銷售管理手冊

創(chuàng)智信息系統(tǒng)有限企業(yè)社會保險事業(yè)部銷售管理手冊.1

目錄TOC\o"1-4"\h\z1. 銷售組織構(gòu)架及崗位職責(zé) 51.1. 組織構(gòu)架框圖 51.2. 銷售副總經(jīng)理的崗位職責(zé)： 51.3. 銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)的崗位職責(zé)： 51.4. 區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé) 51.5. 銷售經(jīng)理的崗位職責(zé) 52. 銷售區(qū)域規(guī)劃及銷售目的 52.1. 各區(qū)域年度銷售目的 52.2. 各區(qū)域年度銷售收入季度完畢比率和銷售費(fèi)用支出比率 52.3. 各區(qū)的季度銷售收入目的、銷售費(fèi)用目的 53. 銷售業(yè)績考核及分派制度 53.1. 業(yè)績考核措施及KPI指標(biāo) 53.1.1. 業(yè)績考核措施 53.1.1.1. 按月考核 53.1.1.2. 銷售經(jīng)理由區(qū)域經(jīng)理考核 53.1.1.3. 區(qū)域經(jīng)理由分管總監(jiān)（副總監(jiān)）考核 53.1.1.4. 銷售總監(jiān)、副總監(jiān)由銷售副總考核 53.1.2. KPI指標(biāo) 53.1.2.1. 銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI指標(biāo) 53.1.2.2. 區(qū)域經(jīng)理KPI指標(biāo) 53.1.2.3. 銷售經(jīng)理KPI指標(biāo) 53.2. 分派制度、費(fèi)用控制及待遇 53.2.1. 分派制度 53.2.1.1. 工資 53.2.1.2. 提成 53.2.1.3. 銷售費(fèi)用 53.2.1.4. 待遇 54. 銷售行為管理 54.1. 考勤 54.2. 行為規(guī)范 54.3. 組織原則 55. 銷售信息管理制度 55.1. 宣傳資料管理 55.2.同協(xié)議管理 55.3.項目技術(shù)檔案管理 55.4.平常銷售信息管理 55.4.1.考勤信息管理 55.4.2.周工作計劃信息管理 55.4.3.公共關(guān)系信息管理 55.4.4.人員檔案管理 55.4.5.銷售費(fèi)用信息記錄 55.4.6.KPI考核信息記錄 55.4.7.項目商務(wù)控制信息記錄 55.5.信息組管理制度 56. 內(nèi)部流程管理 56.1. 項目立項流程 56.2. 項目定價流程 56.3. 技術(shù)方案編寫流程 56.4. 售前調(diào)用流程 56.5. 應(yīng)標(biāo)流程 57. 項目商務(wù)管理（PBM）制度 57.1. 定義 57.2. 銷售人員對項目各層次人員的控制程度劃分 57.3. 項目控制點(diǎn) 57.4操作措施 57.5有關(guān)表格 58. 權(quán)限審批制度 58.1. 報價權(quán)限 58.2. 報銷審批權(quán)限 59. 培訓(xùn)考核制度 59.1. 銷售人員能力考核小組 59.2. 考核大綱 59.3. 銷售人員培訓(xùn)計劃 59.4. 考核安排 510. 獎懲制度 511. 附錄 5銷售組織構(gòu)架及崗位職責(zé)組織構(gòu)架框圖東北東北銷售總監(jiān)銷售副總監(jiān)湖南、廣鐵廣西其他、鐵路浙江、江西安徽、江蘇銷售副總銷售管理小組信息組信息組朱宏李旋王冬于千盧贊韶孫柏雙王冬李冬葉進(jìn)、劉軍段鴻呂云、孟立新、李志洪丁士龍銷售副總經(jīng)理的崗位職責(zé)：制定政策；管理決策；重要合作的實(shí)行、決策；制定規(guī)則；審核銷售協(xié)議；考核銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)；參與、組織重點(diǎn)項目；制定銷售組織購架及人員構(gòu)成；全國社保市場開拓。銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)的崗位職責(zé)：協(xié)助主管銷售副總經(jīng)理的各項工作；完畢所屬區(qū)域銷售業(yè)績指標(biāo)；管理分管區(qū)域銷售工作；考核主管和分管區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理和銷售經(jīng)理；所屬項目的商務(wù)管理工作；提供基礎(chǔ)信息；拓展市場。區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé)完畢主管區(qū)域銷售指標(biāo)；控制主管區(qū)域銷售費(fèi)用；考核所屬區(qū)域銷售經(jīng)理；管理區(qū)域銷售工作；拓展區(qū)域市場；所屬項目的商務(wù)管理工作；提供基礎(chǔ)信息。指導(dǎo)銷售經(jīng)理的工作銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)完畢規(guī)定的銷售目的；控制銷售費(fèi)用；所屬項目的商務(wù)管理工作；提供基礎(chǔ)信息；尋找新項目。銷售區(qū)域規(guī)劃及銷售目的各區(qū)域年度銷售目的社保事業(yè)部的銷售目的是銷售收入6500萬元，總的銷售費(fèi)用控制在265萬以內(nèi)。各區(qū)的年度銷售目的見下表。區(qū)域年度銷售目的總表單位：萬元區(qū)域規(guī)劃銷售目的銷售收入銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用比率1、其他、鐵路區(qū)120046.0012.77%2、浙江、江西區(qū)160081.0016.87%3、湖南、廣鐵區(qū)120030.008.33%4、安徽、江蘇區(qū)100037.0012.335、東北區(qū)70035.0016.66%6、廣西區(qū)80036.0015%合計6500萬265萬13.59%由于各區(qū)的可調(diào)用的資源、市場成熟程度、地區(qū)特點(diǎn)等狀況不一樣，因此各區(qū)域的銷售費(fèi)用比率不一樣（銷售費(fèi)用比率=銷售費(fèi)用/銷售毛利）。該銷售費(fèi)用比率將作為銷售目的中有關(guān)區(qū)域銷售費(fèi)用控制狀況的重要指標(biāo)之一。各區(qū)域年度銷售收入季度完畢比率和銷售費(fèi)用支出比率區(qū)域季度銷售目的分派比率總表單位：萬元區(qū)域名稱第一季度第二季度第三季度第四季度收入比率費(fèi)用比率收入比率費(fèi)用比率收入比率費(fèi)用比率收入比率費(fèi)用比率1、其他區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%2、浙江、江西區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%3、湖南、廣鐵區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%4、安徽、江蘇區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%5、東北區(qū)0%30%25%25%45%25%30%20%6、廣西區(qū)15%30%20%25%35%25%30%20%各區(qū)的季度銷售收入目的、銷售費(fèi)用目的區(qū)域季度銷售目的總表單位：萬元區(qū)域名稱第一季度第二季度第三季度第四季度銷售收入銷售費(fèi)用銷售收入銷售費(fèi)用銷售收入銷售費(fèi)用銷售收入銷售費(fèi)用1、其他區(qū)18013.824011.542011.53609.22、浙江、江西區(qū)24024.332020.2556020.2548016.23、湖南、廣鐵區(qū)18092407.54207.536064、安徽、江蘇區(qū)15011.12009.253509.253007.45、東北區(qū)010.51758.753158.7521076、廣西區(qū)12010.8160928092407.2合計87079.5133566.25234566.25195053各銷售經(jīng)理的銷售目的為：銷售收入500萬，銷售毛利為150萬，銷售費(fèi)用見各銷售經(jīng)理的年度銷售任務(wù)書。銷售業(yè)績考核及分派制度銷售業(yè)績考核指標(biāo)是本著刺激生產(chǎn)力發(fā)展的原則而制定。業(yè)績考核措施及KPI指標(biāo)業(yè)績考核措施按月考核銷售經(jīng)理由區(qū)域經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理由分管總監(jiān)（副總監(jiān)）考核銷售總監(jiān)、副總監(jiān)由銷售副總考核KPI指標(biāo)銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI指標(biāo)見附錄《銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI考核指標(biāo)》區(qū)域經(jīng)理KPI指標(biāo)見附錄《區(qū)域經(jīng)理KPI考核指標(biāo)》銷售經(jīng)理KPI指標(biāo)見附錄《銷售經(jīng)理KPI考核指標(biāo)》分派制度、費(fèi)用控制及待遇分派制度每個從事銷售工作的職工的收入來源有3個方面，即：工資、銷售提成、銷售費(fèi)用節(jié)省獎。工資工資原則由人力資源部門在年初確定。工資每月15日發(fā)放，采用下發(fā)制。持續(xù)3個月KPI考核得分低于70分，則下個月的工資下調(diào)30%，假如持續(xù)6個月KPI考核低于70分，則下個月的工資下調(diào)50%。假如在工資下調(diào)期間，KPI得分到達(dá)70分以上，則除補(bǔ)發(fā)此前下調(diào)的工資外，同步將工資原則立即調(diào)回。提成銷售提成的比例分為2種狀況：銷售經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)的銷售毛利，銷售經(jīng)理提取銷售毛利的4%，區(qū)域經(jīng)理提取銷售毛利的2%。區(qū)域經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)的銷售毛利，區(qū)域經(jīng)理提取銷售毛利的4%。銷售提成每季度發(fā)放一次。初次提成額=銷售毛利*（0.5+0.5*目前回款率）*提成比率。后續(xù)提成=銷售毛利*0.5*(目前合計回款率-上次提成回款率)*提成比率。銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用是指銷售人員的交通費(fèi)、通訊費(fèi)、有關(guān)項目發(fā)生的售前差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、住宿差旅費(fèi)及辦事處費(fèi)用。持續(xù)3個月KPI考核得分低于70分，則下個月的招待費(fèi)下調(diào)30%，假如持續(xù)6個月KPI考核低于70分，則下個月的招待費(fèi)下調(diào)50%。假如在招待費(fèi)下調(diào)期間，KPI得分到達(dá)70分以上，則將招待費(fèi)原則立即調(diào)回。銷售費(fèi)用節(jié)省獎年終記錄，并于次年的1月發(fā)放。銷售費(fèi)用按月考核。各區(qū)域的銷售費(fèi)用比率見下表：區(qū)域年度銷售目的總表單位：萬元區(qū)域規(guī)劃銷售目的銷售收入銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用比率1、其他、鐵路區(qū)120046.0012.77%2、浙江、江西區(qū)160081.0016.87%3、湖南、廣鐵區(qū)120030.008.33%4、安徽、江蘇區(qū)100037.0012.335、東北區(qū)70035.0016.66%6、廣西區(qū)80036.0015%合計6500萬265萬13.59%銷售經(jīng)理的銷售費(fèi)用指標(biāo)見年度銷售任務(wù)書中規(guī)定的銷售費(fèi)用定額。區(qū)域銷售費(fèi)用節(jié)余的計算公式為：銷售費(fèi)用節(jié)余=銷售毛利*銷售費(fèi)用比率—實(shí)際銷售費(fèi)用。銷售經(jīng)理的銷售費(fèi)用節(jié)余的計算公式為：銷售費(fèi)用節(jié)余=銷售費(fèi)用定額—實(shí)際銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用節(jié)省獎計算只有在完畢年度銷售毛利目的的條件下，才可以提取。年度銷售費(fèi)用節(jié)余的50%按區(qū)域節(jié)余比率予以獎勵，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)實(shí)際狀況再分派給有關(guān)的銷售經(jīng)理。假如超過規(guī)定費(fèi)用定額，超過部分的30%將從區(qū)域的銷售提成中扣除，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)實(shí)際狀況扣除有關(guān)銷售經(jīng)理提成。待遇詳見年度銷售工作任務(wù)書。銷售行為管理考勤銷售人員的每日行蹤和工作內(nèi)容應(yīng)被主管上級及時理解所有銷售人員應(yīng)當(dāng)按照《考勤表》的內(nèi)容規(guī)定，向所在區(qū)域的文員或秘書匯報每工作日的行蹤和簡要的工作內(nèi)容。匯報時間規(guī)定在每工作日上午8:30到9:30之間；地點(diǎn)指將要去或當(dāng)時所在的都市名稱；工作內(nèi)容指當(dāng)日要做的重要工作的簡述。各區(qū)域秘書在每天上午10:00此前，填寫好當(dāng)日的銷售人員《考勤表》，并匯總至銷售信息組?！犊记诒怼犯袷揭姼戒洝Ｐ袨橐?guī)范除特殊狀況外，保持和直接上級的24小時暢通的信息通道；工作時間必須穿著與企業(yè)制服類似的職業(yè)服裝（不管男士、女士），在會見客戶、答標(biāo)、商務(wù)活動等正式場所必須穿戴全套企業(yè)制服；在企業(yè)駐地工作時間和多種正式場所必須佩帶工作牌；不得背后議論同事和上級；不得向他人透露自己的薪資；不得向任何企業(yè)以外的人員或者企業(yè)與該項工作無關(guān)的人員透露項目的敏感信息不得在客戶面前隨意談?wù)搶κ制髽I(yè)的狀況組織原則銷售經(jīng)理的工作向區(qū)域經(jīng)理匯報并抄送分管總監(jiān)（副總監(jiān)）和銷售副總經(jīng)理。區(qū)域經(jīng)理的工作向分管總監(jiān)（副總監(jiān)）匯報，并抄送銷售副總經(jīng)理?？偙O(jiān)、副總監(jiān)的工作向銷售副總經(jīng)理匯報。銷售副總經(jīng)理的工作向總經(jīng)理匯報。工作流程、財務(wù)流程中的審批工作，均需嚴(yán)格按照企業(yè)有關(guān)規(guī)則進(jìn)行。如出現(xiàn)越級直接匯報的狀況，視同工作失誤。銷售信息管理制度信息組的平常工作由信息組負(fù)責(zé)人管理，并遵守如下制度。宣傳資料管理銷售信息組負(fù)責(zé)對社保事業(yè)部的宣傳資料進(jìn)行管理，包括資料的種類、資料的入庫、出庫、配套等平常管理工作。同步對庫存局限性的資料及時報警，申請補(bǔ)印。5.2.協(xié)議、協(xié)議管理協(xié)議協(xié)議管理是對事業(yè)部對外簽定的協(xié)議和協(xié)議等文字資料進(jìn)行管理，要按協(xié)議的類別進(jìn)行分類存檔，同步保留電子的目錄索引存檔管理。同步對協(xié)議協(xié)議的重要信息進(jìn)行電子表格記錄管理。5.3.項目技術(shù)檔案管理技術(shù)文擋管理是對技術(shù)部門編寫的有關(guān)項目的技術(shù)方案進(jìn)行電子存檔管理。規(guī)定信息組在當(dāng)?shù)赜脖P按區(qū)域和項目名稱建立文獻(xiàn)夾，按文檔的技術(shù)類型和日期定義文獻(xiàn)名稱，同步定期進(jìn)行異地存檔（刻光盤等）處理。應(yīng)做到任何項目的任何技術(shù)文擋有地可存，查找以便，查之能用。5.4.平常銷售信息管理平常銷售信息管理包括：考勤信息管理、周工作計劃信息管理、公共關(guān)系信息管理、人員檔案管理、銷售費(fèi)用記錄、KPI考核記錄、項目商務(wù)控制信息管理。5.4.1.考勤信息管理每工作日上午10：30之前將各區(qū)域考勤信息匯總。5.4.2.周工作計劃信息管理每周五下午17：00之前督促各區(qū)域文員將區(qū)域銷售人員下周工作計劃報送信息組。信息組在每周一下班前將各區(qū)域本周工作計劃信息匯總。5.4.3.公共關(guān)系信息管理公共關(guān)系表每周更新一次，每周一督促各項目銷售負(fù)責(zé)人將各項目的最新公共關(guān)系表報送至信息組。信息組在每周一將各區(qū)公共關(guān)系信息表進(jìn)行匯總。5.4.4.人員檔案管理人員檔案管理是在新員工入職時由新員工填寫后，交信息組保留，同步信息組會同人力資源部對后來變化的信息及時進(jìn)行更新。5.4.5.銷售費(fèi)用信息記錄每月15日前，各銷售人員將上月費(fèi)用的票據(jù)所有交給信息組。每月20日前，信息組將上月的所有費(fèi)用輸入到計算機(jī)中。每月25日之前，信息組將各區(qū)域、銷售經(jīng)理的上月銷售費(fèi)用記錄匯總，供各區(qū)域和銷售經(jīng)理查詢。5.4.6.KPI考核信息記錄每月25日之前，信息組會同財務(wù)部門將各銷售人員和區(qū)域?qū)崿F(xiàn)的銷售毛利進(jìn)行記錄和匯總。每月最終一種工作日下班之前，從各級銷售管理人員搜集所有銷售人員的KPI登記表并進(jìn)行匯總。5.4.7.項目商務(wù)控制信息記錄每周一，督促各區(qū)域經(jīng)理將所屬區(qū)域項目的最新商務(wù)控制表格報送至信息組并進(jìn)行匯總。5.5.信息組管理制度信息組人員應(yīng)嚴(yán)格遵守企業(yè)的作息制度，并與所有銷售人員保持暢通的溝通渠道；信息組組員所管理記錄的信息不能向非有關(guān)人員泄露；信息組對記錄的信息要積極催促信息提供人及時提供信息，并將搜集的信息在規(guī)定的時間內(nèi)記錄出來，在認(rèn)真復(fù)核后將記錄成果立即EMAIL給有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)或個人；定期進(jìn)行病毒打掃工作，保證信息的安全、完整；信息組負(fù)責(zé)人應(yīng)對多種銷售信息進(jìn)行分析，及時通報給有關(guān)人員。并整頓存檔。內(nèi)部流程管理項目立項流程銷售經(jīng)理填寫立項審批表銷售經(jīng)理填寫立項審批表銷售副總經(jīng)理審批銷售副總經(jīng)理審批技術(shù)副總經(jīng)理審批區(qū)域經(jīng)理簽訂意見技術(shù)副總經(jīng)理審批區(qū)域經(jīng)理簽訂意見總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批由銷售信息組立案并告知財務(wù)和有關(guān)部門由銷售信息組立案并告知財務(wù)和有關(guān)部門詳細(xì)操作請參見《項目立項申請表》。項目定價流程項目銷售經(jīng)理提供客戶技術(shù)需求、投資需求和競價形勢有無有項目銷售經(jīng)理提供客戶技術(shù)需求、投資需求和競價形勢有無有技術(shù)部門提交設(shè)計方案。技術(shù)部門提交設(shè)計方案。并提供市場參照報價，同步標(biāo)明可選和必選標(biāo)志。修改技術(shù)方案需求銷售經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理與供應(yīng)部門征詢外購設(shè)備底價并初步定價修改技術(shù)方案需求銷售經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理與供應(yīng)部門征詢外購設(shè)備底價并初步定價技術(shù)部門、供應(yīng)部門銷售部門討論報價與技術(shù)方案技術(shù)部門、供應(yīng)部門銷售部門討論報價與技術(shù)方案修改需求修改需求銷售副總與供應(yīng)部門負(fù)責(zé)人共同確定重要設(shè)備底價銷售副總與供應(yīng)部門負(fù)責(zé)人共同確定重要設(shè)備底價由項目銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和銷售副總確定最終報價由項目銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和銷售副總確定最終報價特殊報價需求提交總經(jīng)理確認(rèn)。特殊報價需求提交總經(jīng)理確認(rèn)。無無特殊報價特殊報價提交給客戶提交給客戶詳細(xì)操作請參見《項目定價流程流轉(zhuǎn)表》。技術(shù)方案編寫流程銷售經(jīng)理會同區(qū)域經(jīng)理填寫技術(shù)方案申請單提交給技術(shù)副總銷售經(jīng)理會同區(qū)域經(jīng)理填寫技術(shù)方案申請單提交給技術(shù)副總技術(shù)副總審批并安排技術(shù)方案討論會技術(shù)副總審批并安排技術(shù)方案討論會不一樣意同意同意？不一樣意同意同意？銷售管理小組會同技術(shù)部門確認(rèn)與否修改編寫需求銷售管理小組會同技術(shù)部門確認(rèn)與否修改編寫需求修改？修改？技術(shù)總監(jiān)審查方案技術(shù)部門編寫方案最終文檔由銷售信息組存檔并提交對應(yīng)銷售經(jīng)理技術(shù)總監(jiān)審查方案技術(shù)部門編寫方案最終文檔由銷售信息組存檔并提交對應(yīng)銷售經(jīng)理拒絕編寫拒絕編寫售前調(diào)用流程銷售經(jīng)理會同區(qū)域經(jīng)理提交售前需求，并抄送信息組和有關(guān)人員銷售經(jīng)理會同區(qū)域經(jīng)理提交售前需求，并抄送信息組和有關(guān)人員技術(shù)副總會同銷售副總提出響應(yīng)意見技術(shù)副總會同銷售副總提出響應(yīng)意見不響應(yīng)響應(yīng)不響應(yīng)響應(yīng)與否響應(yīng)？與否響應(yīng)？向銷售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理闡明不響應(yīng)的理由。銷售經(jīng)理會同技術(shù)部門安排響應(yīng)討論會，并提出響應(yīng)方案。向銷售經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理闡明不響應(yīng)的理由。銷售經(jīng)理會同技術(shù)部門安排響應(yīng)討論會，并提出響應(yīng)方案。詳見《售前調(diào)用流轉(zhuǎn)表》。銷售經(jīng)理分析標(biāo)書并提交應(yīng)標(biāo)申請給區(qū)域經(jīng)理同步抄送有關(guān)人員應(yīng)標(biāo)流程銷售經(jīng)理分析標(biāo)書并提交應(yīng)標(biāo)申請給區(qū)域經(jīng)理同步抄送有關(guān)人員技術(shù)副總會同銷售副總審批技術(shù)副總會同銷售副總審批銷售經(jīng)理會同技術(shù)部門安排應(yīng)標(biāo)討論會銷售經(jīng)理會同技術(shù)部門安排應(yīng)標(biāo)討論會銷售經(jīng)理會同區(qū)域經(jīng)理制作標(biāo)書商務(wù)部分銷售經(jīng)理會同區(qū)域經(jīng)理制作標(biāo)書商務(wù)部分技術(shù)總監(jiān)終審標(biāo)書技術(shù)部分銷售經(jīng)理督促有關(guān)部門按期完畢標(biāo)書撰寫任務(wù)售前部門組織標(biāo)書評審會并整合標(biāo)書技術(shù)部分項目銷售經(jīng)理作出標(biāo)書分解并提出應(yīng)標(biāo)日程安排按照定價流程確定應(yīng)標(biāo)價格銷售經(jīng)理會同信息組整合、制作標(biāo)書，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)確認(rèn)標(biāo)書制作無誤后，交付技術(shù)部門一份銷售經(jīng)理按期遞交標(biāo)書轉(zhuǎn)入售前流程銷售經(jīng)理安排答標(biāo)日程技術(shù)總監(jiān)終審標(biāo)書技術(shù)部分銷售經(jīng)理督促有關(guān)部門按期完畢標(biāo)書撰寫任務(wù)售前部門組織標(biāo)書評審會并整合標(biāo)書技術(shù)部分項目銷售經(jīng)理作出標(biāo)書分解并提出應(yīng)標(biāo)日程安排按照定價流程確定應(yīng)標(biāo)價格銷售經(jīng)理會同信息組整合、制作標(biāo)書，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)確認(rèn)標(biāo)書制作無誤后，交付技術(shù)部門一份銷售經(jīng)理按期遞交標(biāo)書轉(zhuǎn)入售前流程銷售經(jīng)理安排答標(biāo)日程詳細(xì)操作見《應(yīng)標(biāo)流轉(zhuǎn)表》有沒有與否有特殊執(zhí)行協(xié)議規(guī)定？有沒有與否有特殊執(zhí)行協(xié)議規(guī)定？響應(yīng)意見提交對應(yīng)部門，并以業(yè)務(wù)裁決書的形式在信息組存檔。區(qū)域經(jīng)理會同銷售副總及協(xié)議評審部門提出響應(yīng)意見。信息組將復(fù)印件及電子文檔存檔把與協(xié)議有關(guān)的補(bǔ)充協(xié)議及與客戶口頭協(xié)議整頓成備忘錄附在協(xié)議文本后信息組將協(xié)議原件交企業(yè)存檔并抄報財務(wù)部門銷售經(jīng)理按協(xié)議審批流程與客戶簽定協(xié)議響應(yīng)意見提交對應(yīng)部門，并以業(yè)務(wù)裁決書的形式在信息組存檔。區(qū)域經(jīng)理會同銷售副總及協(xié)議評審部門提出響應(yīng)意見。信息組將復(fù)印件及電子文檔存檔把與協(xié)議有關(guān)的補(bǔ)充協(xié)議及與客戶口頭協(xié)議整頓成備忘錄附在協(xié)議文本后信息組將協(xié)議原件交企業(yè)存檔并抄報財務(wù)部門銷售經(jīng)理按協(xié)議審批流程與客戶簽定協(xié)議銷售經(jīng)理根據(jù)預(yù)付款到款狀況向工程部提交施工需求并闡明協(xié)議執(zhí)行的詳細(xì)規(guī)定銷售經(jīng)理根據(jù)預(yù)付款到款狀況向工程部提交施工需求并闡明協(xié)議執(zhí)行的詳細(xì)規(guī)定工程部門按階段匯報協(xié)議執(zhí)行狀況給銷售部門由工程部門按規(guī)定安排施工，銷售經(jīng)理配合回款工作詳細(xì)操作見《協(xié)議執(zhí)行流轉(zhuǎn)表》。工程部門按階段匯報協(xié)議執(zhí)行狀況給銷售部門由工程部門按規(guī)定安排施工，銷售經(jīng)理配合回款工作項目商務(wù)管理（PBM）制度定義項目控制狀態(tài)：指某一特定期刻銷售人員對其立項的項目的商務(wù)發(fā)展進(jìn)程的影響力和對項目成果的控制程度。項目客戶狀態(tài)：指項目自身在其發(fā)生、發(fā)展、完畢的過程中某一特定期刻的客觀狀況。項目控制點(diǎn)：對項目商務(wù)發(fā)展進(jìn)程和成果有標(biāo)志性意義的項目客戶狀態(tài)。項目商務(wù)工作能力：銷售人員在某一項目的整個銷售過程中，在所有項目控制點(diǎn)的項目控制狀態(tài)以及項目最終止果的總和。領(lǐng)導(dǎo)層：對項目的決策人產(chǎn)生指導(dǎo)性意見的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人物，包括決策層的直接、間接上級領(lǐng)導(dǎo)，以及有關(guān)部門的與項目決策有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。他們對項目發(fā)展一般只產(chǎn)生指導(dǎo)性和意向性的影響，不會直接決策和直接操作，他們對項目的決策成果不負(fù)直接責(zé)任。決策層：對項目的決策起主導(dǎo)作用的關(guān)鍵人物，項目的每個關(guān)鍵階段的變化發(fā)展都與決策者受到的影響有直接關(guān)系，最終由決策者的意愿決定項目的承建方。所有層次人員對項目的影響都最終只能通過決策層起作用，項目決策的成果好壞直接影響決策層的切身利益。專家層：是決策產(chǎn)生的載體，決策人的決策行為有也許會通過專家層的詳細(xì)操作體現(xiàn)出來。他們在項目有關(guān)的各個詳細(xì)領(lǐng)域有專業(yè)專長或建樹，其在各詳細(xì)方面的意見反過來對決策者會產(chǎn)生一定的影響。技術(shù)業(yè)務(wù)層：未來項目建設(shè)成功后的詳細(xì)操作使用者，他們對項目的質(zhì)量和性能最關(guān)懷也最有發(fā)言權(quán)，也往往是決策人最關(guān)注的層面之一，他們能和決策層直接對話，其傾向意見對決策人的判斷有比較重要作用。合作層：與商務(wù)方一起以某種既定規(guī)則共享項目利益的人，其利益將通過商務(wù)方詳細(xì)實(shí)現(xiàn)。可以是與項目有關(guān)的任何層次的人，但他們首先必須具有影響項目的能力，針對其影響力，可以和商務(wù)方到達(dá)一定程度的合作，并形成詳細(xì)的合作規(guī)則，并運(yùn)用其影響力，和商務(wù)方一起共謀項目的承建權(quán)，并共享利益。銷售人員對項目各層次人員的控制程度劃分理解級：通過某種途徑理解了對象的姓名、聯(lián)絡(luò)方式、職務(wù)、對項目影響力等狀況，但尚未和對方建立直接聯(lián)絡(luò)。交流級：已經(jīng)和對象之間互換了個人信息，初步建立起業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)關(guān)系。影響級：和對象建立了較深入的交流關(guān)系，可以在有關(guān)項目的問題上影響對方的觀點(diǎn)，但還沒有到超過其他對手影響的程度。控制級：在有關(guān)項目的問題上對該對象的影響力已經(jīng)明顯超過了其他競爭對手。合作級：可以完全控制工作對象對項目的影響能力。項目控制點(diǎn)下列各客戶方項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)為項目商務(wù)控制點(diǎn)：業(yè)主確實(shí)定：項目建設(shè)方的主體機(jī)構(gòu)的成立或確定。投資意向確定：確定了項目的投資者，并與業(yè)主簽訂了合作協(xié)議。投資到位：投資者的項目建設(shè)資金已經(jīng)劃入確定的項目建設(shè)賬號。制定技術(shù)方案：項目的重要技術(shù)路線（如信息系統(tǒng)的主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造、應(yīng)用體系構(gòu)造等重要原因）確實(shí)定。制定決策程序：篩選企業(yè)的流程確定。系統(tǒng)啟動時間確實(shí)定：系統(tǒng)施工投入運(yùn)行的計劃時間確定。競爭對手確實(shí)定：重要競爭對手在項目競爭中的地位確定。決策的標(biāo)精確定：包括標(biāo)書的制定完畢、篩選企業(yè)的標(biāo)精確定。中標(biāo)并進(jìn)入商務(wù)談判簽定協(xié)議落標(biāo)7.4操作措施項目跟蹤過程中，一旦出現(xiàn)項目控制點(diǎn)，銷售經(jīng)理需先填制《項目商務(wù)進(jìn)程表》，然后根據(jù)當(dāng)時的項目人員發(fā)展?fàn)顟B(tài)填寫好《項目控制狀態(tài)表》，并立即報送區(qū)域經(jīng)理。區(qū)域經(jīng)理在項目控制點(diǎn)發(fā)生的當(dāng)日，將《項目商務(wù)進(jìn)程表》和《項目控制狀態(tài)表》及時報送銷售信息組，由銷售信息組記錄匯總成《項目控制狀態(tài)登記表》。項目成果（中標(biāo)或落標(biāo)），連同項目控制過程的所有控制狀態(tài)（即《項目控制狀態(tài)表》的所有內(nèi)容和《項目商務(wù)進(jìn)程表》的所有內(nèi)容），形成銷售經(jīng)理對于該項目的項目商務(wù)工作能力評價根據(jù)。項目成果（中標(biāo)或落標(biāo)），連同項目控制過程的所有控制狀態(tài)（即《項目控制狀態(tài)表》的所有內(nèi)容和《項目商務(wù)進(jìn)程表》的所有內(nèi)容），形成區(qū)域經(jīng)理對該項目的指導(dǎo)能力評價根據(jù)。7.5有關(guān)表格《項目商務(wù)進(jìn)程表》《項目控制狀態(tài)表》《項目控制狀態(tài)登記表》表格格式見附錄。權(quán)限審批制度報價權(quán)限職位高端設(shè)備低端設(shè)備應(yīng)用軟件系統(tǒng)集成銷售經(jīng)理會同銷售副總與供應(yīng)部門報價≥進(jìn)價*1.1≥成本*2≥9%區(qū)域經(jīng)理會同銷售副總與供應(yīng)部門報價≥進(jìn)價*1.08≥成本*1.5≥8%銷售總監(jiān)（副總監(jiān)）會同銷售副總與供應(yīng)部門報價≥進(jìn)價*1.05≥成本*1.3≥8%銷售副總與供應(yīng)部負(fù)責(zé)人協(xié)商≥進(jìn)價*1≥成本*1≥5%應(yīng)用軟件成本由技術(shù)部門針對詳細(xì)項目計算后提供。報銷審批流程及權(quán)限分管總監(jiān)（副總監(jiān)）區(qū)域經(jīng)理審批銷售經(jīng)理：分管總監(jiān)（副總監(jiān)）區(qū)域經(jīng)理審批財務(wù)報帳銷售副總審批財務(wù)報帳銷售副總審批銷售副總審批分管總監(jiān)（副總監(jiān)）區(qū)域經(jīng)理：銷售副總審批分管總監(jiān)（副總監(jiān)）財務(wù)報帳財務(wù)報帳銷售副總審批銷售副總審批總監(jiān)（副總監(jiān)）財務(wù)報帳財務(wù)報帳銷售經(jīng)理：一次業(yè)務(wù)費(fèi)用≥1000元或業(yè)務(wù)招待費(fèi)將要超標(biāo)時應(yīng)先請示區(qū)域經(jīng)理，否則區(qū)域經(jīng)理有權(quán)利拒絕審批。區(qū)域經(jīng)理：一次業(yè)務(wù)費(fèi)用≥元業(yè)務(wù)招待費(fèi)將要超標(biāo)時時應(yīng)先請示分管總監(jiān)（副總監(jiān)）或銷售副總，否則分管總監(jiān)有權(quán)利拒絕審批?？偙O(jiān)（副總監(jiān)）：一次業(yè)務(wù)費(fèi)用≥3000元業(yè)務(wù)招待費(fèi)將要超標(biāo)時時應(yīng)先請示銷售副總，否則銷售副總有權(quán)利拒絕審批。培訓(xùn)考核制度銷售人員能力考核小組由總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、銷售副總構(gòu)成?？己舜缶V詳見附錄。銷售人員培訓(xùn)計劃由區(qū)域經(jīng)理提出申請，銷售副總向培訓(xùn)組提出需求，培訓(xùn)組作出對應(yīng)計劃?？己税才偶俺晒射N售副總按季度抽樣考核。能力考核成果連同業(yè)績考核一起作為薪資、職別轉(zhuǎn)正的評估根據(jù)。獎懲制度當(dāng)月每缺2次考勤記錄的銷售人員，扣當(dāng)月KPI值1分。當(dāng)月每缺1次周工作計劃的銷售人員，扣當(dāng)月KPI值1分。沒有準(zhǔn)時申報最新公共關(guān)系的銷售人員，每次扣當(dāng)月KPI值1分。沒有準(zhǔn)時填報項目商務(wù)管理（PBM）表格的銷售人員，每次扣當(dāng)月KPI值2分。沒有準(zhǔn)時報送每月KPI表格的銷售管理人員，扣當(dāng)月KPI值3分。沒有按照各項流程進(jìn)行商務(wù)操作的銷售人員，每次扣當(dāng)月KPI值1分。違反組織原則或行為規(guī)范的銷售人員，視情節(jié)輕重扣當(dāng)月KPI值1~10分。附錄銷售經(jīng)理銷售費(fèi)用登記表銷售經(jīng)理：所屬月份：費(fèi)用項目本月計劃值本月實(shí)際值上月余額本月余額交通費(fèi)0通訊費(fèi)0招待費(fèi)0住宿費(fèi)0差旅費(fèi)0售前0合計0000個人資料登記表PERSONALPARTICULARS個人資料中文姓名(Mr/Mrs/Miss/Dr)出生日期：英文姓名永久地址婚姻狀況：身份證號碼聯(lián)絡(luò)電話職稱：現(xiàn)住址及郵編：個人郵件地址：家庭電話：家庭組員狀況入職日期:所屬部門職位轉(zhuǎn)正日期：員工號考勤卡工作地點(diǎn):調(diào)動及升遷狀況日期原崗位新崗位調(diào)動原因愛好及專長：家庭關(guān)系姓名工作單位職務(wù)聯(lián)系電話教育及其他它培訓(xùn)狀況年/月/日學(xué)校/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)名稱學(xué)歷/資格認(rèn)證專業(yè)/培訓(xùn)項目工作經(jīng)歷(年/月/日)企業(yè)名稱職位離職原因計算機(jī)配置狀況計算機(jī)配置日期計算機(jī)型號及配置員工考勤管理姓名：日期地點(diǎn)工作內(nèi)容所屬項目區(qū)域銷售費(fèi)用登記表區(qū)域經(jīng)理：所屬月份：費(fèi)用項目本月計劃值本月實(shí)際值上月余額本月余額交通費(fèi)0通訊費(fèi)0招待費(fèi)0住宿費(fèi)0差旅費(fèi)0售前0辦事處經(jīng)費(fèi)0合計0000銷售經(jīng)理KPI考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重計算措施考核頻度數(shù)據(jù)來源審閱部門目的值營運(yùn)能力(70%)銷售業(yè)績40%稅后毛利月度信息組財務(wù)部150萬。銷售費(fèi)用控制30%*30+15月度信息組財務(wù)部見銷售任務(wù)書關(guān)鍵競爭力(16%)項目成功率4%簽單數(shù)/（簽單+丟單）項目數(shù)月度信息組內(nèi)審30%的成功率銷售素質(zhì)8%項目狀態(tài)登記表月度信息組內(nèi)審到達(dá)項目狀態(tài)登記表的填制規(guī)定市場擁有率4%簽單數(shù)/業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都市總數(shù)月度信息組內(nèi)審簽單數(shù)>=2.管理能力(14%)客戶再次購置率2%當(dāng)年老客戶項目數(shù)/所有老客戶當(dāng)年發(fā)生的與我們產(chǎn)品有關(guān)的項目數(shù)月度信息組內(nèi)審50%員工滿意度4%內(nèi)部問卷調(diào)查月度信息組人力資源部有60%的員工到達(dá)滿意客戶滿意度4%問卷調(diào)查月度信息組內(nèi)審內(nèi)部問卷調(diào)查70分培訓(xùn)效果4%每位員工參與培訓(xùn)后的知識傳遞月度信息組人力資源部100％

區(qū)域經(jīng)理KPI考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重計算措施考核頻度數(shù)據(jù)來源審閱部門目的值營運(yùn)能力(90%)主管區(qū)域銷售業(yè)績70%稅后毛利月度信息組財務(wù)部主管區(qū)域銷售費(fèi)用控制20%銷售費(fèi)用*20+10月度信息組財務(wù)部關(guān)鍵競爭力(6%)項目成功率2%簽單數(shù)/（簽單+丟單）項目數(shù)月度信息組內(nèi)審30%的成功率銷售素質(zhì)2%項目狀態(tài)登記表月度信息組內(nèi)審到達(dá)項目狀態(tài)登記表的填制規(guī)定市場擁有率2%簽單數(shù)/業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都市總數(shù)月度信息組內(nèi)審>=3管理能力(4%)客戶再次購置率1%當(dāng)年老客戶項目數(shù)/所有老客戶當(dāng)年發(fā)生的與我們產(chǎn)品有關(guān)的項目數(shù)月度信息組內(nèi)審50%員工滿意度1%內(nèi)部問卷調(diào)查月度信息組人力資源部有60%的員工到達(dá)滿意客戶滿意度1%問卷調(diào)查月度信息組內(nèi)審內(nèi)部問卷調(diào)查70分培訓(xùn)效果1%每位員工參與培訓(xùn)后的知識傳遞月度信息組人力資源部100％

銷售總監(jiān)、副總監(jiān)KPI考核指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)名稱權(quán)重計算措施考核頻度數(shù)據(jù)來源審閱部門目的值營運(yùn)能力(90%)主管區(qū)域銷售業(yè)績50%