管理體系整合的探索與實(shí)踐

管理體系整合的探索與實(shí)踐

公司的內(nèi)部管理很難分工，但由于不同管理內(nèi)容的不同系統(tǒng)的制定，以實(shí)現(xiàn)管理水平和綜合實(shí)力的理念，實(shí)踐表明，以u(píng)s為代表的各種先進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)的有效運(yùn)行是提高組織管理水平和綜合實(shí)力的切實(shí)可行途徑。然而不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的管理需求,隨著企業(yè)管理水平的完善,企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,很多企業(yè)相繼建立ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系、OHS18001職業(yè)健康安全管理體系,但多體系運(yùn)行,要素重復(fù)、評(píng)估難度大造成的管理成本增加、管理效率下降的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。因此,關(guān)于體系整合的研究和實(shí)踐,早已成為學(xué)界、專業(yè)機(jī)構(gòu)以及企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。在組織這一專題的過程中,記者采訪了一些企業(yè),了解了他們對(duì)管理體系整合的看法。整合是趨勢(shì)2011年初,上海市質(zhì)量協(xié)會(huì)對(duì)企業(yè)需求進(jìn)行了調(diào)查,其中“管理體系的整合”是眾多企業(yè)十分關(guān)注的問題,特別是管理成熟度高的企業(yè)對(duì)這一問題就更為關(guān)注,很多企業(yè)已經(jīng)投入了大量的時(shí)間和精力開展這項(xiàng)工作。這些具備了相當(dāng)管理基礎(chǔ)的企業(yè),基本已經(jīng)建立了ISO9001、ISO14001及OHS18001等管理體系,在實(shí)踐中,他們的目標(biāo)不僅是整合這三大管理體系,更將其他的管理體系一并整合,建立一個(gè)整合型的管理平臺(tái)。在化工行業(yè),對(duì)于管理體系整合早已形成共識(shí),開展三大管理體系整合的探索已近10年。目前,上海石化正在進(jìn)行多管理體系的整合,重點(diǎn)是向各個(gè)分公司推進(jìn)。公司整合的不僅有ISO9001、ISO14001及OHS18001等,還包括國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、中國(guó)石化標(biāo)準(zhǔn)以及各項(xiàng)專業(yè)管理的各種管理要求,目的是建立“一套制度文本,支持多個(gè)管理體系”。在裝備制造業(yè),節(jié)能減排的要求日益嚴(yán)格,上海重型機(jī)器廠在今年年初就確定了今年質(zhì)量工作的重點(diǎn)是建立能源管理體系,并且將能源管理體系整合到原有的管理體系中,目前已經(jīng)初見成效。在其他行業(yè),也有很多致力于管理體系整合的企業(yè)。例如上海亞明燈泡有限公司,從關(guān)注產(chǎn)品認(rèn)證,發(fā)展到整合三大管理體系,現(xiàn)在他們還借鑒汽車行業(yè)的質(zhì)量管理體系要求,細(xì)化公司的管理體系;關(guān)注《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》,注重經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升;目前他們正在逐步完善《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》,涉及組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等10多個(gè)方面,并將其與公司原有的管理體系文件、人力資源制度、財(cái)務(wù)制度、董事會(huì)章程、ERP流程共同進(jìn)行整合,補(bǔ)充完善相應(yīng)的管理制度。今年,整合全公司所有文件的工作已經(jīng)全面啟動(dòng),6-7月完成整合工作,并補(bǔ)充管理制度,然后實(shí)施運(yùn)行,今年年底還將進(jìn)行自我評(píng)價(jià),把公司的管理水平再提升一個(gè)臺(tái)階。整合難,難在執(zhí)行管理體系的整合,在很多質(zhì)量部門工作人員來看是一個(gè)復(fù)雜、繁瑣的過程,它涉及的管理內(nèi)容多,要協(xié)調(diào)的部門多,以一個(gè)部門之力,難度之大可想而知。用企業(yè)的話來說,“開個(gè)碰頭會(huì),人都來不齊,怎么整合?”事實(shí)上,要實(shí)現(xiàn)管理體系整合,關(guān)鍵是看企業(yè)將這項(xiàng)工作置于什么樣的地位,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)是如何看待這項(xiàng)工作,為這項(xiàng)工作配備什么樣的資源。以石化行業(yè)為例,全國(guó)石化行業(yè)對(duì)管理體系整合的認(rèn)識(shí)非常充分,并將其看做提升企業(yè)管理水平的重要契機(jī)和路徑,因此管理體系整合得到了全行業(yè)的重視。宣傳、培訓(xùn)、技術(shù)支持、考核措施在整個(gè)行業(yè)都很到位。在各個(gè)分公司,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此也認(rèn)識(shí)充分,對(duì)體系整合工作予以充分的支持,推進(jìn)部門、執(zhí)行部門工作起來也感到順手很多。正如上海石化一位工作人員所說,“管理技術(shù)上的難點(diǎn),大家可以學(xué),可以努力去解決,但是最關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)要重視?！边€有很多企業(yè),是將體系整合放到公司戰(zhàn)略的高度,明確目標(biāo),制定計(jì)劃,從而確保了整合工作的順利進(jìn)行。上海亞明制定了一整套科學(xué)務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略管理體制和流程。服務(wù)公司戰(zhàn)略,以提升公司管理水平為目標(biāo)的管理體系建立、整合工作都有著明確的時(shí)間表和相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制。上海重型機(jī)器廠針對(duì)質(zhì)量工作有具體的發(fā)展綱要,體系整合亦為其中的具體目標(biāo)。還有寶鋼這樣管理成熟的企業(yè),對(duì)于管理體系的整合,流程的再造,也有明確的規(guī)劃,尤其是在金融危機(jī)之后,他們更加重視管理的有效性,對(duì)原有的流程進(jìn)行了梳理,整合相關(guān)管理體系,更加關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注顧客,成效顯著。正因?yàn)檫@些企業(yè)的管理體系整合工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視,有明確的規(guī)劃,詳細(xì)的目標(biāo)考核,有相應(yīng)的資源支持,才使其執(zhí)行變得順暢。在開展整合工作時(shí),很多公司是一個(gè)部門牽頭形成跨部門的項(xiàng)目組,按項(xiàng)目形式解決問題;有的公司則是引進(jìn)“外腦”,重新理順流程,建立起整合型的管理體系。整合是提升績(jī)效的有效途徑確保體系整合的有效性,必須以流程的完善為目的,以實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升為目的,不是為了審核而整合,不是為了文件的好看而整合。分而治之的管理體系,帶來的是“管理體系孤島”,造成的一個(gè)嚴(yán)重問題就是各種流程上的斷點(diǎn)。企業(yè)在內(nèi)部建立這么多的管理體系和制度,其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關(guān)者的需求,同時(shí)符合法津法規(guī)的要求。企業(yè)各種管理制度最終應(yīng)構(gòu)成一套“端到端的流程”。因此很多企業(yè)是借流程優(yōu)化,推進(jìn)管理體系的整合。例如寶鋼近幾年在積極推進(jìn)信息化管理,在構(gòu)建信息化模塊的過程中重新梳理流程,例如在產(chǎn)銷管理系統(tǒng)中不僅要為企業(yè)的內(nèi)部管理服務(wù),還要按照供應(yīng)鏈管理的要求,向供應(yīng)商延伸,向客戶延伸,為客戶創(chuàng)造價(jià)值。重新梳理的流程,考慮到了多種管理體系的整合,并借助信息化平臺(tái),促進(jìn)了管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。公司的流程優(yōu)化、管理改進(jìn)、體系整合、信息化建設(shè)等多項(xiàng)工作渾然一體,相互促進(jìn)。整合不是簡(jiǎn)單的文件疊加,其目的是提高企業(yè)的管理績(jī)效,要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)制度的有機(jī)結(jié)合,從本專題中企業(yè)的案例中,讀者可以看到更為具體的方法。正是因?yàn)轶w系整合的根本目的是為了提高管理的