交道的顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越少。?對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低?對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低-對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低單元3單元3?穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素多-要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本維持不變-對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高單元4-動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，環(huán)境要素多-要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中-對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高2.全球化與環(huán)境不確定性?全球化的內(nèi)涵：“全球化并不是一個(gè)全新的過程，它是一個(gè)在不同程度上塑造了整個(gè)現(xiàn)代社會(huì)和現(xiàn)代世界的過程。從15-19世紀(jì)，歐洲探險(xiǎn)、殖民化與帝國(guó)主義形塑了全球化過程。這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)自始至終都在成長(zhǎng)，遠(yuǎn)距離的關(guān)系也在重組。目前的全球化階段和以前的階段一樣，也正在進(jìn)行顯著的再空間化過程。”但是，目前的全球化進(jìn)程與以前的相比，仍有一個(gè)最為顯著的區(qū)別，那就是全球化進(jìn)程中融入了信息技術(shù)迅猛發(fā)展的力量。正是這股嶄新力量的加入，使得今天的全球化進(jìn)程，或者更為具體地說，使得信息、資本、技術(shù)、人才等資源的全球自由流動(dòng)，無論在空間范圍上，還是時(shí)間效率上，亦或由于資源的全球配置所帶來的價(jià)值增殖上，都是過去各個(gè)全球化階段所沒有辦法比擬的。?全球化背景下的資源流動(dòng)性使得環(huán)境的變化程度和變化速率大大提高?與此同時(shí)，伴隨全球化進(jìn)程，世界日益成為一個(gè)整體規(guī)模的復(fù)雜巨系統(tǒng)?復(fù)雜巨系統(tǒng)、蝴蝶效應(yīng)與環(huán)境不確定性環(huán)境分析的內(nèi)涵?一般環(huán)境（社會(huì)環(huán)境）：泛指一切對(duì)某個(gè)特定組織的結(jié)構(gòu)和行為可能產(chǎn)生直接或間接影響的因素或力量，一般環(huán)境中的要素往往不是指具體的個(gè)人或組織，而是泛指某一類力量或因素，如經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、社會(huì)因素、技術(shù)因素等等。?具體環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）：不同的組織面對(duì)著不同的具體環(huán)境，正像自然界中不同的物種生活在不同的具體生態(tài)環(huán)境之中，有著自己獨(dú)特的食物鏈和生態(tài)循環(huán)一樣。二、一般環(huán)境分析1.一般環(huán)境及其構(gòu)成?具體到企業(yè)組織而言，一般環(huán)境也可以看作是指那些不直接影響企業(yè)短期行為，但能夠間接影響并對(duì)其長(zhǎng)期決策有影響的一般力量。?一般環(huán)境的構(gòu)成：經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治一法律因素、社會(huì)文化因素GDP、利率、貨幣供GDP、利率、貨幣供給、通脹、失業(yè)率、工資/價(jià)格控制、貨幣貶值/升值、能源供給與費(fèi)用、可支配收入等;?技術(shù)因素：政府R&D、企業(yè)R&D、技術(shù)范式與軌道、技術(shù)重點(diǎn)、專利、新產(chǎn)品?政治一法律因素：國(guó)家的正式規(guī)則體系，包括法律框架和制度結(jié)構(gòu)，如反壟斷法的執(zhí)行情況直接影響60和70年代美國(guó)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇以及合作與聯(lián)盟的戰(zhàn)略實(shí)施。?社會(huì)文化因素：國(guó)家的非正式規(guī)則體系，具體包括：生活方式變化、職業(yè)預(yù)期、消費(fèi)者積極性、成家率、人口增長(zhǎng)率等指標(biāo)。有研究表明，美國(guó)社會(huì)文化存在七大發(fā)展趨勢(shì):-更加關(guān)心環(huán)境-中老年顧客的市場(chǎng)成長(zhǎng)-嬰兒潮第三代出生達(dá)到頂峰，到2005年預(yù)計(jì)將出生3080萬-大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)衰落，個(gè)性化需求增長(zhǎng)?生活節(jié)奏日益加快?單親家庭和沒有孩子的雙親家庭增加?勞動(dòng)力和市場(chǎng)的多樣性增加跨國(guó)文化差異分析的必要性：在全球化背景下能夠幫助管理者更好地了解民族文化間差異，為此，GeertHofstede提出了一個(gè)分析框架。他通過對(duì)40個(gè)國(guó)家中為一家多國(guó)公司工作的近12萬名雇員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化差異主要表現(xiàn)在四個(gè)維度上：?個(gè)人主義與集體主義?權(quán)力距離：權(quán)力距離大表明社會(huì)對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱號(hào)、頭銜、地位極其重要；權(quán)力距離小則表明社會(huì)的平等程度高。?不確定性規(guī)避：這是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度；低不確定性規(guī)避意味著人們對(duì)不確定性能夠泰然處之，能夠容忍不同于自己的行為和意見，不感到威脅;高不確定性規(guī)避則意味著，人們?cè)谏鐣?huì)中表現(xiàn)出高度的神經(jīng)緊張、壓力和進(jìn)取性，人們有-種沒有辦法自己把握自己命運(yùn)的感覺。?生活的數(shù)量與質(zhì)量：有的民族強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，過分自信和物質(zhì)主義；而有的民族則強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析?波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅工會(huì)、政府等

的相對(duì)力量購買者的波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度以及由此帶來的機(jī)會(huì)和威脅，而產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的相對(duì)力量購買者的又取決于一些基本競(jìng)爭(zhēng)力量，這些力量的合成最終決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，就是資本投入的長(zhǎng)期回報(bào)，這些力量中的任何一個(gè)越強(qiáng)，企業(yè)提高價(jià)格和盈利的能力就會(huì)受到更多限制。波特刻畫出產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，其中三種來源于“水平”競(jìng)爭(zhēng)，它們是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的進(jìn)入者和替代品生產(chǎn)者，另外兩個(gè)則來自于企業(yè)的垂直關(guān)系，它們是供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和購買者的討價(jià)還價(jià)能力?？紤]到其他利益相關(guān)者在企業(yè)特殊環(huán)境中的影響力日益增長(zhǎng)，有的學(xué)者又在波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量之外加入了第六種力量，即其他利益相關(guān)者，以反映政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及特殊環(huán)境中其他會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生影響的團(tuán)體的力量。?戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組就是一組用類似資源尋求類似戰(zhàn)略的事業(yè)部或企業(yè),業(yè)劃在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，把企它是一種更好地認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)組的會(huì)比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似,競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。要確定分為不同的戰(zhàn)略群組對(duì)于戰(zhàn)略管理者來說都是非常有用的，境的重要工在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，把企它是一種更好地認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)組的會(huì)比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似,競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈。要確定這些關(guān)鍵因素主要一個(gè)戰(zhàn)略群組，一般要通過分析兩三組作為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的關(guān)鍵因素來進(jìn)行，包括：產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化程度、銷售渠道、地理覆蓋程度、品牌數(shù)目、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度、研究開發(fā)能力、成本地位、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格、所有制結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模等。這些因素中究竟哪些與某個(gè)特定產(chǎn)業(yè)相關(guān)，需要根據(jù)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀、在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中真正起作用的力量、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)等來辨別，以便尋找出那些使不同企業(yè)差異化的關(guān)鍵因素。下圖所示的“世界汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組”是根據(jù)價(jià)格與質(zhì)量以及所這些關(guān)鍵因素主要服務(wù)市場(chǎng)的數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度來劃分的。『:J寶馬價(jià)格日產(chǎn)質(zhì)本FH豐田通用福轉(zhuǎn)克萊斯勒『:J寶馬價(jià)格日產(chǎn)質(zhì)本FH豐田通用福轉(zhuǎn)克萊斯勒現(xiàn)代少所服務(wù)市場(chǎng)數(shù)量分析和識(shí)別戰(zhàn)略群組一方面可以讓企業(yè)明確更為直接的競(jìng)爭(zhēng)威脅，另一方面也可以幫助企業(yè)做出在哪一個(gè)群組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的有效選擇，并制定有針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在不同的戰(zhàn)略群組里，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中的六種力量及其相互作用狀況存在較大差異，這就導(dǎo)致不同戰(zhàn)略群組的獲利能力和吸引力有較大區(qū)別，企業(yè)只有將戰(zhàn)略群組分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析有機(jī)結(jié)合起來，才能更好地理解和把握特殊環(huán)境，并做出有效戰(zhàn)略選擇，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.產(chǎn)業(yè)矩陣產(chǎn)業(yè)矩陣是對(duì)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的外部戰(zhàn)略因素（機(jī)會(huì)與威脅）的系統(tǒng)總結(jié)，具體如下表所示:產(chǎn)業(yè)矩陣戰(zhàn)略因素權(quán)重A公司評(píng)分A公司加權(quán)分B公司評(píng)分B公司加權(quán)分機(jī)會(huì)：威脅：總分四、外部因素合成分析「優(yōu)先事項(xiàng)矩陣對(duì)公川的町能影響主id'

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性打優(yōu)先高優(yōu)策中優(yōu)先高優(yōu)先中優(yōu)先中中優(yōu)先2?外部因素分析總結(jié)（EFAS）外部因素RM加權(quán)分機(jī)會(huì)：威脅:總計(jì)五、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)?競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)及其重要意義?競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是一種監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)過程，在此過程中，人們用合乎法律和職業(yè)倫理的方式，收集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略的信息，因而，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)與商業(yè)間諜的區(qū)別。?《孫子兵法》曰：“故明君賢將，所以動(dòng)而勝人，成功處于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗(yàn)于度，必取于人，知敵之情者也?！?競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是一種“保險(xiǎn)”：企業(yè)財(cái)產(chǎn)因天災(zāi)人禍遭受重大損失的可能性不足1%,但大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者還是上了保險(xiǎn)；而企業(yè)因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手襲擊或市場(chǎng)環(huán)境變化遭受損失的可能性遠(yuǎn)大于10%,如果建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)能夠有效預(yù)防這種不測(cè)，為什么不建呢？用于建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的費(fèi)用至少應(yīng)是上保險(xiǎn)的10倍。?統(tǒng)計(jì)表明：競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)率，在微軟為17%，摩托羅拉11%,IBM9%,P&G8%,通用電氣7%，惠普7%，可口可樂5%,英特爾5%?所有從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的日本公司，一半以上的德國(guó)和瑞典公司都有競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)?我國(guó)企業(yè)的情況：歐盟早在1998年就將矛頭指向了溫州打火機(jī)廠商，可直到2001年,表決倒計(jì)時(shí)的時(shí)候，我國(guó)企業(yè)才知曉。?競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的指導(dǎo)思想?僅僅“市場(chǎng)導(dǎo)向”或者“用戶導(dǎo)向”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須全面樹立“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向”的思想?為此，必須了解自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，全面了解其在生產(chǎn)、營(yíng)銷、廣告、分配、組織管理等方面的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，預(yù)測(cè)對(duì)手的行動(dòng)，作為自身行動(dòng)的參照?滿足了客戶90%的需要，你仍然可能被對(duì)手擊敗，而如果你能超過對(duì)手5%，你就是市場(chǎng)的領(lǐng)先者?閉門造車的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，一年規(guī)劃一次的戰(zhàn)略決策方式也已經(jīng)過時(shí)，決策的觸角必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)探出企業(yè)的圍墻，時(shí)刻掌握市場(chǎng)的脈搏和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，時(shí)刻準(zhǔn)備作出反應(yīng)?要實(shí)現(xiàn)這種指導(dǎo)思想，必須有專業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員來完成這些具體工作?競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員及其工作?美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)專家協(xié)會(huì)的許多會(huì)員都有美國(guó)中央情報(bào)局或聯(lián)邦調(diào)查局的工作背景，他們是冷戰(zhàn)時(shí)期培養(yǎng)的諜報(bào)人員，冷戰(zhàn)結(jié)束后大批退役，轉(zhuǎn)向了商業(yè)領(lǐng)域?一個(gè)好的情報(bào)人員是個(gè)好演員，他要表現(xiàn)得天真友善，應(yīng)該知道如何吊人胃口，還要會(huì)假裝無知?競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)人員的工作在于兩點(diǎn)：一是獲取信息；二是分析信息案例1:一家日本紙產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)想判斷美國(guó)某地紙制品市場(chǎng)是否已經(jīng)飽和，而公開數(shù)據(jù)不易獲得，或者水分太大，他就對(duì)當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)美國(guó)造紙廠設(shè)計(jì)了如下測(cè)量方法：在該工廠用火車送貨出廠的鐵軌上安裝一個(gè)震動(dòng)測(cè)量裝置，根據(jù)震動(dòng)數(shù)值推算出該廠出廠產(chǎn)品的數(shù)值；再通過與該廠工人聊天，了解了該廠生產(chǎn)設(shè)備的型號(hào)及數(shù)量，并由此估算出該廠的最大生產(chǎn)能力。計(jì)算表明，這家工廠的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的90%以上。日本商人由此推斷，當(dāng)?shù)氐募堉破肥袌?chǎng)尚未飽和，于是決定在這里投資，最終大獲成功。案例2:一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工到為寶潔公司生產(chǎn)機(jī)器的工廠走了一圈，就知道一種濃縮洗衣粉在歐洲上市的精確時(shí)間。其實(shí)，他只是簡(jiǎn)單地問了幾個(gè)問題：這個(gè)機(jī)器是做什么用的？為誰生產(chǎn)的？它必須什么時(shí)間交貨？第四章內(nèi)部分析：組織分析—、資源基礎(chǔ)觀1?企業(yè)資源基礎(chǔ)觀的理論線索及經(jīng)典文獻(xiàn)?企業(yè)資源基礎(chǔ)觀可以追溯到下列幾篇經(jīng)典文獻(xiàn)：Penrose,E.T(1959),TheTheoryoftheGrowthoftheFirm,Wiley,NewYork.Richards。n,G.B(1972),Theorganizationofindustry,EconomicJournal,82:883-896.該文獻(xiàn)明確了Capabilities及其在企業(yè)間關(guān)系中和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織中的重要價(jià)值。Demsetz,H(1973),Industrystructure,marketrivalry,andpublicpolicy,JournalofLawandEconomics,16:1-9.該文獻(xiàn)提出了一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)的效率基礎(chǔ)理論，而其中最重要的貢獻(xiàn)是開啟了后來的資源觀點(diǎn)，特別是StrategicFactorMarkets概念。Rubin,P.H(1973),Theexpansionoffirms,JournalofPoliticalEconomy,81:936-949Teece,D.J(1980),Economiesofscopeandthescopeoftheenterprise,JournalofEconomicBehaviorandOrganization,1:223-247.該文獻(xiàn)將交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與范圍經(jīng)濟(jì)概念結(jié)合起來，重新解釋了Penrose多元化理論。Slater,M(1980),Themanageriallimitationstothegrowthoffirms,EconomicJournal,90:520-528.Nelson,R.R.andWinter,S.G(1982),AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange,HarvardUniversityPress.?企業(yè)資源基礎(chǔ)觀起源于1980年代的2篇經(jīng)典文獻(xiàn)：Wernerfelt,B(1984),Aresource-basedviewofthefirm,StrategicManagementJournal,5:171-180.Rumelt,R.P(1984),Towardsastrategictheoryofthefirm,inCompetitiveStrategicManagement,RobertBoydenlamb(ed.).Prentice-Hall,Inc.該文獻(xiàn)提出IsolatedMechanism。?1980年代的另外4篇經(jīng)典文獻(xiàn)是：Barney,J.B(1986a),Strategicfactormarkets:Expectations,luckandbusinessstrategy,ManagementScienee,32:1231-1241.Barney,J.B(1986b),Organizationalculture:Canitbeasourceofsustainedcompetitiveadvantage,AcademyofManagementReview,11:656-665.該文獻(xiàn)最早給出能夠帶來Sustainedcompetitiveadvantage的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值、稀缺、不完全模仿。Dierickx,IandCool,K(1989),Assetstockaccumulationandsustainabilityofcompetitiveadvantage,ManagementScienee,35:1504T514.該文獻(xiàn)是對(duì)Barney(1986a)的回應(yīng)，建立stock-flow分析框架來研究SCA，提出時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)、CausalAmbiguity>AssetMassEfficiencies、InterconnectednessofAssetStocks等重要概念。Hansen,G.SandWernerfelt,B(1989),Determinantsoffirmperformanee:Therelativeimportanceofeconomicandorganizationalfactors,StrategicManagementJournal,10:399-411.?企業(yè)資源基礎(chǔ)觀在1990年代的迅速發(fā)展：Prahalad,C.KandHamel.G(1990),Thecorecompetenceofthecorporation,HarvardBusinessReview,(May-June):79-91.Cohen,W.MandLevinthal,A(1990),Absorptivecapacity,AdministrativeScienceQuarterly,128-152.Barney,J.B(1991),Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,17:99T20.該文獻(xiàn)認(rèn)為企業(yè)SCA來自于企業(yè)所控制的資源和能力，而能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來SCA的資源和能力要具備四個(gè)特征：有價(jià)值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。具有這些特征的資源和能力可以看作是有形和無形的資產(chǎn)束，包括企業(yè)的管理技能、組織流程和慣例、信息和知識(shí)。Corner,K(1991),Anhistoricalcomparisonofresource-basedlogicandfiveschoolsofthoughtwithinindustrialorganizationeconomics:Dowehaveanewtheoryofthefirmhere?JournalofManagement,17:121-154.其中提到的5個(gè)學(xué)派是：Neocalssicalperfectcompetition;Industryorganization;Schumpeteriancompetition;Chicagoschool;Transactioncoststheory.Rumelt,R(1991),Howmuchdoesindustrymatter?StrategicManagementJournal,12:167-185.Chaterjee,SandWernerfelt,B(1991),Thelinkbetweenresourcesandtypeofdiversification:theoryandevidence,StrategicManagementJournal,12:33-48.Peteraf,M.A(1993),Thecornerstonesofcompetitiveadvantage:Aresource-basedview,StrategicManagementJournal,14:179-192.該文獻(xiàn)提出了能夠帶來SCA的資源所必須滿足的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：Heterogeneity;Exantelimitstocompetition;Expostlimitstocompetition;Imperfectmobilityorrelativelyspecifictofirm.Henderson,RandCockburn,I(1994),Measuringcompetence?Exploringfirmeffectsinpharmaceuticalresearch,StrategicManagementJournal,15:63-84.Levinthal,DandMyatt,J(1994),Co-evolutionofcapabilitiesandindustry:Theevolutionofmutualfundprocessing,StrategicManagementJournal:15:45-62.Robins,JandWiersema,M.F(1995),Aresource-basedapproachtothemultibusinessfirm:Empiricalanalysisofportfoliointerrelationshipsandcorporatefinancialperformanee,StrategicManagementJournal,16:277-299.Miller,DandShamsie,J(1996),Theresource-basedviewofthefirmintwoenvironments:TheHoolywoodfirmstudiesfrom1936to1965,AcademyofManagementJournal,39:519-543.Teece,D.J.,Pisano,GandShuen,A(1997),Dynamiccapabilitiesandstrategicmanagement,StrategicManagementJournal,18:Makadok,R(1999),Interfirmdifferencesinscaleeconomiesandtheevolutionofmarketshares,StrategicManagementJournal,20:935-952.Makadok,R(2001),Towardasynthesisoftheresource-basedanddynamic-capabilityviewsofrentcreation,StrategicManagementJournal,22:387-401.Karim,SandMitchell,W(2000),Path-dependentandpath-breakingchange:ReconfiguringbusinessresourcesfollowingacquisitionsintheU.S.medicalsector:1978-1995,StrategicManagementJournal,21:1061-1081.Rouse,M.JandDaellenbach,U.S(1999),Rethinkingresearchmethodsfortheresource-basedperspective:Isolatingthesourcesofsustainablecompetitiveadvantage,StrategicManagementJournal,20:487-494.Castanias,RandHelfat,C(2001),Themanagerialrentsmodel:Theoryandempiricalanalysis,JournalofManagement,27:661-678.(31)(31)Barney,J.B(2001a),Istheresource-basedviewausefulperspectiveforstrategicmanagementresearch?Yes,AcademyofManagementReview,26:41-56.(32)Barney,J.B(2001b),Resource-basedtheoriesofcompetitiveadvantage:Aten-yearretrospectiveontheresource-basedview,JournalofManagement,27:643-650.該文獻(xiàn)提出了資源基礎(chǔ)觀的三個(gè)版本：第一個(gè)版本SCP(Strueture-conduct-performanee)，理論研究的代表包括Barney(1991)和Corner(1991),經(jīng)驗(yàn)研究包括HansenandWernerfelt(1989),Rumelt(1991)等。第二個(gè)版本——新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)版本，在這里，資源類似于生產(chǎn)要素，但生產(chǎn)要素是同質(zhì)的，具有供給彈性，完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上，資源基礎(chǔ)觀借用Ricardian的思想，強(qiáng)調(diào)某些資源的異質(zhì)性和短期內(nèi)供給彈性的缺乏。理論研究工作包括Barney(1986a),DierickxandCool(1989),Perferaf(1993)等；經(jīng)驗(yàn)研究工作包括RobinsandWiserma(1995),HendersonandCookburn(1994),Makadok(1999)等。第三個(gè)版本一一—演化理論版本，理論研究包括Teece,et.Al(1997),經(jīng)驗(yàn)研究包括GreveandPark(1994),LevinthalandMyatt(1994),KarimandMitchell(2000)等。第四個(gè)版本一一新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)或組織經(jīng)濟(jì)學(xué)版本，特別是與交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的結(jié)合，其中交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)要解決的是企業(yè)的存在和邊界問題，而資源基礎(chǔ)觀則要解決異質(zhì)性問題，它們是互補(bǔ)的。企業(yè)活動(dòng)可以區(qū)分出四個(gè)層次：Privilegedaccess.Activitiesinthisstageresultfromsomeprivilegeaccesstoprimaryresourcesand/ormarkets.(僅僅是資源)Transformation:Firmstransformresourcesintoproducts.(靜態(tài)能力)Leverage:Atthisstage,firmsarecapableofrenewingtheirprocessesoftransformation.(創(chuàng)新能力改變現(xiàn)有的Routine,capability/competenee)Regeneration:Atthisfinalstage,firmsarenotonlycapableofchangingtheirmethodsoftransformation,butalsotheirwaysofsearchingfornewmethodsoftransformation.(Dynamiccapabilities)企業(yè)資源基礎(chǔ)觀存在的問題RBVlacksaclearmodeloftheendogenouscreationofresources.(2)資源的計(jì)量問題，或者說作為分析單位的個(gè)體資源，特別是無形資源的計(jì)量問題。正是這個(gè)問題造成資源基礎(chǔ)觀的實(shí)證研究不足，人們經(jīng)常計(jì)量的是Performanee,而不是資源本身，如MillerandShamsie(1996)對(duì)filmstudio的評(píng)估，這就容易犯Porter所指出的錯(cuò)誤，也即循環(huán)論證。(3)缺乏長(zhǎng)時(shí)段研究，SCA要求必須有長(zhǎng)時(shí)段分析。(4)雖然與經(jīng)濟(jì)學(xué)密切相關(guān)，但形式化不足，這也是資源基礎(chǔ)觀的文獻(xiàn)較少為主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家所關(guān)注的原因，據(jù)文獻(xiàn)引證分析，經(jīng)典的資源基礎(chǔ)觀文獻(xiàn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志所引用的比率在總比率中不足5%。企業(yè)資源基礎(chǔ)觀未來研究方向理論上與經(jīng)濟(jì)學(xué)更為緊密地結(jié)合，并在知識(shí)研究方向上進(jìn)一步發(fā)展?與新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)或組織經(jīng)濟(jì)學(xué)/委托-代理理論、交易費(fèi)用理論結(jié)合，以期更加形式化；?與奧地利學(xué)派結(jié)合，走演化研究的道路奧地利學(xué)派的三個(gè)特征：市場(chǎng)處于持續(xù)的非均衡之中(企業(yè)績(jī)效并不必然與市場(chǎng)有關(guān))、企業(yè)成功依賴于對(duì)機(jī)會(huì)的確認(rèn)和利用(企業(yè)家在這里扮演著重要角色)、經(jīng)營(yíng)成功的源泉是不可觀察的(這是一個(gè)認(rèn)知和演化過程)。?知識(shí)理論個(gè)體能力市場(chǎng)能力個(gè)體能力市場(chǎng)能力2）應(yīng)用研究上，則主要體現(xiàn)為：RBV/HRM;RBV/Corporategovernanee;RBV/Entrepreneurship;RBV/Marketing;RBV/InternationalBusiness、資源、能力、核心能力與獨(dú)特能力資源：企業(yè)賴以創(chuàng)造價(jià)值的資源包括物質(zhì)、人力和組織等所有被企業(yè)用于開發(fā)、制造和銷售產(chǎn)品-物質(zhì)資源：廠房、設(shè)備、土地、庫存等有形資源；聲譽(yù)、商標(biāo)、版權(quán)、專利等無形資源。?人力資源：企業(yè)個(gè)體員工的教育、經(jīng)驗(yàn)、判斷、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等。-組織資源：歷史、關(guān)系、信任、文化以及正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和激勵(lì)模式。-企業(yè)資源不可能在真空中產(chǎn)生價(jià)值，只有當(dāng)它們被操作和運(yùn)用于外部環(huán)境以把握機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅的時(shí)候才能創(chuàng)造價(jià)值。資源的操作和運(yùn)用過程就表現(xiàn)為企業(yè)的能力。2?能力：是指以整合的方式，通過組織活動(dòng)過程來配置資源以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)。企業(yè)能力是以信息處理為基礎(chǔ)的資源運(yùn)用和操作過程，它是企業(yè)專有的，并通過企業(yè)資源間復(fù)雜的互動(dòng)作用逐漸發(fā)展起來的。?企業(yè)能力的四個(gè)維度：（1）員工知識(shí)和技能的運(yùn)用維度（2）技術(shù)系統(tǒng)的操作維度（廣義的技術(shù)，包括研發(fā)和制造）（3）管理系統(tǒng)的操作維度（既包括內(nèi)部管理，又包括市場(chǎng)管理（4）企業(yè)價(jià)值觀和行為規(guī)范的運(yùn)用維度?企業(yè)能力的構(gòu)成：技術(shù)能力、制造能力、市場(chǎng)能力、管理能力、文化能力與個(gè)人能力管理能力文化能丿』制造能力技術(shù)能力?作為対資源進(jìn)行運(yùn)用和操-作的金業(yè)能力總是與特定的操作規(guī)則」聯(lián)系在一起的，威者說企業(yè)能力就是資源操作規(guī)則付諸實(shí)踐的過程。?規(guī)則可以是正式的，也可以是非正式的，它們都是企業(yè)演化過程中一系列決策和事件的自然結(jié)果。正式和非正式規(guī)則的集合就構(gòu)成組織慣例，這些慣例涉及到企業(yè)如何配置或操作資源的決策方式和行為方式。?組織慣例的形成是一個(gè)需要反復(fù)實(shí)踐的歷史過程，干中學(xué)”和干中記”是這個(gè)過程的核心內(nèi)容；而且經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐所形成的組織慣例也難以用語言或其它符號(hào)完全表達(dá)，即便是可以編碼化的慣例（正式規(guī)則），它的運(yùn)用過程也是難以完全表達(dá)的。正象學(xué)騎自行車的可表達(dá)的練習(xí)程序總是蘊(yùn)涵于不可完全表達(dá)的練習(xí)過程中一樣。僅是讀懂可表達(dá)的練習(xí)程序并不

能保證學(xué)會(huì)騎自行車，只有在不可完全表達(dá)的練習(xí)過程中，騎自行車才能變成一種習(xí)慣性能力。因而，組織慣例作為一種知識(shí)，具有很高的意會(huì)性，它總是與企業(yè)各類實(shí)踐活動(dòng)密切聯(lián)系在一起。?組織慣例是聯(lián)結(jié)企業(yè)資源和能力的橋梁。當(dāng)企業(yè)專有的資源被以超越個(gè)人和小組的方式運(yùn)用或操作時(shí)，這種操作的正式和非正式規(guī)則就是組織慣例，而操作活動(dòng)本身及其效果則表現(xiàn)為企業(yè)能力。企業(yè)的資源、能力和慣例是相互依存、不可分割的。首先，資源要轉(zhuǎn)化為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或服務(wù)，必須經(jīng)過操作過程，而資源操作又離不開規(guī)則；其次，規(guī)則是演化的產(chǎn)物，其合法性和意義不僅來自于個(gè)體間的默認(rèn)和共識(shí)，而且其有效性最終要接受操作實(shí)踐的檢驗(yàn)；第三，作為規(guī)則的慣例和作為操作的能力又總是受到資源存量的制約，操作資源的能力是先前已經(jīng)存在的資源存量豐富性的函數(shù)。企業(yè)的資源、能力和組織慣例之間的關(guān)系如下圖所示。/皿、技術(shù)環(huán)境*■市場(chǎng)環(huán)境?核心能力：是一種基于人力資源和組織學(xué)習(xí)之上的能力，是能力不同要素在不同企業(yè)中所形成的組合狀態(tài)。核心能力的四個(gè)特征：具有價(jià)值異質(zhì)的不容易被模仿很難被替代?獨(dú)特能力：是企業(yè)優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力，更為強(qiáng)調(diào)比較，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)。?隔離機(jī)制：（1）模仿障礙：?模仿的法律限制：專利、版權(quán)、商標(biāo)；政府管制，如許可證、配額等?獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑?市場(chǎng)容量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)?原因不明（因果關(guān)系模糊）?對(duì)歷史環(huán)境的依賴?社會(huì)復(fù)雜性（2）提前行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)：?學(xué)習(xí)曲線?網(wǎng)絡(luò)外部性?聲譽(yù)和購買者的不確定性（經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品一一那種在購買和使用之前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品）?購買者轉(zhuǎn)換成本（學(xué)習(xí)型產(chǎn)品）?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：當(dāng)企業(yè)的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?一般來說，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被定義為在消費(fèi)者眼中企業(yè)在正面與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)另啲能力。

、企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析?研究開發(fā)?在不同的新技術(shù)中進(jìn)行選擇，以便確定用于公司的技術(shù)一一技術(shù)戰(zhàn)略?開發(fā)方法：把新技術(shù)用于新產(chǎn)品和新工藝技術(shù)組合?資源配置：使新技術(shù)能夠得以順利實(shí)現(xiàn)2?制造?經(jīng)驗(yàn)曲線?柔性制造3?營(yíng)銷?產(chǎn)品、定位、促銷、價(jià)格?市場(chǎng)定位與市場(chǎng)細(xì)分?產(chǎn)品生命周期與營(yíng)銷組合管理?結(jié)構(gòu)?人力資源?財(cái)務(wù)?信息文化四、價(jià)值鏈分析輔助活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源管理內(nèi)部后勤術(shù)開采購生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)輔助活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源管理內(nèi)部后勤術(shù)開采購生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)潤(rùn)./利潤(rùn)1.1.企業(yè)價(jià)值鏈:便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)活動(dòng)，即價(jià)業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)活動(dòng)，即價(jià)值鏈。?這個(gè)價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。企業(yè)價(jià)值鏈如下圖所示?；净顒?dòng)?基本活動(dòng)：是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增殖活動(dòng)。?輔助活動(dòng)：是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)）圖上的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理三種輔助活動(dòng)既支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與每項(xiàng)具體的基本活動(dòng)有著密切的聯(lián)系。?產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：是一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合，它從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)與營(yíng)銷等增殖活動(dòng)，直至分銷商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。如下圖：原材料級(jí)加工零部件制造產(chǎn)成品生產(chǎn)商分銷商售商?產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析的核心就是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的整個(gè)鏈條上來考察企業(yè)。即使一個(gè)企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上經(jīng)營(yíng)，它通常也在自己的主要活動(dòng)上有最大專長(zhǎng)。企業(yè)的重心就是對(duì)公司最重要的那部分價(jià)值鏈，也正是在這一段，企業(yè)擁有最大專長(zhǎng)與能力，也即企業(yè)的核心能力。第五章戰(zhàn)略制定：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、SWOT分析與戰(zhàn)略方案形成?戰(zhàn)略因素分析匯總表?外部因素分析匯總表（EFAS）?內(nèi)部因素分析匯總表（IFAS）?將2張因素匯總表，根據(jù)各自權(quán)重評(píng)分的高低，選擇重要因素進(jìn)入戰(zhàn)略因素分析匯總表（SFAS）幸運(yùn)空隙（Propitiousniche）與戰(zhàn)略窗口（Strategicwindows）?根據(jù)戰(zhàn)略因素分析匯總表中的內(nèi)外部因素分析，確定企業(yè)面臨的幸運(yùn)空隙和戰(zhàn)略窗口，其中幸運(yùn)空隙更側(cè)重于以內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)匹配外部機(jī)會(huì)，而戰(zhàn)略窗口則更強(qiáng)調(diào)外部機(jī)會(huì)可能給企業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)遇?嚴(yán)格地說，幸運(yùn)空隙就是企業(yè)專有的競(jìng)爭(zhēng)空間，它與企業(yè)所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境特別適合，而且其他企業(yè)不可能來挑戰(zhàn)或把企業(yè)趕走?戰(zhàn)略窗口則是特定時(shí)刻的獨(dú)特市場(chǎng)機(jī)會(huì)。第一個(gè)通過戰(zhàn)略窗口的企業(yè)能夠占據(jù)幸運(yùn)空隙，挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)然其前提是企業(yè)有達(dá)到要求的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。評(píng)價(jià)使命與目標(biāo)?使命和目標(biāo)是評(píng)判內(nèi)外部因素，并把握幸運(yùn)空隙、尋求戰(zhàn)略窗口的尺度?在產(chǎn)生與評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，企業(yè)要重新檢查當(dāng)前的使命與目標(biāo)?重新檢查和評(píng)價(jià)使命與目標(biāo)就是一個(gè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程一一單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略方案生成?TOWS矩陣將SWOT倒過來，可以將企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)相匹配?從TOWS矩陣可以派生出四種戰(zhàn)略：(1)SO戰(zhàn)略一通過思考利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)來抓住外部機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生(2)ST戰(zhàn)略一考慮利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)規(guī)避威脅的途徑(3)WO戰(zhàn)略一力圖通過克服弱點(diǎn)、利用機(jī)會(huì)EEPPF（4）WT戰(zhàn)略一一基本上是防守性的，主要是為了使劣勢(shì)最小化以規(guī)避威脅?這四種戰(zhàn)略僅僅是思考問題的途徑或線索，本身還不是具體的戰(zhàn)略方案，而具體的戰(zhàn)略方案的形成則還需要根據(jù)這四條線索，運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴”法來獲得。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.什么是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個(gè)產(chǎn)業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位的選擇?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略既可以是競(jìng)爭(zhēng)性的，即為了獲得優(yōu)勢(shì)而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的搏斗；也可以是合作性的，即與一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起行動(dòng)，相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；當(dāng)然更多的情況是，兩者兼而有之。?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要回答的問題是：公司或事業(yè)部在某個(gè)產(chǎn)業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)或合作？2?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?根據(jù)波特的觀點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以防守的位置，使公司業(yè)績(jī)能夠超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個(gè)問題：（1）以低成本為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)，還是以質(zhì)量或服務(wù)等成本之外的產(chǎn)品或服務(wù)差異為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)？（2）是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在最熱門的那一塊市場(chǎng)面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)，還是集中于一個(gè)市場(chǎng)空隙，滿足于一個(gè)不那么熱門但也還盈利的細(xì)分市場(chǎng)？?對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇來說，前一個(gè)問題更為更本，因而，波特認(rèn)為“通用性”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只有兩種，即：低成本和差異化?那么，為什么企業(yè)可以采取的通用性戰(zhàn)略只有這兩種呢？?原因在于：（1）企業(yè)要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須創(chuàng)造價(jià)值，而要理解公司的價(jià)值創(chuàng)造，則必須首先引入“可覺察收益”和“消費(fèi)者剩余”兩個(gè)概念；（2）可覺察收益B二可覺察的毛收益（這依賴于其特性，如性能、可靠性、耐久性、產(chǎn)品美觀性和想象力等）一產(chǎn)品使用成本（產(chǎn)品的安裝、學(xué)習(xí)使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本）一交易成本（尋找產(chǎn)品、運(yùn)輸產(chǎn)品、簽定合同的成本等）（3）消費(fèi)者剩余二可覺察收益一貨幣價(jià)格（B-P）4）如下圖所示：+可覺察毛收益-使用成本=可覺察收益B-交易成本二消費(fèi)者剩余B-P-貨幣價(jià)格P5）價(jià)值圖：企業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)需要給顧客帶來消費(fèi)者剩余P（價(jià)格）

Pe斗■■■△q?Q（質(zhì)量）無差異曲線斜率的大小表明消費(fèi)者愿意作出的價(jià)格與質(zhì)量之間的替換比率由可以得到：BE-BF=PE-PF（6）這說明可覺察收益的變化總是與價(jià)格變化密切相關(guān)的，因而，市場(chǎng)上爭(zhēng)，可以被看作是企業(yè)通過價(jià)格和產(chǎn)品特性向消費(fèi)者給出消費(fèi)者剩余的“出價(jià)”過程（7）企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程可以由下圖表示：■--■?彳消費(fèi)者剩余B-P創(chuàng)造ih生產(chǎn)者利潤(rùn)P-C的價(jià)值1pt成本C一位產(chǎn)品一?創(chuàng)造的價(jià)值二消費(fèi)者剩余+生產(chǎn)者利潤(rùn)二（B-P）+（P-C）=B-C（8）由此可見，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就必須在B和C上做文章-如果將這兩種通用戰(zhàn)略用在不同的范圍，則有四種戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略低成本差異化BE通用戰(zhàn)略低成本差異化BE-PE=BF-PF公司間的競(jìng)技術(shù)、設(shè)成本領(lǐng)先差異化成本領(lǐng)先差異化成本集中集中一點(diǎn)-策略選擇：（1）時(shí)機(jī)策略一一先發(fā)還是后發(fā)、游擊（2）市場(chǎng)定位策略一一進(jìn)攻：正面、側(cè)面、包圍、迂回（改變游戲規(guī)則）戰(zhàn)（沒有或不講規(guī)則）、游擊防守：提高結(jié)構(gòu)壁壘、提高報(bào)復(fù)預(yù)期、降低進(jìn)攻激勵(lì)?合作戰(zhàn)略?合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動(dòng)，而不是對(duì)著干來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。不同于非法的共謀，合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。?戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系?公司或事業(yè)部之間的聯(lián)盟已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種生活方式。?戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因：技術(shù)或制造能力、進(jìn)入市場(chǎng)、降低財(cái)務(wù)或政治風(fēng)險(xiǎn)、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、相互學(xué)習(xí)，等等?聯(lián)盟的類型：共同服務(wù)協(xié)議一一處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，它們把資源放在一起以獲得某項(xiàng)利益。如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，以獲得同樣的利益,是非常昂貴的。例如，美國(guó)IBM、日本東芝、德國(guó)西門子形成協(xié)議，共同開發(fā)新一代計(jì)算機(jī)芯片。作為該聯(lián)盟的一部分，IBM給東芝提供化學(xué)機(jī)械拋光技術(shù)方面的專長(zhǎng)，以幫助開發(fā)紫外刻版的硅片微電路蝕刻新型制造工藝。合資一一一種合作經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由兩個(gè)或多個(gè)彼此分離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運(yùn)營(yíng)責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)每個(gè)成員的獎(jiǎng)勵(lì)，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。許可證協(xié)議一一發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國(guó)家或市場(chǎng)上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品。價(jià)值鏈伙伴關(guān)系——公司或事業(yè)部為了共同利益而與關(guān)鍵供應(yīng)商或分銷商形成一種長(zhǎng)期協(xié)議。隨著公司或事業(yè)部越來越多地把以前在內(nèi)部進(jìn)行的一些活動(dòng)外包出去，價(jià)值鏈伙伴關(guān)系日益流行。第六章戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略-公司戰(zhàn)略要回答三個(gè)關(guān)鍵問題:公司整體方向是成長(zhǎng)、穩(wěn)定，還是收縮？一一方向戰(zhàn)略公司如何在不同產(chǎn)品或事業(yè)部間配置資源？一一投資組合戰(zhàn)略公司如何整合不同事業(yè)部的力量，從而形成整體優(yōu)勢(shì)？——融合戰(zhàn)略、方向戰(zhàn)略?方向戰(zhàn)略及其類型?就像每個(gè)產(chǎn)品線或事業(yè)部必須遵循一個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位一樣，每個(gè)公司也必須決定成長(zhǎng)方向，要考慮是擴(kuò)張還收縮目前的運(yùn)營(yíng)，亦或維持不變？是集中于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)，還是通過多元化進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)？如果要成長(zhǎng)、擴(kuò)張，是采取內(nèi)部開發(fā)，還是通過收購、合并或合資等手段從外部獲?。?方向戰(zhàn)略的三種類型：(1)成長(zhǎng)戰(zhàn)略一一發(fā)展公司活動(dòng)；(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略一一不改變公司現(xiàn)有活動(dòng)；收縮戰(zhàn)略一一壓縮公司活動(dòng)水平。三種類型的戰(zhàn)略又可以進(jìn)--步細(xì)分為不同的戰(zhàn)略選擇，具體如下圖所示：

?成長(zhǎng)集中縱向成長(zhǎng)橫向成長(zhǎng)多元化同心離心?穩(wěn)定暫停?穩(wěn)定暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)無變利潤(rùn)扭轉(zhuǎn)俘虜公司出售/剝離破產(chǎn)/清算.成長(zhǎng)戰(zhàn)略追求成長(zhǎng)是采用得最多的公司戰(zhàn)略，其目的是使公司在銷售額、資產(chǎn)、利潤(rùn)的一個(gè)或幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)。（1）集中戰(zhàn)略：集中于一類產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)?縱向一體化：從位置上分一一后向一體化和前向一體化從一體化程度上分一一全面一體化（由公司承擔(dān)100%的關(guān)鍵供應(yīng)和分銷）、錐形一體化（公司內(nèi)部生產(chǎn)不到一半的關(guān)鍵供應(yīng)）、無形一體化（公司通過與其他公司達(dá)成長(zhǎng)期合同實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵供應(yīng)和分銷）公司既可以從內(nèi)部也可以從外部實(shí)現(xiàn)縱向一體化縱向一體化也可以降低公司的戰(zhàn)略靈活性，帶來推出壁壘?橫向一體化：公司運(yùn)營(yíng)于多個(gè)地點(diǎn)，但運(yùn)營(yíng)都處于某個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的同一點(diǎn)。通過橫向一體化，公司把產(chǎn)品擴(kuò)展到其他地方或者向當(dāng)前市場(chǎng)提供更多、更廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。公司既可以通過內(nèi)部開發(fā)，也可以通過并購，與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)另一家公司合資等手段從外部獲取市場(chǎng)份額、生產(chǎn)設(shè)施、營(yíng)銷渠道和專有技術(shù)。公司橫向一體化的程度可以從全部所有、到部分所有、直至長(zhǎng)期合同。（2）多元化戰(zhàn)略：如果公司當(dāng)前產(chǎn)品沒有很大的增長(zhǎng)潛力，管理層就會(huì)選擇多元化?相關(guān)多元化（或同心多元化）：公司可以在新產(chǎn)業(yè)內(nèi)高效運(yùn)用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷技能，以確保戰(zhàn)略匹配，尋求技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的融合效應(yīng)。公司要實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化，既可以選擇內(nèi)部途徑，也可以選擇外部途徑。相關(guān)多元化所考慮的主要是技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配邏輯。?不相關(guān)多元化（離新多元化）：進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。多考慮現(xiàn)金流或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，多從財(cái)務(wù)上考慮問題，而非相關(guān)多元化那樣主要考慮產(chǎn)品與市場(chǎng)方面的融合問題。3.穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略也就是在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動(dòng)。在預(yù)期良好的環(huán)境

中成功運(yùn)營(yíng)的公司采用穩(wěn)定系列的公司戰(zhàn)略是合適的。穩(wěn)定戰(zhàn)略在短期內(nèi)運(yùn)用非常有效，但是長(zhǎng)期實(shí)施則比較危險(xiǎn)。（1）暫停與謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略：就像體育比賽中的暫停休息，是繼續(xù)成長(zhǎng)或退出戰(zhàn)略中的休息間隙。(2)無變戰(zhàn)略：在穩(wěn)定的環(huán)境中，任何新事情都不做的一種決定，選擇繼續(xù)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)和政策，以實(shí)現(xiàn)可預(yù)見的未來。無變戰(zhàn)略很少作為一個(gè)明確的戰(zhàn)略提出來，其成功取決于公司面臨的環(huán)境沒有重大變化。利潤(rùn)戰(zhàn)略：面對(duì)環(huán)境惡化，不想做任何新事情，只是像應(yīng)付臨時(shí)問題一樣處理。利潤(rùn)戰(zhàn)略就是在公司銷售額下降時(shí)，企圖通過減少投資，削減一些可控制的費(fèi)用，人為地維持利潤(rùn)，以幫助公司渡過臨時(shí)的困境。4.收縮戰(zhàn)略遇到下列情況時(shí)，管理層會(huì)采取收縮戰(zhàn)略：?公司在部分或所有產(chǎn)品線上的競(jìng)爭(zhēng)地位處于劣勢(shì)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)低下，銷售額下降，由盈利轉(zhuǎn)變?yōu)樘潛p。收縮戰(zhàn)略面臨改進(jìn)公司業(yè)績(jī)的巨大壓力。扭轉(zhuǎn)：強(qiáng)調(diào)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率，其前提是問題已經(jīng)普遍深入但還不到崩潰的臨界點(diǎn)。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的兩個(gè)階段：收縮和鞏固?收縮是努力快速“止血”，一般是全面削減規(guī)模和成本?鞏固就是執(zhí)行一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，以穩(wěn)定瘦身后的公司(2)俘虜公司戰(zhàn)略：就是做另一個(gè)公司的獨(dú)家供應(yīng)商或分銷商，以取得該公司的長(zhǎng)期合同，從而以獨(dú)立換取安全。出售或剝離戰(zhàn)略：整個(gè)公司被賣掉或一個(gè)事業(yè)部被賣掉。破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略：?破產(chǎn)一一就是放棄管理公司的權(quán)利，把它交給法院，由法院對(duì)公司的某些義務(wù)和責(zé)任作出安排。高層管理希望在法院主持公司之后，公司能夠更強(qiáng)大，以進(jìn)入一個(gè)更有吸引力的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。?清算一一與采用破產(chǎn)尋求公司繼續(xù)生存相反，清算是一件一件出售公司資產(chǎn)。比之于破產(chǎn)，清算的好處是，董事會(huì)作為股東代表，可以與高層管理一起做決策，而不是把公司交給法院，法院是會(huì)完全忽視股東的存在的。二、投資組合戰(zhàn)略1?增長(zhǎng)-占有率矩陣(波士頓矩陣)BCG1960年為一家造紙公司咨詢時(shí)提出的一種投資組合分析方法。如下圖所示：明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)「O相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)「O相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位問題業(yè)務(wù)?縱軸（業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率）：企業(yè)所在行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比，中點(diǎn)是10%。?橫軸（相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位）：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)占有率除以競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)中其他競(jìng)爭(zhēng)者中最大者的市場(chǎng)占有率，中點(diǎn)是1.5倍。-圖中圓圈的面積大小代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的相對(duì)重要程度，可以用占用的資產(chǎn)或產(chǎn)生的銷售額來表示。?問題業(yè)務(wù)：具有成功潛力的新產(chǎn)品，但需要大量現(xiàn)金投入開發(fā)。如果這些產(chǎn)品能夠獲得足夠的市場(chǎng)占有率，成為領(lǐng)先者，就能變成明星業(yè)務(wù)。?明星業(yè)務(wù)：一般是處于產(chǎn)業(yè)生命周期頂峰的市場(chǎng)領(lǐng)先者，能夠產(chǎn)生足夠多的現(xiàn)金維持高市場(chǎng)占有率。當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)速率放慢時(shí)，明星業(yè)務(wù)就會(huì)變成現(xiàn)金牛。?現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：產(chǎn)生的現(xiàn)金收入一般高于維持其市場(chǎng)占有率需要的花費(fèi)。隨著這些產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的衰退期，它們被“擠奶”，收入的現(xiàn)金被投入新的問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)如果不能獲得主導(dǎo)市場(chǎng)占有率而成為明星業(yè)務(wù)，則隨著該產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率的下降，就會(huì)不可避免地變?yōu)椤笆莨窐I(yè)務(wù)”。?瘦狗業(yè)務(wù)：是那些市場(chǎng)占有率很低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產(chǎn)品。?通用電氣業(yè)務(wù)篩選模型通用電氣在麥肯錫咨詢公司的幫助下開發(fā)了一個(gè)更加復(fù)雜的矩陣，如下圖所示:贏者A贏者B問題贏者A贏者B問題C業(yè)中吸失敗者H失敗者G生產(chǎn)者利潤(rùn)失敗者D業(yè)中吸失敗者H失敗者G生產(chǎn)者利潤(rùn)失敗者D贏者E平均業(yè)務(wù)F中業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)地位?縱軸（產(chǎn)業(yè)吸引力）：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、產(chǎn)業(yè)盈利率、規(guī)模、定價(jià)以及其他可能的威脅與機(jī)會(huì)。?橫軸（業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)地位）：市場(chǎng)占有率、技術(shù)地位、盈利性、規(guī)模以及其他可能的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。?圓圈的面積與該產(chǎn)業(yè)的銷售額規(guī)模成正比，圓圈中的陰影部分代表每個(gè)產(chǎn)品或事業(yè)部的市場(chǎng)占有率。15個(gè)方格的矩陣，用以.產(chǎn)品/15個(gè)方格的矩陣，用以美國(guó)學(xué)者C.W.Hofer針對(duì)通用矩陣的局限性，設(shè)計(jì)出一個(gè)具有評(píng)價(jià)企業(yè)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，如下圖：竟?fàn)幍匚坏膯栴}是:的問題是:?公司要進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè)？?公司如何在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間分配資金？也就是說，組合分析主要是從財(cái)務(wù)方面考慮問題，把各事業(yè)部和產(chǎn)品線視為分離的，各自獨(dú)立的投資而融合戰(zhàn)略則從資源與能力的角度來看公司，既考慮它們能為事業(yè)部帶來什么價(jià)值，也考慮事業(yè)之間如何達(dá)成融合。融合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)母公司的核心能力，以及通過母公司與事業(yè)部之間的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值。1?提供事業(yè)部所需要的資源?明確事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?事業(yè)部成功的關(guān)鍵因素?事業(yè)部成功的關(guān)鍵資源在事業(yè)部之間轉(zhuǎn)移知識(shí)和能力?建立共享的知識(shí)平臺(tái)?使擁有專門技能的人才在事業(yè)部間自由轉(zhuǎn)移?建立共享的公司遠(yuǎn)景和文化?協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的共享職能獲得范圍經(jīng)濟(jì)第七章戰(zhàn)略制定：職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇一、職能戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略運(yùn)用于某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)，能使資源的產(chǎn)出率最大化，以實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)與戰(zhàn)略；?職能戰(zhàn)略的方向在事業(yè)部的戰(zhàn)略中規(guī)定，并受到公司戰(zhàn)略的制約?職能戰(zhàn)略主要包括：營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1.營(yíng)銷戰(zhàn)略?營(yíng)銷戰(zhàn)略決定產(chǎn)品的定價(jià)、銷售和分銷。?市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：(1)在現(xiàn)有市場(chǎng)中推廣已有產(chǎn)品；為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)。?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：(1)為現(xiàn)有市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品；為新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品。?推動(dòng)戰(zhàn)略：在促銷方面花費(fèi)大量金錢，以在零售商的貨架上陳列自己的產(chǎn)品，促銷包括折扣、進(jìn)店補(bǔ)貼、對(duì)分銷系統(tǒng)的廣告補(bǔ)貼等。?拉動(dòng)戰(zhàn)略：主要是通過廣告來拉動(dòng)分銷渠道銷售產(chǎn)品，公司在面向消費(fèi)者的廣告方面投入更多資金，從而建立起品牌知名度，促使消費(fèi)者接受這種產(chǎn)品。?掠奪定價(jià)戰(zhàn)略：對(duì)于市場(chǎng)先鋒型新產(chǎn)品，將價(jià)格定得很高，從而有機(jī)會(huì)從需求曲線的高端開始獲取超額利潤(rùn)。?滲透定價(jià)戰(zhàn)略：把價(jià)格定得比較低，企圖迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額的擴(kuò)大可以使市場(chǎng)領(lǐng)先者可以利用經(jīng)驗(yàn)曲線，很快主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?企業(yè)可以通過提供最低成本的資金以及靈活的融資能力來支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常力圖使公司財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。?財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題是維持負(fù)債、權(quán)益、內(nèi)部長(zhǎng)期資金之間的合理比例。研究開發(fā)戰(zhàn)略-確定產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新及其