關于基層分局崗位績效考核的思考DOC

關于基層分局崗位績效考核的思考隨著國稅管理的進一步科學化、規(guī)范化，績效考核正越來越多得到重視，成為一種管理手段得到廣泛應用。一、目前績效管理考核中存在的不足1．忽視了崗位差別。由于缺少對人的能力的客觀評價體系，工作分工時平均平均主義嚴重，不管你的知識、經驗、資歷、能力、水平，也不管崗位工作的難與易，你只要在這個崗位，就要完成這個崗位的任務。而實際上，干部的素質參差不齊的情況還是比較嚴重的。因此，一方面，一些特別重要、業(yè)務水平要求的崗位找不到合適的人才；另一方面，一些水平高、能力強的人被安排到簡單勞動崗位，而一些水平低、能力差的人被安排到復雜勞動崗位。崗位的不適應使績效考核的基礎不牢。同樣是一個科員，有的是注冊會計師、注冊審計師，有的連會計分錄都看不懂，如此大的差距在考核中根本無法類比。2．鞭打快牛的情況較多。一些能力較強同志會被安排到一些重要的工作崗位，工作任務重、壓力大，不僅不能得到獎勵，反而考核的內容多，出錯的概率高，接受考核的機會多，被扣分扣獎的機會也多。責任大，做得多反而失去多得到少，嚴重制約了干部工作積極性的發(fā)揮。相反，一些能力差、水平低的干部會被安排一些相對輕松的工作，責任小，檢查考核少，出錯概率少，基本扣不到分，也不會少得獎，無形中起到了保護落后的作用，也不利于激發(fā)干部的進取精神。3．獎金分配平均主義嚴重。雖然有的單位也按職務高低實行了不同的獎金系數，但對相同職級之間基本上沒有差別。干部的能力差別非常大，有的一個人可以頂幾個人用，有的幾個人頂不了一個人用；一線有那么多的干部，但真正說能精通企業(yè)帳務的并不多；一個工作了三年的科員和一個工作了三十年的科員在能力、水平上的差距是很大的。這些差別在績效考核中都被忽視了。4．關注過錯多，關注激勵少?？己朔椒ǜ嗫紤]的是你做得不好如何扣分，卻很少考慮創(chuàng)造性勞動如何加分。從導向性上看，現有的考核辦法多是引導干部如何不犯錯誤，做一個不出錯的官，卻很少有激勵干部開拓創(chuàng)新、動腦筋想辦法、提高工作效率和質量的機制。在強調工作規(guī)范化的同時，把人視為機械人，把工作視為簡單的重復勞動。而事實上，絕大部分國稅工作都不是簡單勞動，更不可能和工人生產生產螺絲釘一樣來定量衡量。一個小時可以評估一個企業(yè)，三天乃至三個月也可以評估一個企業(yè)，質量是大不一樣的。5．考核難以到位。加分鼓勵大家從心理上、情面上都比較容易接受，但扣分批評就不太容易接受。因此，一到考核時段，為扣1分而頂頂撞撞、爭論吵鬧的屢見不鮮?；鶎迂撠熑瞬坏貌挥么罅康臅r間來平衡、協(xié)調，既影響了人際和諧，又使干部產生了強烈的抵觸情緒。久而久之，干部不愿被扣分，科長不想多扣分，不想得罪人、老好人、一團和氣的現象嚴重制約了考核的到位。二、崗位績效考核的總體思路和基本原則為進一步全面落實科學化、精細化的管理要求，優(yōu)化基層分局的人力資源配置，激發(fā)和保護基層國稅干部想干工作、多干工作、干好工作的積極性，筆者認為，崗位績效考核的基本思路是：在各基層分局明確崗位設置、工作職責、質量標準和難易程度的基礎上，科學合理確定干部的工作崗位，形成“崗得其人、人得其位、各盡其能、能盡其用”的人力資源管理的新格局。充分尊重廣大干部本人的意愿，本著公開、公正、公平的原則，通過對崗位工作業(yè)績、工作質量、工作成效的科學考核，強化崗位責任，按照職、能、權、利有機匹配的原則，拉開獎金分配的檔次，激發(fā)干部的工作積極性、創(chuàng)造性和主動性，盤活人力資源。努力形成“想干事的有機會，能干事的有舞臺，會干事的有地位，干成事的有實惠”的人力資源管理新機制，促進各項國稅工作質量的提高和任務的完成。崗位績效考核應遵循下列基本原則：1．明確職責，強化考核。要通過書面方式明確各部門、各工作崗位的工作職責、目標任務、質量標準、數量要求和考核獎懲措施，并本著自愿的原則，得到干部本人的認可。采取多種考核方式，強化工作績效考核，確保上級各項工作要求真正在基層得到貫徹落實。2．注重激勵，體現導向。要注重激勵和保護干部的工作積極性和創(chuàng)造性，鼓勵爭先創(chuàng)優(yōu)、積極進取，鞭策得過且過、碌碌無為，懲處失職瀆職，促進干部想干事、會干事、善干事、多干事、干好事。3．公開、公正、公平。在崗位設置、明確職責、考核獎懲、選崗競崗、獎金發(fā)放等各個環(huán)節(jié)，都要注重征求廣大干部的意見，多聽取各方面的反映。方式、要求、標準和結果等事關干部切身利益的事項要民主公開。操作程序、方式、方法要遵循一定的規(guī)則，按照一定的標準，實施統(tǒng)一的衡量，確?？陀^、科學、公平、公正。要通過崗位績效考核，增強集體的和諧性和凝聚力，增強對領導班子的信服力。4．崗職、崗能、崗酬匹配。崗位績效考核以能力和績效為導向，以質量和效率為根本，以按績取酬為保證，力求使崗位和職責、崗位和能力、崗位和酬勞相一致，使每個干部都能干想干、會干、善于干的工作，搭建起干部施展才華的事業(yè)舞臺，激發(fā)干部愛崗敬業(yè)、建功立業(yè)的熱情和活力。三、崗職設置和定位（一）崗職設置：1．崗位數量：分局要根據本分局地理位置、環(huán)境布局、工作對象特點、工作任務和要求、人力資源的年齡、知識、經驗、能力結構等各方面的因素，合理確定本分局的崗位數量和名稱。崗位數量原則上要與在職人員數量基本一致，以利于人人有崗位。2．崗位職責：對每一個工作崗位，要結合工作任務、工作要求、工作流程和崗職體系，制定崗位職責說明書，明確具體的崗位工作內容、職責范圍、工作要求、質量標準和進取方向。為解決人力資源不足的矛盾，農村分局的副分局長（含）以下（市區(qū)科所長<含>以下）領導干部，除履行領導職能外，必須承擔一定的一線崗位的具體工作。所有從領導崗位上退下來的干部，不再履行領導職能，直接從事具體崗位工作。3．崗位（難度<下略>）系數：按照崗位職責，根據近兩年來該崗位的客觀工作量、主觀工作量、工作的繁簡程度、技術要求的高低、執(zhí)法責任的大小、干部選崗傾向等各種因素，取各因素系數的平均值，合理確定各崗位綜合崗位系數。分局長崗位系數市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一確定。分局其它干部的崗位系數由各分局自行確定。人員定崗后，對因客觀原因造成工作量、工作難度有較大增加的，經分局考核領導組研究，可以在一定的幅度內，適當提高其當年崗位系數。崗位系數的確定要通過廣泛的調查研究，注重充分聽取廣大群眾的意見，（二）崗位確定：1．基本原則：主管組閣，雙向選擇。科（所、股）長選員組閣，一般干部選科（所、股）并選崗。促進流動，全面提高。除特殊崗位、特殊人才和確有需要的可以由分局直接定崗外，凡在同一崗位上工作滿5年者，一般不得選擇原崗位。鼓勵先進，兼顧資歷。在同等條件下，連續(xù)3年考核等次優(yōu)秀者、年齡大資歷深者、原擔任過領導職務的優(yōu)先。2．基本程序：（1）科（所、股）長先行在分局范圍內相應職級選崗，由分局局長室研究并報直接上級批準履行手續(xù)后定崗?？疲ㄋ⒐桑╅L按分局核定的數量選員。在組閣選員時，所選人員中原科（所、股）人員不得超過80%。（2）一般干部可任選科（所、股）、崗?？疲ㄋ?、股）長選員與一般干部選科（所、股）一致者，經分局批準，即可定科（所、股）。第一輪未能定科（所、股）者進行第二輪選科（所、股），選同一科（所、股）的人數多于空缺人數時，通過競科（所、股）確定。（3）定科（所、股）后的一般干部進行選崗，如一般干部選崗皆不重復者，經分局批準，即可定崗。在同一科（所、股）內有2（含）人以上選擇同一崗位的，實行競崗。（4）第一輪選崗競崗結束后未定崗者，經分局公布空余崗位后，進入第二輪選崗競崗。（5）經過第二輪選崗、競崗后，仍未定崗者，由分局領導推薦上崗。被推薦上崗者，實行試用期，試用期一般3至6個月，具體時間由分局確定。試用期內，綜合崗位系數在原有基礎上下浮20％，試用期滿并經分局考核合格后，重新核定其崗職系數。（6）如不服從推薦上崗的，縣（市）區(qū)（市區(qū)）由分局上報縣（市）局（市局）按待崗處理。3．競崗的方法要求：凡同一崗位同時被2人以上所選或同一人被兩個科（所、股）長以上所選的，分局應召開競崗專題會議進行競崗。（1）競崗方式：競崗可采取定性推薦和系數競拍兩種方式進行，也可以兩種方式結合進行，由各分局根據實際情況確定。（2）競崗組織。競崗由分局局長室組織，建立競崗評選組（5－9人），由分局領導代表、所在科（所、股）科（所、股）長、群眾代表(抽簽確定，下同)組成，具體負責定性推薦時的定性打分和系數競拍時的中標確認。（3）競崗程序?！ㄐ酝扑]競崗程序：在競崗人詳細說明競崗的理由、工作目標、具體措施的基礎上，根據本人志愿、本人業(yè)務能力、群眾推薦、競崗所在科（所、股）長意見、分局長意見，由競崗評選組確定。具體推薦、測評方式及計分辦法，由各分局根據實際情況確定?！禂蹈偱母倣彸绦颍寒斠粋€崗位有3人以上競崗時，可進行系數競拍競崗，由獎金系數最低的人中標。當一個崗位沒有人競崗時，可適當提高獎金系數進行競拍。（4）競科（所、股）比照競崗的方式方法進行。4．定崗（1）通過選崗競崗后，由分局明確每個同志的工作崗位，并上報直接上級備案。（2）定崗后如有不能認真履行崗位職責，或出現工作嚴重失誤，造成重大影響等問題，經責令改正仍未改正者，可由科（所、股）長建議，經分局研究后調崗并報市局備案。（3）工作人員因上級提拔、調崗或工作需要跨分局調動的，所缺崗位由分局作適當調整。5．定崗后的人員必須在兩日以內辦理好移接交手續(xù)，到新崗位工作。無故不到崗者一律先待崗。6．競崗選崗定崗工作，可以每年進行一次微調，具體時間市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一安排。四、崗位考核和計酬1．對崗位職責的的履行情況，實行分級管理的考核方式，即分局考核到科（所、股），科（所、股）考核到崗位（個人）。2．基層單位必須在明確崗位職責的基礎上，制定詳盡具體的考核辦法，并按月實施考核，考核方案報上一級組織備案。3．考核可采取日常、集中、抽查等方式進行，也可采取連環(huán)考核的方式（即下一道環(huán)節(jié)對上一道環(huán)節(jié)的工作進行考核）。對考核事項，能定量考核的盡可能定量考核，不能定量考核的也要盡可能定性考核?？己私Y果以計分的形式體現。4．對考核情況要進行認真的分析和研究，對成績要總結經驗，對問題要分析原因并明確改進措施，考核結果要在一定范圍內公開。5．建立考核講評制度，每月對當月工作情況、好人好事、存在問題和下月工作打算，要以分局為單位集中進行講評（30人以上分局可由科<所、股>講評）。6．建立合理的獎金分配制度。除節(jié)日福利費市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一發(fā)放外，其它所有獎金一律按考核結果發(fā)放，不準平均分配。獎金宜分為三個部分：即職務獎金、崗位獎金和專項獎金。職務獎金占獎金總額的50%左右。主要根據職務、工齡、技術職稱（技術職務資格）、是否擔任過領導職務等各方面的因素綜合考慮發(fā)放，具體標準和檔次市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一制定并發(fā)放；崗位獎金占獎金總額的40%左右。主要根據崗位系數和崗位職責履行情況（崗位考核結果）發(fā)放，具體標準和檔次由各分局確定；專項獎金占獎金總額的10%左右（其中分局占7%左右，科<所、股>占3%左右）。主要用于對臨時性工作、突擊性工作、突出貢獻性工作、崗位系數調增等方面的獎勵。分局部分由分局掌握發(fā)放?？?lt;所、股>部分由科<所、股>自行掌握發(fā)放?？己思涌鄯直仨毰c加扣獎金相掛鉤，具體標準可由各分局自行確定并在考核辦法中明確。五、崗位績效考核的組織實施基層分局的崗位績效考核，對徹底打破平均主義的“大鍋飯”，實現能者多勞、多勞多得，鼓勵積極進取、爭先創(chuàng)優(yōu)具有十分重要的意義。要取得預期的成效，各單位領導要精心組織，各工作部門要周密計劃，全體干部要共同參與和密切配合。1．深入動員發(fā)動，認真做好細致的思想政治工作。改革涉及到基層分局的每一個人，涉及到每一個人的崗位和獎金的調整，涉及到整個管理方式的改進，對我們舊的思想觀念將是一次強烈的沖擊。要動員全體干部，明確改革的目的意義，統(tǒng)一思想，提高認識，端正態(tài)度。各級領導要過細地做好干部的思想政治工作，廣泛開展好談心活動，摸清干部的思想脈搏，對個別有思想負擔的同志要主動做工作，把大道理講實，小道理講透，切實將每個同志的思想認識統(tǒng)一起來，為改革的順利實施打下堅實的思想基礎。2．加強組織領導，高標準地做好選崗競崗工作。為保證改革工作的順利實施，各級要建立相應的工作班子，明確分工、責任到人。要貫徹群眾路線，堅持“公開、公正、公平”的原則，自覺接收群眾監(jiān)督。要積極引導，客觀地評價干部的潛能，使每個干部合理定位。要真心誠意地幫助干部解決在選崗競崗中遇到的各種問題，當好干部的參謀，使選崗競崗中實施的各項措施得人心、暖人心、穩(wěn)人