管理學(xué)新管理經(jīng)濟學(xué)案例大洋公司廉價攻勢的惡果通信電子運營商及廠商資料

.1980~1981年的5個季度中，共損失了53001980~1981年的5個季度中，共損失了5300萬美元。7性削價和促銷行為不會熟視無睹，袖手旁觀。當然那些沒有象大洋公座經(jīng)濟蕭條的老城市布提多克。該店經(jīng)理S·R·湯姆森說：“我們始涉足耐用品、流行品、藥品、快餐等領(lǐng)域。許多珠寶超級市場就設(shè)的報紙廣告和廣播、電視廣告等，宣傳其食品價格大大低于競爭產(chǎn)品的價格。于價格大幅度降低，商品銷售隨之大增。第二家試驗性廉價商店開設(shè)在賓夕法尼亞州靠近匹茲堡的一座經(jīng)濟蕭條的老城市布提店恢復(fù)生機，正是廉價經(jīng)營決策使我們絕處逢生，轉(zhuǎn)危為安。”在實行廉價經(jīng)營的頭6個月里，平均每周的售貨量比上年同期增長了5倍還多。1971年，大洋公司先后開辦了十幾家鑒于公司自1961年以來各季度都有大的虧損以及廉價商店試驗的成功，公司決定將所49美分。盡管銷售量有了很大的提高，但到1972年秋仍有人對以如此低的利率來換取高銷售優(yōu)勢食品為宗旨。”.是廉價經(jīng)營決策使我們絕處逢生，轉(zhuǎn)危為安?！痹趯嵭辛畠r經(jīng)營的頭等待很長時間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰采取的戲劇性措施雖使公司在決策方面迸發(fā)出新的火花，但這只不過年的時間里，這種經(jīng)濟商店以每是廉價經(jīng)營決策使我們絕處逢生，轉(zhuǎn)危為安。”在實行廉價經(jīng)營的頭等待很長時間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰采取的戲劇性措施雖使公司在決策方面迸發(fā)出新的火花，但這只不過年的時間里，這種經(jīng)濟商店以每3天新開1家的速度迅猛發(fā)展。到1價為每磅1美元，而哈特福特認為通過裁減經(jīng)紀人可以把售價降低取30美分。他說服了雇明他們要向大洋兩岸擴張）。1912年，大洋公司采取了一項重大改革措施，實行現(xiàn)款購買運輸自理。這樣，公司就省去了賒銷帳目和數(shù)以千計的送貨車馬的費用，使得這些“經(jīng)濟”商店可以薄利多銷。這也可以說是1972年廉價商店戰(zhàn)略的雛型。在隨后兩年的時間里，這商店。這年8月，一位名叫邁克·庫倫的商店經(jīng)理創(chuàng)辦了第一家超級市場。到1932年，他的倉庫、牲口棚、空車庫和廠房里；室內(nèi)地面粗糙，房頂不加裝飾，貨架未涂油漆，商品隨處堆放。與當時的一般商店相比，這些超級市場的顯著的特點是顧客自選商品，商場附近有受消費者歡迎的超級市場大量涌現(xiàn)。大洋公司直到1937年才對這種新的挑戰(zhàn)作出反應(yīng)。但沒有象發(fā)展其他大多數(shù)食品連鎖商店那樣充分發(fā)展這方面的業(yè)務(wù)。有獎銷售在第二次世界大在以后的10年中，雜貨零售行業(yè)又有兩次重大創(chuàng)新，即折扣商店和方便商店的問世。一直未引起人們的重視，盡管某些商店也曾試行過薄利多銷的政策，并取得了不同程度的成功。但許多大連鎖商店直到70年代才開始重視折扣策略。食品銷售采取折扣銷售策略之所以如此緩慢，有各種各樣的原因。日用雜貨采取折扣銷售的最少，大約為20—22%，而非食.稱要與其在價格上比比高低。各商店的利潤都在大幅度下降?？肆_格業(yè)界的關(guān)注和報復(fù)，結(jié)果造成許多商店（大多數(shù)是大洋公司的下屬商這些商店通常規(guī)模不大，地點偏僻，陳列品精陋不堪，室內(nèi)年久失修。事實上，它是反其道而行之。其營業(yè)時間為早8點至晚12點，店用商品為38—42%。即使經(jīng)營費用降低到最低程度，也很難使日用雜貨的利潤降低到15%以下而仍有利可圖。而非食用商品的折扣率有時達20—22%，甚至幾乎達到正常價格的一半。稱要與其在價格上比比高低。各商店的利潤都在大幅度下降?？肆_格業(yè)界的關(guān)注和報復(fù)，結(jié)果造成許多商店（大多數(shù)是大洋公司的下屬商這些商店通常規(guī)模不大，地點偏僻，陳列品精陋不堪，室內(nèi)年久失修。事實上，它是反其道而行之。其營業(yè)時間為早8點至晚12點，店周圍。然而，典型的超級市場應(yīng)是向顧客提供盡可能豐富的商品，使貨架上商品琳瑯滿目，應(yīng)有盡有。到了70年代初，各大連鎖商店也終于采取了折扣銷售，這可能是由于各自實行折扣經(jīng)營的緣故，也可能是由于各公司的薄利多銷政策。到70年代中期，僅次于大洋公司計劃。普通食品店高。這種方便食品店30年代最先在西南地區(qū)發(fā)展起來，實際上它只不過是夫妻雜貨店的復(fù)雜形式。方便商店每周營業(yè)7天，從早晨7點到晚上11點一直開門，因此，有一家最大的方便食品店取名叫做7—11商店。它們?yōu)轭櫩吞峁┩涤诔壥袌龅穆猛局惺秤贸蔀榇笱蠊炯捌渌麚碛谐壥袌龅墓拘枰J真對付的一股強大力量。幾十年來一直是最大超級市場連鎖店的大洋公司，漸漸發(fā)覺其他地位正受到塞福韋聯(lián)營商店的威脅。其實，早在1971年大洋公司就對此有所覺察。不過，各公司的銷售量在60年代都趨于停滯狀態(tài)，市場占有率難以提高，在1970年和1971年甚至有所下降。到了1970年，大洋公司的處境更加惡化。這反映了公司決策失誤和缺乏創(chuàng)新精神。多1970年，公司所轄商店的營業(yè)面積平均每家只有1400平方米，而其他大蓮鎖商店平均超過2萬平方米。.物在價格上一爭高低，會遇到相當大的困難，但眾多的小型超級市場司，意在表明他們要向大洋兩岸擴張）。1912年，大洋公司采取物在價格上一爭高低，會遇到相當大的困難，但眾多的小型超級市場司，意在表明他們要向大洋兩岸擴張）。1912年，大洋公司采取等待很長時間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰格的相對提高。折扣商店不僅經(jīng)營費用低，而且商品種類少。減少商顧客結(jié)帳往往需要等待很長時間。商店的走廊里亂七八糟堆滿各種物品，貨架上積滿灰塵，許多商品堆放在走道旁的各個角落里。例如：一個標有“快速銷售”的商品櫥窗里，擺放著合時尚。還有其他一些因素也促成了這種形象的形成。任何具有100多年歷史的公司都會竭力避免這種形象。此外，公司許多雇員年齡老化，也很容易給人留下一種不合時尚的印象。的城效新建家庭嗎？經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大洋公司的經(jīng)濟影響下成長起來的那些老年人或退休人不是應(yīng)該重點吸引的那部分消費者。公司由于過分強調(diào)其商店出售的是自己生產(chǎn)的商品和只賣自己的產(chǎn)品，產(chǎn)生了某些不利影響。公司擁有24家加工廠和22家面包房。有些顧客來公司商店購買廣告上廣為宣傳的商品，結(jié)果因買不到往往很失望，只好到別的商店去。毫無疑問，假如自產(chǎn)自銷這種現(xiàn)象能被尚存在許多問題。因此，基礎(chǔ)打好了，禍根便埋下了。1972年春天，公司采取的戲劇性措施雖使公司在決策方面迸發(fā)出新的火花，但這只不過是臨終之前的回光返照而已。為扭轉(zhuǎn)銷售工作的不景氣狀況和利潤下降趨勢而被迫采取的攻勢（即富于挑戰(zhàn)性的降價政策）引起了度下降。競爭者對大洋公司的進攻性削價和促銷行為不會熟視無睹，袖手旁觀。當然那些沒有象大洋公司具有強大資金后盾的小型超級市場連鎖店，要與商業(yè)界這一龐然大物在價格上一爭聲稱要與其在價格上比比高低。各商店的利潤都在大幅度下降?？肆_格公司在1973年的前芝加哥和新澤西最為激烈。然而，當眾多的連鎖商店通過價格策略和廣告策略來與大洋公司等其他費用不論是否營業(yè)都一樣花費。為了增加利潤收入，更多的超級市場采取銷售非食用.廉價競銷運動的影響，而且它們比典型的食品還有高得多的利潤。如，有時服務(wù)態(tài)度也很生硬，這種狀況必然使人們對大洋公司產(chǎn)生這樣風(fēng)行整個零售業(yè)。在相當長的時期內(nèi)，折扣在食品零售行業(yè)一直未引贏得了折扣連鎖商店的美稱，盡管它實際上并不是這種商店。這無疑些食品店還出售兒童玩具?，F(xiàn)在，吉它、花草、酒類、運動服甚至家庭備用藥品等在超級市的食品還有高得多的利潤。如果存貨量合適，經(jīng)營這些非食用商品還是有利可圖的。廉價競銷運動的影響，而且它們比典型的食品還有高得多的利潤。如，有時服務(wù)態(tài)度也很生硬，這種狀況必然使人們對大洋公司產(chǎn)生這樣風(fēng)行整個零售業(yè)。在相當長的時期內(nèi)，折扣在食品零售行業(yè)一直未引贏得了折扣連鎖商店的美稱，盡管它實際上并不是這種商店。這無疑下面著重考察一下珠寶公司的競爭反應(yīng)。珠寶公司是一家總部設(shè)在芝加哥的超級市場連盡管它實際上并不是這種商店。這無疑有助于珠寶店吸引住那些在價格上斤斤計較的消費結(jié)物價兩天之后，珠寶公司宣布了它的第一階段計劃。在大肆宣傳之后，公司將其商品價格降至比凍結(jié)物價前還要低的水平，并且在90天的凍結(jié)日結(jié)束前一直沒有提高價格。盡管削鬧市區(qū)。珠寶公司每個分店的銷售額都幾乎超過大洋公司的兩倍。這樣一來，在珠寶公司的優(yōu)勢服務(wù)、一體化零售、大力促銷、不斷創(chuàng)新、售價低廉的競爭措施面前，大洋公司的廉價策略便有些暗然失色了。廉價競銷戰(zhàn)略的實施始于1972年，到當年8月份，公司在4200家商店中已有3700家采取了這種戰(zhàn)略。起初，公司在銷售上獲得了8億美元的收益，但也蒙受了5130萬美元的洋公司不得不減免了一個季度的股息，這是自1925年以來的第一次，使得在30年代經(jīng)濟蕭境不佳。公司財產(chǎn)繼承人漢廷頓·哈特福特譴責管理部門辦事無能。.，大洋公司在芝加哥的市場占有率原為7%左右，這時這個優(yōu)勢已不年，大洋公司先后開辦了十幾家廉價商店，并恢復(fù)了通常的貨架展銷萊德的連鎖商店，在廣告上號召顧客把大洋公司的削價廣告帶來，聲，大洋公司在芝加哥的市場占有率原為7%左右，這時這個優(yōu)勢已不年，大洋公司先后開辦了十幾家廉價商店，并恢復(fù)了通常的貨架展銷萊德的連鎖商店，在廣告上號召顧客把大洋公司的削價廣告帶來，聲們不是應(yīng)該重點吸引的那部分消費者。公司由于過分強調(diào)其商店出售塞福韋克羅格銷售額（萬美元）5664005508004860000535900373600370800379100收入（萬美元）市場占有率（%）萬般無奈，不得不猛抬物價。這場名副其實的價格戰(zhàn)到1973年初雖已告結(jié)束，廉價商店的招牌卻還隨處可見。據(jù)傳說，古希臘國王皮洛士于公元前279年以巨大代價戰(zhàn)勝羅馬人。就大洋公司來說，它只初只是在與小商店和州立茶葉公司的業(yè)務(wù)交往中發(fā)展起來的。州立茶葉公司在大洋公司發(fā)動的商店都沒有什么攻勢了，但其市場占有率仍維持在原來的7%左右。在匹茲堡，大洋公司的市場占有率那么由10%下降到8.9。而在費城，不僅一開始就獲得高額利潤，而且市場占有率競在一年之內(nèi)由13%上升到16%。.場（包括大洋公司的普通商店）的利潤率在20~22%左右；廉價代價而贏得的勝利。據(jù)傳說，古希臘國王皮洛士于公元前場（包括大洋公司的普通商店）的利潤率在20~22%左右；廉價代價而贏得的勝利。據(jù)傳說，古希臘國王皮洛士于公元前279年以，但其宣傳價值和收效卻不可低估。到60年代后期，珠寶公司又開童玩具、裝飾品等）當時已成為商店的必備貨物，特別是那些數(shù)量多盡管大洋公司早在1973年就停止了價格戰(zhàn)，但某些消費者仍認為它是廉價銷售商品的公司?！渡虡I(yè)周刊》通過采訪該公司所屬商店購物的32名顧客，發(fā)現(xiàn)他們都是因為想買廉手的50種主要商品進行的調(diào)查表明大洋公司的廉價商店中僅有5種商品的價格稍低。另一相同，兩種稍高，只有一種稍微便宜些。到1973年，公司面臨的一個重要問題是能否保住以巨大代價和艱苦努力而贏得的勝利成果。那些只是由于想買廉價商品而光顧廉價商店的顧客會繼續(xù)與公司打交道嗎？當他們發(fā)現(xiàn)廉價商店的物價與其他商店不相上下時，會不會立即轉(zhuǎn)向別的商店呢？隨著時間的推移，沒有產(chǎn)生任何好的效果。盡管銷售額在1973年已上升到67億美元，并且在提高價格后已盈年上升了1.9%，公司仍蒙受了15710萬美元的損失。不幸的是，公司這時又牽涉到一起價格管制訴訟案，被罰3270萬美元作為損害賠償金。產(chǎn)注銷達2億美元左右。這使得數(shù)百份地方勞動合同必須重新協(xié)商簽訂，極大地挫傷了雇員新裝修了其他商店（主要是全國性的分店舉辦了各種類型的商品展覽，而且狠抓了商店的清潔衛(wèi)生。億美元。.料、咖啡，后來，又添加了其他日用雜貨。并且盡量不用經(jīng)紀人。之品那么以正常價格或稍高一些的價格出售。然而，珠寶店卻很順利地購物的夫婦?！奔词乖谘娱L的時間內(nèi)只有極少數(shù)的顧客光顧，24小起人們的重視，盡管某些商店也曾試行過薄利多銷的政策，并取得了大洋公司新的管理部門并未能解決任務(wù)難題。斯科特揮動著無情的斧頭，砍掉了1700家商店，解雇了萬余名職員，并舉借外債重建、擴建了剩下的超級市場。他還重新雇用了想。在1977財政年度的第二季度，利潤下降了88%，比上一年還低。此時，公司已是茍延料、咖啡，后來，又添加了其他日用雜貨。并且盡量不用經(jīng)紀人。之品那么以正常價格或稍高一些的價格出售。然而，珠寶店卻很順利地購物的夫婦。”即使在延長的時間內(nèi)只有極少數(shù)的顧客光顧，24小起人們的重視，盡管某些商店也曾試行過薄利多銷的政策，并取得了自1971年以來，大洋公司每年不是資金受損，就是獲利無幾。這在某種程度上是由于設(shè)在城市中心的許多商店的周圍