項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略

項目組合管理整合項目與戰(zhàn)略錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤。以戰(zhàn)略為引，以項目為體，以知識為綱，周全考慮資源風(fēng)險投放。在項目型運作的企業(yè)中，項目總監(jiān)們多把目光投注于項目的具體運作上?！巴昝繡LOSE項目”成為我們關(guān)注的焦點，CEO也常常將那個標準用來評判項目經(jīng)理是否稱職。然而企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運作的項目數(shù)量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致專門多項目的延誤甚至失敗。我們究其緣故，才發(fā)覺已到了正視項目的戰(zhàn)略性問題的時候了，企業(yè)如何將項目與戰(zhàn)略結(jié)合起來的摸索才剛剛開始。項目組合治理(PPM，ProjectPortfolioManagement)則是這種摸索的豐碩成果之一。項目組合治理是對多個相關(guān)且有并行情形項目的治理模式，它是關(guān)心實現(xiàn)項目與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的有效理論和工具。傳統(tǒng)項旦治理強調(diào)“如何做項目”，是一種自下而上的治理方式，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合治理則強調(diào)“做什么項目”，是自上而下的治理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。項目組合治理的概念來源于金融領(lǐng)域，哈里?馬科維茨(HarryMarkowitz)于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論(MPT-ModernPortfolioTheory)，那個理論的核心是說明組合投資的機制與效應(yīng)，指出分散投資對象能一定程度的規(guī)避風(fēng)險，這一理論迅速成為當時經(jīng)濟學(xué)的主導(dǎo)趨勢。“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里”正是這一思想的現(xiàn)實表現(xiàn)。1981年，沃倫?麥克法蘭(F.WARRENMCFARLAN)教授首次將這一理論運用到IT項目的選擇和治理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情形下的收益最大化。到1990年，通過10年進展PPM的概念已得到了廣泛運用。項目組合治理的盛行正切合了企業(yè)進展的趨勢，當企業(yè)進展到一定規(guī)模的時候，項目機會和項目運作的壓力越來越大，如何證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項旦治理中，如何和諧高層治理人員共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達到投資回報最大？如此一些問題的顯現(xiàn)促進了項目組合治理的進展。項目組合治理提供了關(guān)于企業(yè)整個程序、項目和資源的組合精確、全局化的視角，這種視角能夠是企業(yè)級的也能夠是任何中間層次的；項目組合治理給予治理人員做出信息周詳?shù)臎Q定和采取合適行動的能力，從而使公司股東的利潤最大化。從具體的項目轉(zhuǎn)到項目的組合；從項目的執(zhí)行轉(zhuǎn)到項目的決策，逐步成為項目型企業(yè)高層戰(zhàn)略的工具。從圖1能夠看出，項目型企業(yè)在運作多個項目的時候，通常包括兩個層面的工作：戰(zhàn)略層依照企業(yè)的遠景和進展戰(zhàn)略，進行項目組合治理。選擇與戰(zhàn)略一致的項目進行組合，并評估其是否能為企業(yè)帶來效益。明確各項目資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，達到最大的資源投入回報率。執(zhí)行層在項目組合治理的指導(dǎo)下，建立項目管道，進一步確定項目的可行性和緊迫性，排定項目組合中項目執(zhí)行的優(yōu)先次序。進行具體項目的實施。其中項目組合治理是承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它是企業(yè)遠景和進展戰(zhàn)略的有力支撐，也是項旦治理具體執(zhí)行的指導(dǎo)，項目組合治理的成效直截了當關(guān)系到戰(zhàn)略落地、利潤回報的實現(xiàn)程度。以戰(zhàn)略為引、以項目為體不同的行業(yè)、不同的企業(yè)他們的戰(zhàn)略目標、項目類型以及資源擁有情形都不盡相同，但項目組合治理的過程通常由五步組成：第一步設(shè)定戰(zhàn)略目標，那個目標將會阻礙到哪些項目將會納入到項目組合中，哪些會排出在外通過開放、非正式的討論公司的戰(zhàn)略和面臨的問題；采取頭腦風(fēng)暴會的形式設(shè)定具體目標；高層會議討論和確定戰(zhàn)略目標；將目標定案并公布給與會者和相關(guān)干系人；第二步獵取詳細的項目清單，依照不同的需要編制范疇不同的項目清單依照初步判定獵取符合戰(zhàn)略目標的所有項目，并編制項目清單；依照在建項目的狀態(tài)，考慮是否將其納入到項目清單中（有許多企業(yè)期望通過PPM重新要求和重新評估所有的項目）；第三步對項目組合的調(diào)整，去除一些不適合的項目重復(fù)的項目。兩個或多個項目的工作差不多上為了一個相同的成果，同時通過一個項目的方式運作能更好的利用資源，獲得收益，則需要刪除余外的項目；項目不適應(yīng)企業(yè)遠景。一些項目可能屬于企業(yè)或某部門的工作范疇，然而其與自身的進展遠景不相適應(yīng)，則需要刪除這些項目；第四步對項目進行評估，確定項目組合對每個項目進行評估，以最終確定項目組合的具體內(nèi)容；評估項目的商業(yè)價值和項目預(yù)算，并確定項目的行動級別；表1項目級別表

飯別伏態(tài)下一步工件開始邇過根據(jù)憂先順序幵始項目聘認后幵貽提遲哺嬴程需要研究后確認提緩進一步研究直期內(nèi)耘幵蠟提邊俁曾至項目姐合，待資派允許再幵展工作長期內(nèi)不會幵始肚遲明年或等待下汰審批第五步項目組合治理，項目組合不通過治理將是一個空的概念。建立項目組合治理委員會，由企業(yè)高層組成；定時反饋項目組合情形以及各項目運作情形；對新的項目需求進行審批和評估，依照企業(yè)戰(zhàn)略目標調(diào)整項目組合情形；在項目組合治理的過程中，有多種工具能夠借鑒：項目組合治理漏斗在列出項目清單之后，通過項目組合漏斗逐步的選擇符合企業(yè)進展目標的項目，并進行分類組合。H2項目組合管理漏斗MlIt也firtt*每個時期的評審標準關(guān)系到漏斗的“流量”，假如審批嚴格，將能迅速限制項目數(shù)量，減少不必要的資源投入，但也容易導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)項目的剔除；假如審批寬松，則能保證大多數(shù)項目通過多次評估，保證優(yōu)質(zhì)項目的保留，但如此就沒有發(fā)揮出漏斗的真正效用，增加了資源的白費。另外有一個核心原則是項目組合治理過程中應(yīng)該遵守的：企業(yè)高層對項目組合的阻礙（審批、決策等）應(yīng)盡量提早。從上圖能夠看出，項目組合治理委員會對項目組合的阻礙力隨著項目的進度逐步降低，而項目的累計投入逐步增加。項目組合治理委員會對項目的阻礙盡量提早，保證在項目投入不大的時候進行方向性的指導(dǎo)，而不至于顯現(xiàn)后期改變帶來的大量資源缺失。項目評估矩陣項目評估矩陣用于評估項目在收益和風(fēng)險方面的關(guān)系，決定項目是否屬于項目組合中，達到平穩(wěn)項目組合的目的。

Fmn77777777777777797VFmn77777777777777797VteMIEI幣：一項目評估矩陣從項目收益和項目風(fēng)險兩個維度對項目進行評估，并將項目對應(yīng)于四個象限中，以增加決策者對項目的認識和決策。依照追求高收益，降低風(fēng)險的原則，能夠看出處于左上區(qū)域的項目將被移出組合，而處于右下區(qū)域的項目則需要被保留。然而，項目往往是高風(fēng)險高收益或者低風(fēng)險低收益的，那么對它們的評估則顯得不那么顯而易見，則需要用到項目評估矩陣。表2、3列舉了兩個項目案例，A是低風(fēng)險低收益的項目，B是高風(fēng)險高收益的項目。通過風(fēng)險和收益兩個維度的評分能夠看出，圖5中A處于左上區(qū)域，應(yīng)該從項目組合中去除；B處于右下區(qū)域，應(yīng)該保留在項目組合中。另外，項目的選擇并不能依靠如此定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定項目組合。恚才鳳險舉例表鳳險類型根重項目a頂目B項目按時完工的區(qū)險25°Xo15窯組織管理的鳳險20%-.24技術(shù)應(yīng)用的區(qū)險20%.1.7項目行動的鳳險25%斗1頁目成本控制的鳳險1.0%,1斗!□□：%g■26表3收苔舉例表事實上，項目組合治理的關(guān)鍵是讓項目經(jīng)理與企業(yè)高層治理者之間能緊密合作，同時能保證多個項目之間的緊密協(xié)作，充分利用資源?？梢娰Y源的有效利用是項目組合治理的核心，這些資源不僅指人、財和物，還指項目中產(chǎn)生的知識。知識不同于其他資源的利用，知識的共享能產(chǎn)生數(shù)倍的效益，也正因為知識的專門性，使得越來越多的項目型企業(yè)關(guān)注與項目中知識的共享。項目實施中所形成的大量知識體會，不管是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)、治理提升、項目治理差不多上專門重要的，對這些知識的傳播與學(xué)習(xí)能夠有效的促進整個企業(yè)的治理信息化水平的提高，為企業(yè)人