新華信《咨詢的真相》(完全版)后續(xù)3兩篇

第三部分一個中國咨詢公司的“風(fēng)雨十年”——?dú)v程·經(jīng)驗·教訓(xùn)·得失

“談及當(dāng)代中國企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源，我認(rèn)為我十年創(chuàng)業(yè)以來，體會最深的一條是：當(dāng)代中國企業(yè)沒有根本性的好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略之分，只有好的戰(zhàn)略實施和壞的戰(zhàn)略實施之分。有合適的人和用對人，壞戰(zhàn)略也是好戰(zhàn)略；沒有合適的人和用不對人，好戰(zhàn)略也是壞戰(zhàn)略?！薄w民

第九章人才何日不危機(jī)第一節(jié)把好入行第一關(guān)——招聘生如春筍，死如流星——這句話恰如其分地描繪了中國民營企業(yè)的生存現(xiàn)狀?！赌戏街苣吩剂诉@樣一組數(shù)據(jù)：截至2002年上半年，我國內(nèi)地民營企業(yè)達(dá)221萬家，并正以平均每天成立800多家的速度增長。但是，我國內(nèi)地民營企業(yè)有七、八成活不過三、五年，一、二成在五到十年內(nèi)關(guān)門，能堅持十五年以上的僅占5%?！媸区P毛麟角。究其原因，歸根到底就是一個字：人。中國民營企業(yè)家整體素質(zhì)較低的現(xiàn)狀嚴(yán)重制約了中國企業(yè)增強(qiáng)其核心競爭力。有人甚至為中國民營企業(yè)老總編了個順口溜式的總結(jié)：拍腦袋決策，拍胸脯表態(tài)，拍桌子罵人，拍屁股走人?！媸且会樢娧＿@里我們剖析的是一個朝陽產(chǎn)業(yè)中處于快速上升通道的公司，是一個給企業(yè)家提供專業(yè)服務(wù)的智力型公司，是一個對“人才”的定義有著更深的理解和更高的要求的公司。但是長期以來，這個行業(yè)始終處于人才數(shù)量稀缺、質(zhì)量危機(jī)的狀態(tài)。中國管理咨詢業(yè)歷史上，應(yīng)該說有兩輪人才稀缺高峰。第一輪，是在1995年外資管理咨詢進(jìn)入中國后，忽如一夜春風(fēng)來，咨詢公司、資訊公司鱗次櫛比。這時對人才的需求特點是：重數(shù)量和輕質(zhì)量。第二輪，是經(jīng)歷了1995年到1999年市場的大浪淘沙之后，幸存下來并且日益壯大的本土咨詢公司掀起的人才熱需潮流。這一輪的需求特點是：重質(zhì)量甚于重數(shù)量。這兩次高峰，新華信都在其中。一條公交線一條人才路回想當(dāng)初，一個靠智力生存的公司對人才的渴求是何等的迫切。公司剛成立，擺在眼前的最大的問題有兩個：外部的客戶和內(nèi)部的員工。而沒有過硬的團(tuán)隊，哪來的客戶呢？趙民記憶猶新的是：在創(chuàng)業(yè)之初的兩年里，新華信根本招不到本科生，來個大專生就是寶貝了。當(dāng)年的人力資源總監(jiān)講述了這樣一件曲折的小事：曾有一個清華的女碩士畢業(yè)生前來應(yīng)聘，以她的能力，自然各項考試均順利過關(guān)，雙方很快就講好了上班時間——如果后面的故事沒有發(fā)生，那么她應(yīng)該是新華信員工中的第一個碩士生。到了入職的那一天，她沒有來。在人力資源總監(jiān)充分的溝通和動員下，第二天她來了，來參加新華信為期三天的系統(tǒng)培訓(xùn)。連著三天，她都來了。為了能留住人才，公司還專門為她和同批錄用的員工舉行了一個正規(guī)的歡迎會?？墒堑搅说谖逄臁簿褪桥嘤?xùn)剛結(jié)束——她就再也沒有來過，盡管人力資源總監(jiān)事后再次作了不懈的努力和熱情的邀請。為了廣納良才，幾位公司元老真是費(fèi)盡心思。最經(jīng)典的應(yīng)該算是新華信公司選址的例子了：十年來，新華信搬了好幾次家，但每次遷址，不論去哪里，新華信的辦公地點卻始終在302路公交車的沿線上。按照新華信的觀點，這條路上有很多政府機(jī)關(guān)的宿舍區(qū)，這意味著這個地帶大多都是知識分子家庭，子女從小就受過良好而規(guī)范的教育，正可謂書香門第；另外，從西向東一路數(shù)來，302沿線幾乎跨越了幾所中國最好的高校，“盼望著，盼望著，302的腳步近了”，滿載新華信需要的各類專業(yè)人才，駛向這個人力勝于一切的公司，見圖9-1。圖9-1新華信人才發(fā)展戰(zhàn)略隨著公司穩(wěn)健的發(fā)展，人才引進(jìn)的難度越來越低。1995年，公司迎來了第一個正規(guī)碩士畢業(yè)生員工；1998年，國內(nèi)各類院校的碩士生簡歷開始投向新華信；1999年，人力資源部門開始將目光集中在國內(nèi)名校的碩士生和MBA畢業(yè)生；2000年，漂洋過海、遠(yuǎn)道而來的求職信開始涌入新華信招聘信箱；2001年網(wǎng)絡(luò)低潮時，新華信人力資源部平均每天會收到1000多封求職簡歷，公司的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器曾因此而頻頻告急。當(dāng)咨詢火了以后從1999年開始，聘請外腦的企業(yè)數(shù)量迅速增多，據(jù)新華信管理咨詢研究中心2002年夏季完成的最新統(tǒng)計表明，國內(nèi)上市公司中有三分之一強(qiáng)的企業(yè)做過咨詢。更多的國內(nèi)企業(yè)聘請的是中國咨詢公司，本土管理咨詢開始和外資咨詢公司同臺較量，且大有東風(fēng)壓倒西風(fēng)之勢。在咨詢業(yè)內(nèi)部流行一種說法：最近公司業(yè)務(wù)如何？根本不用打聽。辦公室里溜達(dá)一圈就明白了。業(yè)務(wù)最好的時候就是放眼望去，咨詢師的座位席上一片人去屋空！人都上項目了。不過，簽單的喜悅能夠維持的時間正在縮短。因為自客戶在銷售合同上簽字的那個時刻起，就意味著公司內(nèi)部又得抽調(diào)人馬開拔一線。而面對咨詢顧問儲備總是不足、項目人員搭配總是吃緊的現(xiàn)狀，人力資源部的擔(dān)子自然輕不了。招聘曾一度成為人力資源部門的主旋律。從1999年開始，網(wǎng)上招聘成為新華信招賢納士的主要渠道。當(dāng)時對網(wǎng)絡(luò)的了解還遠(yuǎn)不及現(xiàn)如今這樣普及，所以通過網(wǎng)絡(luò)來的簡歷，質(zhì)量普遍高于招聘會和報紙渠道。據(jù)說那年冬天的某個清晨，新華信人力資源經(jīng)理從網(wǎng)上收到了一份來自新加坡的求職信，應(yīng)聘者即將畢業(yè)于新加坡國立大學(xué)商學(xué)院，希望回國發(fā)展。這位人力資源經(jīng)理至今還記得，他在信的末尾寫到：北京很冷吧，新加坡的冬天很美，窗外的樹還是綠色的呢。。。后來的事情就很順利了，這個應(yīng)聘人成為新華信歷史上第一個國際MBA畢業(yè)生。據(jù)說當(dāng)時他中途從新加坡回國參加新華信的面試，給趙民留下了非常深刻的印象：一同面試的人都在紙上作答，他卻很專業(yè)，自備筆記本，（注：即使現(xiàn)在，新華信管理咨詢面試時，不要求、也不提供筆記本作答）現(xiàn)場畫出了幾張很漂亮的演示文稿。于是，別人交卷后回去等消息，他畫完后立刻就給新華信的考官作了演講?！澳憧梢韵胂?，當(dāng)時他給我?guī)淼哪欠N沖擊有多強(qiáng)烈，這正是我們需要的專業(yè)人才!”當(dāng)天趙民就對人力資源經(jīng)理下任務(wù)：這個人一定要招進(jìn)來?，F(xiàn)在，他已經(jīng)是新華信的合伙人。自制招聘秘方在新華信，有些讓人猛一聽來覺得很奇怪的招聘理論：比如同樣是學(xué)生干部，他們會認(rèn)為文藝委員比學(xué)習(xí)委員好；同樣是特長生，體育特長生比藝術(shù)特長生好；同樣的家庭背景，有兄弟姐妹的比獨(dú)生子女好；同樣是MBA畢業(yè)，他們會覺得國內(nèi)一流大學(xué)的MBA比國外普通大學(xué)的MBA好……圖9-2提出了四個不等式，很形象地描述了新華信另類的人才判斷公式。圖9-2“另類”的新華信人才判斷公式聽聽這些不等式的解釋吧：比如，為什么說同樣是學(xué)生干部，體育委員、文藝委員、外聯(lián)部部長要比學(xué)科代表、生活委員、學(xué)習(xí)委員更出色？理由是：前者更強(qiáng)調(diào)學(xué)生的社會交往能力、溝通能力、開拓能力和組織能力；而后者則更強(qiáng)調(diào)學(xué)生的執(zhí)行能力。對于一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，更需要的是那些主動意識強(qiáng)的“好事者”，而不是言聽計從的“乖寶寶”。又比如，為什么說同樣是特長生，練體育的比玩藝術(shù)的好？理由是：咨詢是一項很辛苦的工作，一個優(yōu)秀的咨詢師必須經(jīng)歷身心雙重的考驗。體育項目恰好能夠磨練人的意志、培養(yǎng)拼搏精神和團(tuán)隊合作意識。這正是對優(yōu)秀咨詢顧問具備素質(zhì)的準(zhǔn)確定義。在新華信的人才歷史上，有幾位業(yè)余運(yùn)動員出身的咨詢師，雖然他們的運(yùn)動生涯平平，但對其職業(yè)咨詢生涯卻大有裨益。在新華信的員工中，有北大的登山運(yùn)動隊“山鷹社”隊長、上海市大學(xué)生運(yùn)動會的游泳冠軍……據(jù)說有位練排球二傳手的女孩，在一個充滿復(fù)雜人際關(guān)系的咨詢項目中表現(xiàn)了出色的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力和超常的大局觀，我們仿佛能夠想象出她在排球場二傳手位置上前后穿梭、里應(yīng)外合的颯颯英姿。也正是因為她在體育運(yùn)動中鍛煉的換位思考意識，使得整個項目組在很短時間內(nèi)打開局面、爭取到主動。準(zhǔn)確地說，這些難登大雅之堂的條條款款哪能稱為“招聘理論”呢？不過，在管理層眼里，這些看似零七八碎的結(jié)論都是新華信十年來在招聘實踐中摸索、積累出來的金科玉律。從這個意義上講，它們的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任何一套人力資源理論。本科生可雕MBA可挑眾所周知，一個管理咨詢公司的咨詢顧問主要來自于各大高校商學(xué)院的MBA畢業(yè)生。一般情況下，一個優(yōu)秀的MBA在親身參與過兩、三個項目后，就可以迅速地將其在學(xué)校里所學(xué)到的系統(tǒng)知識運(yùn)用于企業(yè)的實踐中去。理想狀況下，經(jīng)過一年之后，這樣一個MBA應(yīng)該已經(jīng)成長為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌控整個項目。不過，在新華信的人力資源部看來，僅有MBA人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！耙郧埃扔陧椖繅毫?，我們總是招聘拿來即用的、在實踐中催熟的半成品咨詢師。這種做法不但對新員工的壓力很大，同時也給項目成功增加了很多不確定因素，弄不好就是兩敗俱傷?！壁w民坦言。于是，每年的3月份，公司都要選來一批大學(xué)四年級的實習(xí)生。他們的專業(yè)不僅僅限于企業(yè)管理等商科內(nèi)容，而是五花八門、涉及各行各業(yè)。可以說，這是新華信在度過了人才緊缺的狀況后，采取的長期培養(yǎng)人才、積累多元化人才的戰(zhàn)略。用新華信一位資深項目經(jīng)理的話說，是“本科生可雕，MBA可挑”。本科生勤奮好學(xué)、謙虛質(zhì)樸，從未有過全職工作的經(jīng)歷，職業(yè)生涯是白紙一張。在新華信，他們可以接受從零開始的標(biāo)準(zhǔn)而專業(yè)的培訓(xùn)。一個有潛質(zhì)的本科生通過半年的實習(xí)，應(yīng)該已經(jīng)掌握了一些基本的分析方法和職業(yè)技能，同時在公司中耳濡目染的這段時間，對新華信的文化也能有切身的體會。這樣當(dāng)他畢業(yè)時，就能順利地過渡成為一名行業(yè)分析人員。然后，通過對行業(yè)及企業(yè)的深入研究，他開始對中國不同類型企業(yè)的管理現(xiàn)狀有了自己的認(rèn)識，至此，他已經(jīng)具備了做咨詢的基本專業(yè)素質(zhì)，更難能可貴的，是他無形中已經(jīng)調(diào)節(jié)好了上項目的心理狀態(tài)。再通過幾個項目的打磨及實踐，一個優(yōu)秀的咨詢顧問就這樣被“雕”了出來。實踐證明，自己“雕”出來的咨詢顧問往往能表現(xiàn)出強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢。新華信曾有這樣一位自“雕”人才，在進(jìn)入公司一年半后，成為獨(dú)挑大梁的項目經(jīng)理。和他交談的過程中，你能感覺到他發(fā)自內(nèi)心的對咨詢行業(yè)的熱愛，面對客戶企業(yè)的各類管理問題，就像是把玩手里的魔方，管理的奇妙，咨詢的樂趣，在他的掌心千變?nèi)f化。走進(jìn)高校親歷親為一個成熟的招聘機(jī)制建立之后，包括合伙人在內(nèi)的各個部門相當(dāng)于用戶端，而人力資源部則充當(dāng)著提供商和服務(wù)商的角色。不過，雖然人力資源部門承擔(dān)著整個招聘工作，但是對其中的一個細(xì)節(jié)，趙民卻始終親歷親為：那就是每當(dāng)有機(jī)會參加北大、清華等國內(nèi)一流高校的MBA學(xué)生招聘會，代表公司發(fā)言和解答各類問題的人一定是他本人?！斑@些學(xué)校的學(xué)生太厲害，你不但不能有一絲怠慢，而且必須全力以赴?！睋?jù)說有一年的招聘會上，趙民因為突發(fā)事件無法如約趕到，匆忙中派了自己的助手——一名畢業(yè)于這所高校的高級咨詢顧問前去救場。結(jié)果，面對學(xué)生們連珠炮似的提問，緊張得汗?jié)褚陆蟆o言以對。在新華信最大的會議室的墻面上，掛著一塊銅制匾牌：“MBA實習(xí)基地”。其實趙民從1998年就將目光投向了北大、清華的商學(xué)院畢業(yè)生。他們不僅是公司未來的客戶，更是公司目前的棟梁。立足現(xiàn)在，放眼未來，新華信開始進(jìn)軍高校。2000年3月，北京大學(xué)光華管理學(xué)院與十七家著名企業(yè)聯(lián)合舉辦MBA實習(xí)基地，新華信與IBM、SONY、朗訊科技、TCL等公司一起列名其中；2000年4月，趙民擔(dān)任北京大學(xué)光華管理學(xué)院、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院兩所高校當(dāng)年的MBA招生面試客座考官。新華信高校行動的“戰(zhàn)略軌跡”清晰可見：這里是中國企業(yè)管理的最高殿堂，是中國管理精英的匯聚中心，能夠進(jìn)入、立足、扎根于這塊人才寶地，將從根本上解決新華信人力資源問題。

第二節(jié)人盡其才曾經(jīng)，本土咨詢公司迫于客戶至上、利潤第一的壓力，在人員配備明顯不足的情況下，硬著頭皮上的例子比比皆是，頗有一番壯士斷腕的英雄氣概。不可否認(rèn)，本土咨詢公司雖然在爭奪客戶、項目質(zhì)量上已經(jīng)有實力和老牌外資公司抗衡，但在人才吸引和儲備上仍底氣不足。面對這根緊繃繃的、時刻都有斷裂可能的人才鏈條，已過生存期的中國咨詢企業(yè)應(yīng)該花些本錢采取對策了。不拘一格“用”人才人們常說，機(jī)不可失，失不再來。對“機(jī)會”的理解，應(yīng)不僅包含市場機(jī)會，還包含著用人機(jī)會。只有當(dāng)市場機(jī)會和用人機(jī)會兩者吻合時，才能成功在握。在新華信的用人史上，有很多失敗的例子，為此付出的代價更是無法估算。不過幸運(yùn)的是，每到這種時刻，公司內(nèi)部總會挖掘出有潛質(zhì)的人頂?shù)蒙蟻?。新華信歷史上，曾有一位年僅25歲的總經(jīng)理，從一個普通的銷售助理連升數(shù)級，直接被任命為分公司總經(jīng)理。在一片嘩然聲中，這個年輕的英語系本科生走馬上任，短短幾個月一舉打開局面，硬是讓最差時月收入不足千元的公司起死回生。臨危受命之際，換個角度看，就是獨(dú)當(dāng)一面之時。當(dāng)一個人感覺被重用時，困難就變成了機(jī)會，壓力就變成了動力，歷史的時刻彌足珍貴，讓人更加珍惜。據(jù)新華信一位老員工回憶，那是一個非常有銷售意識的年輕人，長著一雙天生就對潛在客戶異常敏感的眼睛，而且行動迅速。他和他的團(tuán)隊白天出去跑客戶，晚上回來討論方案。公司就是家，幾個年輕人吃住在一起、摸爬滾打在一起，就像是一支戰(zhàn)斗隊。不過，他也是個不拘小節(jié)、個性張揚(yáng)的人，毫不遮掩的進(jìn)攻架勢也一度引起公司其他同事的不滿，而他自己毫無知覺?？傊闶莻€另類青年。但是誰能否認(rèn)，一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段恰恰需要這樣的優(yōu)點突出、缺點也同樣突出的員工呢？創(chuàng)業(yè)者沒有一定之規(guī)，他喜歡根據(jù)地形的起伏高低制定切合實際的作戰(zhàn)計劃。此刻，他需要的是充分的信任和完全的授權(quán)，作為他的上級，同時應(yīng)該幫助他抵御外來的各種壓力。順帶提一句，兩年后，他移民澳洲。前不久當(dāng)年那位年輕有為的“少帥”回國探親，還特意回公司找老同事敘舊。當(dāng)他看到如今公司發(fā)展成300多人的規(guī)模，——當(dāng)時他進(jìn)公司時不過十幾個人，當(dāng)年的同事如今已變成新華信的主人，很是感慨。猜想他在國外的職業(yè)發(fā)展速度應(yīng)遠(yuǎn)不及國內(nèi)吧?！岸M(jìn)宮”者挑大梁在人才流失問題上，有兩個現(xiàn)象值得思考。一個現(xiàn)象是：很多從洋咨詢公司挖過來的“正規(guī)軍”員工多半水土不服，難以適應(yīng)本土企業(yè)文化和工作方式，大都蜻蜓點水般的稍作停留。也正是因為這種“入鄉(xiāng)卻不能隨俗”的不成功案例太多，于是導(dǎo)致了第二個現(xiàn)象：業(yè)內(nèi)人才流向非常單純，即經(jīng)驗豐富的咨詢顧問多半僅在同檔次的本土咨詢公司之間流動，即從這一家跳到同類競爭對手那里。本土咨詢公司間人才流動之風(fēng)從2001年伴隨業(yè)務(wù)普遍好轉(zhuǎn)開始盛行，至今未息，這也從一個側(cè)面客觀反映了深刻了解中國企業(yè)的優(yōu)秀咨詢顧問的稀缺。在新華信，這兩個現(xiàn)象都曾經(jīng)或正在發(fā)生。不過有意思的是，新華信除此之外，還出現(xiàn)了第三種現(xiàn)象：人才回流。員工在離職數(shù)月后，又重投舊主，返回新華信。而且這些“二進(jìn)宮”派多數(shù)因為熟悉公司業(yè)務(wù)而被委予重任。有必要說明的是，“人才回流”是新華信自身一個很獨(dú)特的現(xiàn)象，在其它同類公司中非常少見。舉個最典型的例子：2000年，網(wǎng)絡(luò)狂潮讓很多有識之士熱血沸騰。新華信當(dāng)時一位出色的項目經(jīng)理也被卷入其中?？杉词故窃谒峤浑x職申請后，新華信依然任命他為業(yè)務(wù)部長。按照新華信管理層的想法就是：“他走的時候，我們就把這根紅線牽上了。這樣一旦他回來，這就是起步的臺階?！币荒旰缶W(wǎng)絡(luò)潮退，他從新經(jīng)濟(jì)的谷底回歸，又一年后，他成為新華信管理咨詢的合伙人。公司里經(jīng)常有員工被人挖走，這說明這個公司培養(yǎng)的人才具備很強(qiáng)的市場競爭力；而走掉的員工又回來，那說明這個公司在同類公司中具備吸引優(yōu)秀人才的核心優(yōu)勢。據(jù)一位曾經(jīng)被另一管理咨詢公司以高薪挖走、沒幾個月又回來了的咨詢師很含蓄地說，“不曾離開就沒有比較?！毙氯A信并沒有因為他出于好奇而離開的事實對他另眼相看，他現(xiàn)在的職位已經(jīng)升至總監(jiān)。曾經(jīng)有人細(xì)數(shù)了一下：前后離開又回歸新華信的員工，其職位均高于原有級別。而且，現(xiàn)在被挖走的員工即使在離職后還會和新華信的老同事、原上級保持著非常友好的聯(lián)系，因為山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)，昨日的老同事、今天的競爭對手，或許明天又成了同一戰(zhàn)壕的好兄弟?！叭瞬帕魇Ш苷＃驗槊鎸φT人的薪金待遇和各種允諾，人都會慎重考慮去留；人才回歸我更歡迎，因為你被人挖走，說明不止新華信認(rèn)可你，而且市場也認(rèn)可你。你回來，說明你權(quán)衡比較和真切感受之后，最終還是認(rèn)可新華信?！?002年，“二進(jìn)宮”者占新華信合伙人的25%，在總監(jiān)級中占33%，在部門經(jīng)理中占29%。寬容大度的用人政策不是沒有理由，精明的算盤怎么打都是個雙贏的局面。金子不是在哪里都會發(fā)光“是金子在哪里都會發(fā)光”嗎？在新華信，這句古老的諺語受到了事實的挑戰(zhàn)：曾經(jīng)有這樣一個員工，在新華信的職業(yè)生涯若用“曲折”二字形容，很是貼切。1997年初，他第一次加入新華信，是一個很普通的銷售人員。順便插一句，其實按照他當(dāng)時的應(yīng)聘背景（獲得馬列主義的雙學(xué)位后，留校當(dāng)輔導(dǎo)員），若將時間撥到1998年，他的簡歷很可能會令他與新華信失之交臂。作為銷售人員，必須承擔(dān)一定的銷售任務(wù)，當(dāng)時公司給他的目標(biāo)是：在六個月內(nèi)必須實現(xiàn)零的突破，否則只能卷鋪蓋走人。結(jié)果眼看著期限到了，卻沒有一個客戶瓜熟蒂落。這時他受過的馬列主義思想教育和當(dāng)過輔導(dǎo)員的工作背景彰顯優(yōu)勢：堅持就是勝利！終于在最后一個星期，客戶的一張訂單幫助他實現(xiàn)了從學(xué)校到商場的人生徹底轉(zhuǎn)型，這半年是他在新華信的第一個痛苦的學(xué)習(xí)、定位期。從此他的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升、風(fēng)生水起，成為新華信的金牌銷售人員。后來由于他在一次和一家國際著名公司競爭一個國際大客戶時表現(xiàn)突出，那個大客戶不僅將訂單給了新華信，同時動了把他高新挖走的念頭。雖然新華信此時已準(zhǔn)備任命他做某產(chǎn)品的全國銷售總監(jiān)，但出于對國際大公司的向往，他還是離開了。其后的兩年，新華信管理咨詢業(yè)務(wù)迅速發(fā)展；他也在那家大公司的專業(yè)培訓(xùn)下，成長為中國最優(yōu)秀的培訓(xùn)師之一。但是，下一個突破點在哪里？他有些茫然。最終他的選擇是：重回新華信。不過此新華信已非兩年前的彼新華信了，他歸屬于新華信管理咨詢的某一個業(yè)務(wù)部門，而新上司對他的評價是：表現(xiàn)糟糕，毫無價值。昔日的光輝黯然失色。這是他在新華信的第二個痛苦的學(xué)習(xí)定位期，同樣又是半年。半年后的一個夜晚，趙民、他的頂頭上司和他本人在外地某客戶的招待所里，聊至深夜。最終趙民決定：為他單設(shè)一個部門，重建一個團(tuán)隊，把他放回市場，再做老本行——銷售。這里有必要插一句，此時他銷售的產(chǎn)品早已不是當(dāng)年的簡單報告，而是動輒7位數(shù)金額的管理咨詢，而他的銷售團(tuán)隊采取的唯一銷售手段是：電話營銷。這也是他在那家國際大公司學(xué)到的專業(yè)技能之一，不過當(dāng)時他通過電話賣的卻是電腦?！翱恳桓娫捑€可以賣管理咨詢？”在所有人質(zhì)疑的眼光中，最終他的團(tuán)隊以第一名的銷售業(yè)績打消了當(dāng)初來自公司內(nèi)部的顧慮，他的一位部下獲得了當(dāng)年的最佳營銷業(yè)績獎，他本人也再次進(jìn)入職業(yè)高速發(fā)展的通路。真金雖不怕火煉，但混入泥沙之中，就可能永遠(yuǎn)埋沒。對人才更是如此，懷才不遇者大有人在，如果一顆真金放錯了位置，或許沒有人能夠估算出它可能折射的光芒。一年后，這位金牌銷售經(jīng)理再次出走，這一次他的選擇是激情創(chuàng)業(yè)。聽說在他開始職業(yè)生涯的第三次轉(zhuǎn)型前喜得貴子，在這里，讓我們遙祝他在人生新的起點上光彩依舊。夯實中堅力量人們往往會犯這樣的錯誤：將目光不自覺的聚焦在企業(yè)的最高層面上；而企業(yè)高層同樣會犯的錯誤是：在強(qiáng)調(diào)關(guān)注群眾、了解民意的同時，忽略了中間層面的聲音。這是一個很容易出現(xiàn)真空的地帶。事實上，當(dāng)企業(yè)度過生存期后，來到岔路口：是發(fā)展還是衰退？此時不同企業(yè)之間的核心競爭力的差異，已不再表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略的高低，而是“基礎(chǔ)管理”的優(yōu)勢，即中層管理隊伍在水平、能力上的差異。企業(yè)的命運(yùn)掌握在戰(zhàn)略實施者的手中。這就要求公司最高層必須解決兩個問題：第一，充分信任并大膽授權(quán)；第二，解決好足夠有吸引力的激勵機(jī)制。在新華信內(nèi)部有一個不成文的說法：咨詢師可以招聘，高管層可以空降，但部門經(jīng)理、項目經(jīng)理級的中層干部不到萬不得已，一定是來自于內(nèi)部提拔。理由是：沒有人會比內(nèi)部提拔起來的人更了解這塊業(yè)務(wù)。時下流行的MBO、ESOP機(jī)制，其實在新華信早已悄無聲息的推行開來。如今，新華信的三個創(chuàng)始人股份出讓超過三分之一，由不同層面的管理者持有?！爱?dāng)初很多骨干面對其他機(jī)會而選擇離開的時候，我們都試圖挽留過，也很早就表示過新華信不是我們?nèi)齻€人的，而是大家的公司，股權(quán)一定會開放。可當(dāng)時有的人不相信，還是走掉了，而留下來的，現(xiàn)在已經(jīng)就是股東了?！眻D9-3將健康的組織比喻成健康的人體，從中可以清晰地看出新華信目前的人力資源結(jié)構(gòu)。圖9-3健康的“人體-組織”——新華信目前的人力資源狀況“二八定律”和“青蛙效應(yīng)”世界上財富的80%永遠(yuǎn)是由20%的人創(chuàng)造的，而80%的普通人只占據(jù)20%的財富。這就是著名的“二八定律”。這個定律同樣也適用于企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，即往往是20%的人完成了80%的工作任務(wù)。企業(yè)要保持良好而穩(wěn)定的運(yùn)作，老總就要知道本企業(yè)20%的核心成員是誰。面對人力資源的“二八定律”，新華信要解決的不僅僅是搞清楚自己企業(yè)中那20%的精英是誰，他們進(jìn)一步要考慮的問題是：如何將這小小的20%盤成一泉活水，如何滿足這一部分人的要求，讓這20%的人能夠帶動剩下80%的人，共同完成100%的工作。流水不腐，戶樞不蠹，由于不同任務(wù)對人才類型的不同需求，使得人人都有成為金字塔尖上那20%的可能，關(guān)鍵的問題在于：你是否肯努力去爭取。作為公司，新華信要做的就是提供人人平等的機(jī)會。而另一方面，和許多成功渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)一樣，新華信也面臨著員工成長跟不上企業(yè)成長的個別現(xiàn)象。趙民將其中原因總結(jié)為“青蛙效應(yīng)”：行動迅速的青蛙在滾燙的水里會表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自救意識而毫發(fā)無損；而在逐漸升溫的水中卻會麻痹大意，最終一命嗚呼。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入正常運(yùn)作軌道后，如果員工自身發(fā)展的加速度小于企業(yè)發(fā)展的加速度，那么被人趕超、落后于人的結(jié)局就“指日可待”了。如何安置那些和你一起創(chuàng)業(yè)、依然忠心耿耿但已無法勝任原有職位的老員工？在咨詢行業(yè)，咨詢?nèi)藛T做到一定程度，最好的發(fā)展是成為這個咨詢公司的合伙人，當(dāng)然大多數(shù)人都沒有這么幸運(yùn)，這個比例連“二八定律”也達(dá)不到。所以，對一個以人為本的咨詢公司而言，如何妥善對待那些在特定歷史條件下優(yōu)秀的、卻無法成為合伙人的老員工，將比其他公司更棘手。對此，新華信雖然也采取了常規(guī)的“先換崗、再換人”的思路，但區(qū)別于普通企業(yè)的做法是：在新華信換崗換人的過程中，主要依靠新業(yè)務(wù)的不斷開發(fā)，唯一的參照是新崗位和原能力是否匹配，而絲毫沒有大多數(shù)企業(yè)出于“安置”的本意作出“因人定崗、為人設(shè)職”的妥協(xié)。在這里，沒有先來后到，沒有論資排輩。保持“健康”的淘汰率伴隨一個公司的成長，一撥撥人被提拔上來，就會有一批批人被淘汰下去。管理咨詢行業(yè)自身的特點對人才的要求嚴(yán)格有時甚至到了苛刻的地步。據(jù)說曾經(jīng)有一位中國名校的MBA通過幾輪面試后進(jìn)入新華信時間不長，就因為溝通不暢、表達(dá)不清而丟掉了實習(xí)機(jī)會?！拔艺娴臎]想到，實習(xí)期還會被炒掉?！毙氯A信對歷年的人才流動數(shù)據(jù)作了一個統(tǒng)計，得出新華信的正常離職率為35%，如果你知道一個普通企業(yè)的離職率應(yīng)該控制在5%-10%，你或許會驚訝于35%這個比例。不過，在這35%的離職人員中，有60%是因為能力不符合公司要求被勸退和辭退的，換句話說，僅有大概15%（35%乘以40%）的員工是主動要求離職的?？陀^地看，這個數(shù)字對于管理咨詢這樣一個人員流動率高的公司來說，還算穩(wěn)定。其實，保持一定的流動性和淘汰率對于一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，有利無害，而且也應(yīng)當(dāng)使流動率和淘汰率稍高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。員工主動辭職的一個重要原因來自于咨詢生活的清苦。讓我們看看普通咨詢顧問的日子是怎么過的吧：每年他一般會上3-5個項目，每個項目平均需2-3個月，則一年他有10個月左右在項目上，而且很可能是在外地。在項目中的日子如何呢？平均每天12小時的工作量，從清晨到半夜，少有周末。食宿多由客戶負(fù)責(zé)，如果碰上了個不太大方的客戶，用清苦來形容也不為過。當(dāng)然這還不算什么，最麻煩的是當(dāng)項目進(jìn)行的不順利，比如面對客戶的不了解，團(tuán)隊內(nèi)部步調(diào)不一等等問題時，更是熬夜又熬心！總之，咨詢是個“苦”差事?！白稍兙褪巧睢！边@是趙民多年前總結(jié)的一句話，至今仍在新華信員工中流傳。雖然對這句話的理解是仁者見仁、智者見智，比如當(dāng)有些咨詢顧問談起“咨詢就是生活”時，會苦笑著搖頭。畢竟，像趙民那樣真正熱愛咨詢、并且以苦作樂的人，實屬少數(shù)?！跋脒^安逸生活的話，新華信不是一個好地方，但如果你要鍛煉，要比別人在同樣的時間內(nèi)學(xué)到更多的企業(yè)管理知識和方法，那么管理咨詢一定是個好行業(yè)，新華信絕對是你最好的選擇?！?/p>

第三節(jié)另眼看失敗俗話說，失敗是成功之母。任何一個企業(yè)的成長歷史都是由一個個失敗和成功交織而成。新華信創(chuàng)業(yè)十年，就是一路風(fēng)雨一路歌的十年。企業(yè)在初創(chuàng)期，戰(zhàn)略方向單純而明確：生存。此時，企業(yè)面臨的很多問題達(dá)不到戰(zhàn)略層面的高度，往往只要求核心創(chuàng)業(yè)者有敏感的商業(yè)意識和果敢的行為決策。此時，決策速度就是企業(yè)的“生死時速”。不過，這也就在潛移默化中養(yǎng)成了決策層“拍腦袋、定戰(zhàn)略”的毛病，伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略日趨復(fù)雜，事易時移，當(dāng)初的果斷變成了武斷。摸著石頭過河，摔倒是必然的，連褲腿都沒濕的順利上岸卻是偶然的。良好的商業(yè)感覺在初期給了新華信極大的發(fā)展空間和迅猛的增長勢頭，而缺乏科學(xué)決策支持的直覺判斷必然意味著漏洞、裂痕和縫隙。憑什么“全權(quán)信任”1993年上海分公司成立后，科委下屬的研究所委派了一名五十有余的員工成為新華信上海公司的常務(wù)副總，而總經(jīng)理則由主要精力放在北京的趙民兼任。出于對這位副總的全權(quán)信任（趙民現(xiàn)在回想起當(dāng)時毫無依據(jù)的“全權(quán)信任”都后怕），新華信連最終的一道監(jiān)控關(guān)口——財務(wù)大權(quán)都沒有采取任何防范措施。結(jié)果，由于趙民不可能常駐上海，所以從實質(zhì)上講，整個新華信上海公司均由這位副總一人控制。兩年后，東窗事發(fā)：每當(dāng)有某家企業(yè)找到新華信委托訂單后，一家與新華信同類的公司就會主動摸上門去，向客戶提供與新華信完全質(zhì)量的工作，卻開出更低的報價。這一系列可疑事件最終引起了新華信北京公司的注意，趙民親自來上海調(diào)查、跟蹤、取證，一陣緊鑼密鼓的“折騰”之后，事實真相終于水落石出：原來另外那家同類公司就是這個副總讓其親戚開的，復(fù)制整個新華信的經(jīng)營模式，然后這位副總與他親戚里應(yīng)外合，順手牽羊。真相大白的那一霎那，趙民只覺得陣陣惡心。這個已奔花甲之齡的副總本可以舒舒服服的在新華信拿著普通碩士生250%的高薪安享晚年……作為一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的一把手，還要將精力放在防范內(nèi)部員工危機(jī)上，這是典型的內(nèi)耗，是最大的資源浪費(fèi)。這件事直接造成的后果是：新華信徹底和上海合作方解除關(guān)系，變合資為獨(dú)資。由北京總公司直接負(fù)責(zé)人事招聘調(diào)配和財務(wù)垂直管理。——而這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，趙民猛然間意識到了“拍腦袋式”決策的嚴(yán)重缺陷。四十歲以上的人不要引進(jìn)就民營企業(yè)的素質(zhì)而言，企業(yè)家的素質(zhì)是最核心的素質(zhì)，這一素質(zhì)不僅僅限于他的經(jīng)營能力，更重要的是他搭建核心經(jīng)營團(tuán)隊和培育中高層人才的能力。1998年，新華信業(yè)務(wù)重組，趙民主管管理咨詢業(yè)務(wù)。此時國內(nèi)管理咨詢市場剛剛啟動，星星之火卻成燎原之勢。面對這塊誘人的市場，新華信需要的不僅僅是客戶，更缺的是能夠提供高質(zhì)量咨詢服務(wù)的專業(yè)人才。為了增強(qiáng)團(tuán)隊核心能力，趙民首先想到的是空降。第一位有著豐富的營銷策劃背景的高級人才進(jìn)入了趙民的視野。從他的職業(yè)發(fā)展歷程看：七十年代末的本科畢業(yè)生，在國家機(jī)關(guān)呆過，在外企集團(tuán)干過，還當(dāng)過國企的廠長、某商業(yè)策劃公司的總經(jīng)理?！绻豢紤]他唯一的缺陷：年齡，這個人真是太合適了！年齡究竟是不是問題？趙民確實做了一番思想斗爭。因為當(dāng)時他恰好看了一本國際著名咨詢公司的書，這本被人奉為管理咨詢圭皋的書中以總結(jié)失敗教訓(xùn)的筆觸提到這樣一個觀點：年齡超過四十歲的人，不要輕易引進(jìn)。而當(dāng)時的趙民認(rèn)為，新華信管理咨詢業(yè)務(wù)正處在艱難的開拓時期，外部市場很浮躁，公司內(nèi)部也不穩(wěn)定，非常需要這種德高望重之人。就這樣，他成為當(dāng)時整個公司里年齡最大的人。據(jù)說，新華信內(nèi)部員工彼此之間的稱呼也因為他的加入發(fā)生了微妙變化：以前同事們都是直呼其名，到他這兒，尊稱為“老某”。中國有句老話：“不聽老人言，吃虧在眼前?！睕]想到這句話同樣適用于國際化程度如此之高的管理咨詢行業(yè)。趙民就是沒聽那位國際老前輩的話，在這個四十多歲的“老同志”加入新華信短短數(shù)月后，問題接二連三的出現(xiàn)。比如為了些雞毛蒜皮的小事情，他可以和別人爭得面紅耳赤，面對矛盾，他想到的不是友好化解，而是動輒上綱上線，擺出“階級斗爭”的架勢。歸根結(jié)底，是他為人處事的哲學(xué)、待人接物的手法和公司追求的文化格格不入。結(jié)果是，這位本被定位為“德高望重”的“老某”在新華信未呆滿半年就黯然離去。“吃過豬肉”不等于“見過豬跑”在引進(jìn)第一個空降兵的同時，趙民鍥而不舍的開始尋找第二個人選。這時，趙民對高級人才的定義是：國際大公司的工作背景。不久，趙民相中了一位總部位于德國的國際著名大公司的中國總部戰(zhàn)略發(fā)展部的高級主管人員，他是一位完全符合要求的人才。然而問題也很快暴露了：這位有著高學(xué)歷、并在著名大公司駐華機(jī)構(gòu)的核心部門任職多年的高級人才并不能夠獨(dú)擋一面。更準(zhǔn)確地評價是：他更多地扮演著用戶的角色，而不是新華信原本希望的“咨詢報告制造商”。他可以對新華信提交給客戶的報告提出各種質(zhì)疑，講起來頭頭是道——這當(dāng)然很好，起碼讓所有的問題還沒出公司大門就都暴露出來了，可是糟糕的是，這位仁兄只知道挑毛病，卻拿不出任何解決方案。這次的教訓(xùn)讓新華信高管層再次明白了一個很簡單的道理：見過豬跑和吃過豬肉是兩碼事；吃豬肉和會養(yǎng)豬又是兩碼事。什么樣的空降兵才是企業(yè)真正需要的？一定要尋找那些在所需崗位上真正有成功工作經(jīng)驗的人，而不能簡單地按照一份漂亮的履歷表做著想當(dāng)然的推斷。換句話說，要的是既吃過豬肉、又會喂豬的專業(yè)人才，而不是只見過豬跑的門外漢。多年后趙民反思：為什么最初兩年新華信的業(yè)務(wù)發(fā)展較緩？這和兩次用人上的失誤是有直接關(guān)系的。用錯一個人給一個企業(yè)造成的損失不僅僅是丟掉了幾個單子，跑了幾個客戶，更糟糕的是貽誤了最好的戰(zhàn)機(jī)，延緩了企業(yè)的發(fā)展，一步走錯，滿盤皆輸，因為市場的機(jī)會失不再來。自己培養(yǎng)合伙人兩次空降不利之后，新華信董事會定下了兩條腿走路的用人原則：外部引進(jìn)加內(nèi)部提拔，堅持走“內(nèi)外結(jié)合、上下打通”的人才戰(zhàn)略，即不能單純依靠外部引進(jìn)。如果當(dāng)時的新華信內(nèi)部還沒有合適的員工可以直接提拔到高級管理人員、進(jìn)入核心團(tuán)隊的人選的話，那么，就從招聘這第一個環(huán)節(jié)入手，在選擇人才的關(guān)口上，趙民開始有意識地挖掘那些有培養(yǎng)前途的棟梁之材。1999年，新華信從北大和清華招聘了一批在職MBA學(xué)生。和以往招聘標(biāo)準(zhǔn)不同，這一次新華信董事會格外看好那些所謂國際咨詢公司不要的人：年齡已三十多歲，有豐富的社會經(jīng)驗，邊工作邊讀書——多半希望借助MBA成就人生新的飛躍。這批MBA加盟的第一天，新華信照例要做簡單的歡迎儀式。在這次歡迎會上，趙民將自己立志要從這批人中培養(yǎng)出新華信第一個合伙人的思路和盤托出。在這批人中，有一位北大光華在職MBA在試用期還未滿的短短三個月內(nèi)，就因為異常出色的工作表現(xiàn)而成為項目經(jīng)理，并非常成功地領(lǐng)導(dǎo)著比他資歷老得多的咨詢顧問。另一件讓新華信董事會非常認(rèn)可的是他在自己人生一個重要關(guān)口上的選擇：那時北大光華有一個在職MBA轉(zhuǎn)全職MBA的機(jī)會，他的很多同學(xué)都辭職轉(zhuǎn)班，而他屬于堅持邊讀書邊工作的那一小部分人。在他看來，機(jī)會比學(xué)歷更重要。如果他當(dāng)初也隨大勢所趨，離開新華信、埋頭讀書的話，自然就和新華信合伙人的位置擦肩而過了。一旦趙民的心里有了從內(nèi)部選擇種子人才、精心培育的這根弦，隨時留心、付諸行動就順理成章了。新華信第一名“海歸派”MBA引起趙民的重視，一是前文提及的他在招聘時給趙民帶來的沖擊波，二是兩人有一次碰巧一起出差，他談起了那次面試，指出了招聘題目中存在的缺陷，并主動提出他可以制定更好的版本。短短一小時后，飛機(jī)降落到目的地，趙民對他在新華信今后的發(fā)展已經(jīng)初步做了安排。據(jù)說幾年后，成長為新華信合伙人的他，向趙民透露：其實當(dāng)初他只想在管理咨詢業(yè)做兩年，以新華信為跳板，哪曉得現(xiàn)在被牢牢拴在這里，而且心甘情愿。迷惑關(guān)鍵詞“海歸”“海歸”俗稱“海龜”，前者滿含意氣風(fēng)發(fā)的豪情，后者又頗有自我解嘲的味道。尤其在那個發(fā)燒的網(wǎng)絡(luò)時代，海歸就是知識英雄的代名詞，魅力指數(shù)高居不下。無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)向這批從大西洋彼岸回來的“海龜”熱情地?fù)]手，在這些求賢若渴的本土公司眼中，他們就是千年等一回的鎮(zhèn)海神龜。新華信也曾隨波逐流，對海龜情有獨(dú)鐘，盲目而執(zhí)著，當(dāng)然，后來燒退了，付出代價也是必然。新華信曾經(jīng)雇用過一位洋博士，旅居海外多年，深諳國際商務(wù)，可惜就是對“中國特色”知之甚少。舉個很典型的例子：他出差，在還有十分鐘起飛的時刻才有條不紊的趕到機(jī)場，因為這個時間節(jié)奏在國外正合適，一分鐘都不會浪費(fèi)。他哪里知道國內(nèi)機(jī)場在臨起飛的半小時，就已經(jīng)停止辦理登機(jī)了；再比如他去拜訪政府官員，下午四點半才優(yōu)哉游哉地趕到，照他的理解，這是“喝下午茶”的黃金時檔，再艱難的話題此刻都會顯得輕松愜意。可結(jié)果發(fā)現(xiàn)辦公室里人人都在收拾東西。他哪里知道，中國政府機(jī)關(guān)多是早八晚五的工作時間，下午四點半，各單位的班車正要趕在堵車高峰前發(fā)車呢。后來，新華信人力資源部門在招聘海歸時，除了對其學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗的正常要求外，還特別會問到兩個時間問題：您在國外呆了幾年？您回國幾個月了？新華信的理想人選是：離開中國的時間不到三年；如果在國外的時間超過三年，那么，必須回國已滿半年。因為海歸派的優(yōu)勢在于開闊的管理視野，而本土人才的強(qiáng)項卻是扎實的業(yè)務(wù)能力。唯有那些離開中國企業(yè)管理大海的時間不太久的海龜，才能最快最好地洋為中用。

第十章尋找戰(zhàn)略的長生劍第一節(jié)摸著石頭過河人生往往是這樣：在一個不經(jīng)意的時間，一個不起眼的地點，一個不成熟的想法，就讓自己的人生曲線悄悄轉(zhuǎn)變了方向。新華信的誕生，恰恰符合了上面所說的所有“不”字開頭的條件：1992年11月11日，趙民和他的兩個同事林雷、張世卿——三個血?dú)夥絼偟膯紊砩頋h在外經(jīng)貿(mào)部的集體宿舍里侃大山，侃出了新華信的英文名字：SINOTRUST。值得關(guān)注的是1992這個數(shù)字。那段激情燃燒的歲月，在無數(shù)中國人心中留下了太濃的情結(jié)：感激不盡，例如新華信的三個創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)時只是千萬“下?！贝筌娭械臏婧Ｒ凰冢缃褚咽浅墒旆€(wěn)重的成功企業(yè)家；或者是抱憾終生——機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝。有些時刻，錯過一時，等于錯過一生。這似乎是任何一個成功企業(yè)的必備戰(zhàn)略：抓住機(jī)會。有人說，他們的10年創(chuàng)業(yè)史中沒有太多的起落和沉浮，新華信的故事所代表的是“理性化、科學(xué)化和制度化”，這個評價只對了一半兒。因為沒有人天生就會游泳，成敗的區(qū)別在于有些人嗆了水就掉頭上岸，而另一小部分人能夠強(qiáng)忍著搞明白為什么會嗆水、進(jìn)而知道如何不再嗆水之后，繼續(xù)前行。這是一個從無到有的進(jìn)化過程。先得活下來“江頭未是風(fēng)波惡，別有人間行路難。”如果說1992年三個二十多歲的青年毅然辭去公職，是因為受到鄧小平南巡的感召，全憑一股熱血男兒的激情，那么當(dāng)三個年輕人真正走出國家機(jī)關(guān)的庇護(hù)，投入茫茫人潮之后，無數(shù)當(dāng)初想得到和想不到的困難撲面而來。舉一個很典型的例子：當(dāng)初三個人興沖沖的跑到北京市工商局注冊，定名為“北京新華信商業(yè)風(fēng)險管理有限公司”，竟遭對方冷冷的反問：“什么叫商業(yè)風(fēng)險？風(fēng)險怎么管理？”結(jié)果這個名字險些因“經(jīng)營業(yè)務(wù)不明確”而慘遭拒絕。從這個細(xì)節(jié)上看，新華信商業(yè)風(fēng)險管理公司的第一個客戶應(yīng)該是這個辦理注冊的工作人員，因為她享受了一次免費(fèi)的培訓(xùn)，新華信也達(dá)到預(yù)期效果——北京新華信商業(yè)風(fēng)險管理有限公司誕生了！這個日子是1993年1月8日。“賺錢是我們行動的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！边@是最初創(chuàng)業(yè)時新華信三個創(chuàng)始人制定的所謂“戰(zhàn)略”。其實，這哪里談得上戰(zhàn)略呢？對于一個沒有核心競爭力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，生存永遠(yuǎn)是第一位的，賺錢是企業(yè)要生存的本能反應(yīng)。為了生存，這三個堂堂的前國家干部賣過書、做過商務(wù)導(dǎo)游、當(dāng)過翻譯。由于三人有很好的外語優(yōu)勢（畢竟都是國家外經(jīng)貿(mào)部出身），加上機(jī)敏的商業(yè)嗅覺，他們很快發(fā)現(xiàn)：這些剛進(jìn)中國的外資企業(yè)，由于東西方文化的差異，雖然對中國偌大的市場信心百倍，但卻對中國企業(yè)的實際情況一知半解。比如，與中國商人做生意，老外最擔(dān)心的是信譽(yù)。在國外，成熟的信用評估機(jī)制是成功交易的基本保證。于是，新華信第一個成型的業(yè)務(wù)誕生了：信用資料調(diào)查。簡單的解釋，就是幫助想和中國人做生意的外商，事先調(diào)查中方合作者的財務(wù)狀況，看看有無賒賬、賴賬等不良?xì)v史。當(dāng)時的北京正在修建三環(huán)路，國貿(mào)一帶的外企集中區(qū)（如今的CBD商圈）也在大興土木。每次，他們騎著自行車穿越東三環(huán)、來到客戶面前時，早已是風(fēng)塵仆仆?；蛟S正是這種不經(jīng)意的“造型”反而給客戶留下了好印象，配上兢兢業(yè)業(yè)的工作成果以及SINOTRUST（直譯為“中國信任”）的標(biāo)志，讓新華信初步打開了局面。后來，隨著客戶的逐漸增多，他們?nèi)齻€人的工作重點也從騎自行車送報告，發(fā)展到坐在辦公室里打電話賣報告。“有時，我們掛掉一個電話后，就會開玩笑說‘喏，秘書這個月的工資又賺出來了’?！薄晒Φ目鞓肪褪沁@樣細(xì)微，卻很真實。什么叫“成就感”？或許創(chuàng)業(yè)者對這三個字的理解會別有一番平凡的深意。據(jù)說當(dāng)初三人在外經(jīng)貿(mào)部的宿舍里聊天時，對“成功”的定義非常簡單：只希望創(chuàng)業(yè)第一年每人能有個萬把塊錢的收入，成為一個鳳毛麟角、人人羨慕的十萬元戶。這對于1992年人均月收入不足300元的中國大環(huán)境而言，成為十萬元戶是多少有大本學(xué)歷、智慧頭腦、健全體魄的已過而立之年者夜以繼日奮斗的夢想。從這個角度看，新華信三個創(chuàng)始人當(dāng)年立下的“向著十萬元戶進(jìn)軍”的志向，顯得宏偉而“天真”。結(jié)果到第一年年末，三個人都樂開了花，他們的第一桶金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初成為十萬元戶的目標(biāo)。蒙對了的區(qū)域戰(zhàn)略由于外資進(jìn)入中國是同時考慮北京、上海、廣州三地，為更大范圍的爭取客戶，新華信在北京公司成立剛滿一年后，開始實行區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略。1993年12月，新華信上海分公司成立；1994年12月，新華信廣州分公司成立。值得一提的，是這兩個分公司的一個共同特點：合資。其實他們?nèi)齻€人當(dāng)時也不知道為什么要合資，只是覺得要離開北京到人生地不熟的上海和廣州，有當(dāng)?shù)厝藥鸵r提攜相對而言會更穩(wěn)妥些。于是，接下來的關(guān)鍵問題是：與誰合資？如果說在分公司是合資還是獨(dú)資的問題上，新華信三個創(chuàng)始人多少有些“跟著感覺走”，那么在合資方的選擇上，他們就狠動了些腦筋。比如在上海這樣一個“強(qiáng)政府、弱個人”的社會和商業(yè)環(huán)境下，他們通過朋友介紹，與上海市科委下屬的一個研究所合資成立了上海分公司。背靠科委的招牌，新華信可以迅速在上海打開局面。而在“弱政府、強(qiáng)個人”的廣州，他們則選擇了一個當(dāng)?shù)赜休^強(qiáng)綜合實力的個人合作。不過，與上海、廣州分公司采取合資戰(zhàn)略不同，新華信北京總公司的血脈卻一清二白。據(jù)說三人創(chuàng)業(yè)之初，就有一家大型的國有咨詢企業(yè)因看中了這三個人才，提出類似于“收購”的意向。對方開出了很好的條件，比如專門為新華信成立一個部門，單給一個賬號，自主經(jīng)營等等，他們唯一的條件是要用那家大公司的品牌，這就意味著新華信三個字的歷史將在三人點頭同意的一刻畫上句號。不過如此美意被這三個年輕人拒絕了，很多年后他們回憶個中原因，覺得當(dāng)時也找不出很充分的理由?；蛟S正是這么純樸而朦朧的品牌意識，換來了日后新華信的穩(wěn)固江山。獨(dú)立還是聯(lián)盟？合縱連橫還是六根清凈？幼年的新華信沒有太多的戰(zhàn)略性思考，只是憑著敏感的商業(yè)意識和商業(yè)直覺，做著探索式的判斷。1997年7月，新華信香港獨(dú)資子公司成立。“邁”一步海闊天空新華信的核心業(yè)務(wù)從最初的信用資料發(fā)展到現(xiàn)在的市場研究和管理咨詢，都是市場化運(yùn)作的必然結(jié)果。1994年，在給外商做信用調(diào)查報告的過程中，三個人經(jīng)常會被問及和報告本身“若即若離”的問題。比如這個調(diào)查對象所處行業(yè)的中國特性，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體信用特征，等等。于是，他們索性將服務(wù)項目向外延伸了一步：市場調(diào)查。同樣地，1995年時，客戶又有了新的要求：他們希望在得到行業(yè)的背景情況和基本數(shù)據(jù)的同時，聽取更專業(yè)的意見和判斷，或者干脆幫助他們決策與實施。于是，新華信索性又向外邁了一步，推出第三塊業(yè)務(wù)：管理咨詢。真是芝麻開花節(jié)節(jié)高。所以，從這個意義上講，新華信實施的是“相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，即多個業(yè)務(wù)本身均屬于同一性質(zhì)。每個新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生都是立足于原來已成熟的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，水到渠成。新華信在多元化戰(zhàn)略上的成功，歸根結(jié)底在于執(zhí)行的速度和力度。新華信在進(jìn)入前兩個業(yè)務(wù)的時候很是幸運(yùn)，趕上了進(jìn)入這兩塊市場的第一撥，算得上是市場的拓荒者。此時速度制勝，所以邁一步，海闊天空；而管理咨詢這塊業(yè)務(wù)卻慢了半拍，新華信擠進(jìn)大門時，門內(nèi)已為國際老牌咨詢和國內(nèi)實力公司把守森嚴(yán)，雖是面朝管理的大海，卻是春不暖花不開。此時，成敗的關(guān)鍵在于開拓的力度和決心?？亢腺Y順利轉(zhuǎn)型在新華信1995年的大事記上，值得關(guān)注的只有一個主題：合資。繼上海、廣州分公司成立后，新華信北京總部也緊隨其后，先與德國某咨詢公司成立合資北京圓信商務(wù)咨詢有限公司。1995年11月，與美國WilliamKentInternational，Inc.合資成立凱通國際咨詢有限公司(WKIChina)。如果說此前國內(nèi)分公司的合資是新華信主動出擊的成果，那么這兩家中外合資公司的成立，則是因為新華信早年與外商很好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，讓SINOTRUST這個品牌在外資企業(yè)中建立了很好的口碑。新華信自身業(yè)務(wù)做實之后，逐漸引起了外資的關(guān)注。同時需要提及的是，當(dāng)時外資進(jìn)中國，可以選擇的合作伙伴很多，而新華信之所以成為一年之內(nèi)被兩家外資公司相中的香餑餑，除自身業(yè)務(wù)的完善之外，與其北京、上海、廣州三個分公司的全國性戰(zhàn)略布局是密不可分的。合資后的公司給新華信帶來的直接好處在于：首先，公司規(guī)模擴(kuò)大，辦公地址也搬到了位于北三環(huán)中路的凱奇大廈。在那里，新華信順利完成了從生存期到快速發(fā)展期的過渡。其二，外資的背景大大緩解了人才招聘危機(jī)的尷尬，全職員工由不到20人迅速增至50人。新華信后來獨(dú)立發(fā)展所依托的核心團(tuán)隊也就是在這段時間里逐漸形成。其三，外資的進(jìn)入，最主要的是為新華信帶來了國際先進(jìn)的工作方法，這是新華信歷史上的黃金學(xué)習(xí)時期。應(yīng)該說，與美國WKI公司的結(jié)盟，并不是一次實力均衡的合作：桌子的一面是國際經(jīng)驗豐富的老牌咨詢公司，而另一面是只有兩歲、稚氣未脫的中國小公司。但是，這次合資對于新華信是意義非凡的，因為這標(biāo)志著新華信開啟了管理咨詢的大門。合資的這段歷史讓新華信的業(yè)務(wù)從原來的信用資料和市場調(diào)查拓展到管理咨詢領(lǐng)域，公司下一步如何突破？三人眼前豁然開朗。新華信順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。合資不合牌合資給新華信帶來了新鮮的生命力，但是，由于自己的弱勢地位，新華信實際上還是在扮演著給美國人打下手的角色。WKI公司按照國際通行的價格拿到咨詢項目后，由新華信按照本土人才和成本負(fù)責(zé)完成。當(dāng)時的利潤真是大得不得了，趙民敏銳地覺察到，一個龐大的市場機(jī)會在等待著他，未來的中國，管理咨詢的宴會將不期而至。不過，從WKI公司要求負(fù)責(zé)全部市場營銷而新華信僅負(fù)責(zé)項目運(yùn)作這一點上，可以明顯感覺到外方的意圖：他們只想發(fā)展“WKI”這個品牌，而把中國公司建成運(yùn)作中心。幾輪談判下來，雙方各退一步：在分工上，新華信同意了美國人的意見；但在品牌上，趙民和另外兩位創(chuàng)始人表現(xiàn)出了不容商量的姿態(tài)：在中國必須保留新華信的品牌。即在美國用美方品牌，而在中國用SINOTRUST新華信。經(jīng)過一段時間的僵持之后，對方同意了。合資不合牌，這個對于生存企業(yè)而言顯得格外“務(wù)虛”的決定，后來被認(rèn)為是新華信十年歷史上最關(guān)鍵的決定之一。好比在懸崖的邊緣行走，如果有稍微的猶豫退縮，新華信品牌就會被時間和市場規(guī)則無情地淹沒。合資這段時間，新華信蓄勢待發(fā)。趙民他們?nèi)擞眯氯A信的名義，拿到了幾個已經(jīng)進(jìn)入中國的國際大公司和中國本土企業(yè)的項目，雖然價格相對美國價格低得離譜，但反正用的是新華信的品牌，外方也就不置可否了。后來的事實證明，正是品牌救了新華信管理咨詢業(yè)務(wù)了。1997年，新華信在與老外攜手相伴兩年后，合作關(guān)系走到了盡頭。為什么要分手？離開德國公司的原因很簡單，平平的業(yè)績，放棄也罷；美國公司的問題相對而言更加復(fù)雜，其中一個原因是，美國人認(rèn)為中國管理咨詢市場上的主角應(yīng)該是在華的國際大公司，而不是新華信看中的方興未艾的中國本土企業(yè)。中外高管人員對公司發(fā)展戰(zhàn)略的觀點不同，導(dǎo)致了新華信最終和美國人說拜拜。這一年的六月，雙方友好地簽下了分手的協(xié)議。與外資分手后的新華信，開始憑借自己的能力打天下。不過這在本土客戶眼中似乎沒有太大區(qū)別，因為自始至終他們接受的是SINOTRUST提供的本土化、高質(zhì)量的管理咨詢服務(wù)。而在外資咨詢紛紛搶灘中國的大背景下，WKI終因戰(zhàn)略方向的錯誤敗北，已于多年前悄然撤出中國，放棄了這塊如今被土洋咨詢公司爭搶得熱火朝天的大市場。中國公司和外國同行合資，一般的結(jié)果是中方被外方吃掉，或者是“外方一天天強(qiáng)大起來，中方一天天衰落下去”，像新華信這樣“中方一天天強(qiáng)大起來，外方一天天衰落下去”的，卻不多見，見圖10-1。圖10-1事實證明了“合資不合牌”戰(zhàn)略的正確三大業(yè)務(wù)初步形成從1998年開始，經(jīng)濟(jì)類媒體的報道題材中，“管理咨詢”這一關(guān)鍵詞逐漸升溫。圍繞咨詢何用的話題和部分中國企業(yè)實施管理咨詢的失敗案例，媒體炒作一輪接一輪。不論媒體如何沸沸騰騰，不可否認(rèn)的是麥肯錫、埃森哲這樣的洋咨詢和中國第一批吃螃蟹的企業(yè)家們替本土咨詢公司砸開了中國市場。1998年，新華信的北京公司總部遷址，搬到了現(xiàn)在的辦公地點——靜安中心，辦公面積比從前擴(kuò)大了一倍多。同年7月，公司實施機(jī)構(gòu)重組，按照主營業(yè)務(wù)模塊正式設(shè)立了三大部門：信用管理服務(wù)、市場研究及咨詢和管理咨詢。三個創(chuàng)業(yè)者各管一個業(yè)務(wù)，趙民接下了當(dāng)時人數(shù)最小、客戶也最少的管理咨詢部門。首先，新華信必須迎接的挑戰(zhàn)是：競爭對手實在太強(qiáng)大了。當(dāng)時的中國管理咨詢市場，有兩個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿郑号闪I銷和CIEC。提起派力營銷，趙民的評價甚高：“那時它真是了不得，中國第一塊牌子！定位非常準(zhǔn)確，就是專業(yè)的營銷咨詢?！睋?jù)他回憶，當(dāng)時新華信的員工跑出去跟客戶談，走到哪里人家都在說派力營銷，只認(rèn)屈云波，根本不知道新華信是何方神圣。另一個是CIEC，一個很恢宏大氣的名字，全稱是中國國際經(jīng)濟(jì)咨詢公司，是當(dāng)時國有咨詢公司里辦得最好的一個，而且至今依然存在并且活躍在管理咨詢業(yè)內(nèi)。面對這兩個巨人，新華信實在弱小得可憐。除此之外，1998年遠(yuǎn)卓咨詢公司創(chuàng)立，四個創(chuàng)業(yè)合伙人有一個來自麥肯錫，一個是羅蘭貝格的第一任中國首席代表，實力強(qiáng)、素質(zhì)高，按趙民的話說：“當(dāng)時他們捏一捏就捏死我了?！笔朗氯绱蠛＃瑹o日不風(fēng)波。三年河?xùn)|、三年河西，自從屈云波2000年出任科龍集團(tuán)營銷副總裁后，在他埋頭于科龍二次創(chuàng)業(yè)的兩年時間里，其他公司奮起直追，而派力營銷則因創(chuàng)始人缺席而沒有抓住機(jī)遇。中國國際咨詢公司CIEC也終難擺脫國企的通病，在業(yè)內(nèi)的地位直線下降。而面對當(dāng)初實力強(qiáng)大的遠(yuǎn)卓，新華信非但沒有被捏死，反而彼此之間平起平坐。其實小公司和大公司又有多大的差距呢？打個醫(yī)院的比方：不如將麥肯錫想象成北京協(xié)和醫(yī)院，那么1998年的新華信充其量就是個縣級醫(yī)院。可是老百姓有個頭疼腦熱的會個個都往“協(xié)和”跑嗎？不會，因為這種常見病哪里治都一樣，而且“協(xié)和”店大客多，服務(wù)未必會比縣醫(yī)院好，價位卻肯定比縣醫(yī)院高。反觀中國企業(yè)的問題，百分之七、八十都是常見病。上市！融資！美麗的泡沫2000年5月15日的《中國經(jīng)營報》頭版，一行黑體大字“給傳統(tǒng)咨詢業(yè)劃個句號”如一枚重磅炸彈，引起業(yè)內(nèi)一片嘩然。原文的第一段話如是說：日前，北京新華信商業(yè)風(fēng)險管理有限責(zé)任公司正式宣布兼并由著名學(xué)者溫元凱創(chuàng)辦的北京南洋林德投資顧問有限公司。重組后的新華信將成為國內(nèi)最大的集信用資料服務(wù)與信用管理、市場研究、管理咨詢、投資咨詢服務(wù)為一體的綜合性專業(yè)咨詢服務(wù)公司之一。這是中國咨詢業(yè)第一起兼并案。新華信為什么要兼并重組？這必須結(jié)合當(dāng)時中國的商業(yè)大環(huán)境，才能看出其中的深意。2000年，互聯(lián)網(wǎng)熱潮雖然幾乎卷走了新華信的全部骨干，但也給新華信的高管層帶來了公司快速成長的新思路——借助資本的力量，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。此時的資本市場對中國企業(yè)而言還停留在概念階段，只要能夠贏得投資方的青睞，國內(nèi)企業(yè)紛紛使出渾身解數(shù)，甚至不惜血本，改頭換面、推倒重來的案例比比皆是。而對于咨詢這個新興行業(yè)而言，當(dāng)時資本市場上講究的是“大而全”的一體化服務(wù)模式，對新華信而言，這就意味著必須在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，增添更全面、更新鮮的業(yè)務(wù)模塊。而有很高知名度的溫元凱教授與其創(chuàng)辦的以投資咨詢?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)的南洋林德公司，恰恰能與新華信優(yōu)勢互補(bǔ)。上市的夢想，資本的誘惑，讓新華信和南洋林德牽起了手。然而天有不測風(fēng)云。資本市場的喜好突然轉(zhuǎn)向，口味從“大百貨超市”變成了“精品專賣店”，于是，剛剛構(gòu)建完成的本土咨詢業(yè)“航母”概念剎那間失去了顏色。對此趙民打了個很形象的比喻：資本說“我雖然喜歡四肢健全的，但最好再加個拐棍，這樣看來更穩(wěn)妥”，于是有人就在自己完好的業(yè)務(wù)模式上去找那根拐棍；過兩天資本說“我只相中了你結(jié)識的臂膀”，于是大家只得再摘掉拐棍，甚至忍痛鋸掉雙腿……——資本瘋了，做著上市美夢的企業(yè)家們也跟著瘋了。由于兼并南陽林德的原始動機(jī)過于單純而直白，所以，聚也匆匆、散也匆匆。還未等到資本的浪潮退去，兩家公司已悄然分開。短命的“天綠”2001年8月，新華信與國內(nèi)上市公司新疆天業(yè)股份有限公司和新疆石河子開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展總公司成立了中國第一家有限合伙制風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)--北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。新華信作為普通合伙人出資1%，新疆兩家公司為有限合伙人，共同承擔(dān)出資額的99%。有限合伙制的核心內(nèi)容是：有限合伙人不執(zhí)行合伙事務(wù)，不對外代表組織，只按合伙協(xié)議比例享受利潤分配，以其出資額為限對合伙的債務(wù)承擔(dān)清償責(zé)任。而普通合伙人則需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任。由于企業(yè)只是由少數(shù)普通合伙人經(jīng)營管理并承擔(dān)無限責(zé)任，就具有更高的約束紀(jì)律，可以保持企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單、管理費(fèi)用低、內(nèi)部關(guān)系緊密及決策效率高。有限合伙制雖然在美英等國運(yùn)作已相當(dāng)成熟，并深得風(fēng)險投資的青睞。而當(dāng)新華信將這個概念帶到國內(nèi)，并試圖借助自身管理咨詢的深厚功底大展宏圖時，卻是困難重重。首先，“天綠”作為第一家有限合伙制的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，其普通合伙人——新華信自然得承擔(dān)起推廣概念、教育市場的義務(wù)——任何市場的第一個吃螃蟹者都免不了要扮演類似“義工”的角色；其次，當(dāng)時國家法律政策上對此還未有明文規(guī)定，這無疑給“天綠”設(shè)置了無形的信任鴻溝。而根本的問題是，作為有限合伙人的新疆天業(yè)是家上市公司，它受到國家證券監(jiān)管部門的監(jiān)管。作為只有北京市中關(guān)村地方法規(guī)批準(zhǔn)設(shè)立的中國第一家有限合伙制機(jī)構(gòu)，在全國范圍缺乏法律的依據(jù)，因而受到監(jiān)管部門的質(zhì)疑。新華信力單勢薄，終難成氣候。不久“天綠夭折了”的新聞?wù)缱畛酢疤炀G”成立時一樣，再次為各大經(jīng)濟(jì)類媒體記者津津樂道。2001年8月誕生的“天綠創(chuàng)投”，運(yùn)營不到一年，于2002年5月被迫停業(yè)。按照趙民的想法，是希望借助“天綠”打通新華信管理咨詢業(yè)務(wù)向上延伸的通道，滲透到投資咨詢領(lǐng)域，而天不時、地不利，強(qiáng)扭的瓜不甜。領(lǐng)先戰(zhàn)略和跟進(jìn)戰(zhàn)略各有利弊。在“天綠”事件上，新華信無疑是領(lǐng)跑者、開拓者，雖然萬眾矚目，卻兇險自知。天綠戲曲性的“生死”換來了中國資本市場對有限合伙制的深入研究和廣泛爭論，政策利好消息暗潮涌動，跟進(jìn)者摩拳擦掌、躍躍欲試。兼并南洋林德，創(chuàng)立天綠創(chuàng)投，兩個初始目標(biāo)并未達(dá)到、應(yīng)該說是失敗了的戰(zhàn)略，卻意外的為新華信品牌做了很好的宣傳。正是失之桑榆，收之東隅。

第二節(jié)品牌是怎樣煉成的如何樹立一個本土咨詢公司的品牌？坦率地說，這個問題最初引起新華信創(chuàng)始人之一趙民的深思，是市場反向教育的結(jié)果。1998年的時候，國內(nèi)的企業(yè)老總聽到管理咨詢時，多半只有兩種反應(yīng)：一種是毫無概念。當(dāng)咨詢顧問站在年歲幾乎是叔叔輩的客戶面前時，對方的言談舉止中充滿了懷疑?？蛻羝毡檎J(rèn)為：這個企業(yè)是我一手拉扯大的，就像自家的孩子一樣，哪里出了毛病誰能比我更清楚？我都解決不了的問題難道幾個對企業(yè)幾乎一無所知的年輕人就能解決嗎？另一種似乎比毫無概念更糟糕，很多國內(nèi)企業(yè)曾一度否認(rèn)管理咨詢作為一個在國際市場已相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)，在中國是否有生存的土壤。圖10-2用一個嘆號和一個問號，形象地將這兩種反應(yīng)展現(xiàn)了出來。可以想象，當(dāng)年以新華信為代表的本土管理咨詢公司在沒有品牌知名度時，面對客戶的這兩種反應(yīng)，會是多么地尷尬與無奈。圖10-2“嘆號和問號”——起步時的品牌尷尬沒有品牌只能主動找客戶最開始的五年，新華信并沒有意識到品牌的分量，也談不上有意識的去做品牌。2001年以前，新華信管理咨詢的銷售幾乎全都扛在趙民一個人的肩上。往往是這樣：一個企業(yè)的創(chuàng)始人就是一個優(yōu)秀的推銷員，從推銷自己和自己的業(yè)務(wù)模式開始，先堅定自己的信念再堅定別人的信念。可以說，在沒有品牌的年代里，靠的就是個人能力，這是個體能力領(lǐng)先階段。在創(chuàng)業(yè)初期，只要有一兩個這樣優(yōu)秀的人，企業(yè)就有存活下來、發(fā)展起來的可能。在新華信管理咨詢早期的客戶記錄中，有很多傳奇的故事，回憶起來“簡直就像做夢”。1999年，新華信管理咨詢業(yè)務(wù)剛剛獨(dú)立不久，項目數(shù)量少，金額相對較低，找客戶主要得靠主動出擊，精確制導(dǎo)。1999年3月，南方一家中外合資的家電公司老總來北京開人大代表會議，趙民通過朋友關(guān)系，與這位老總相識，當(dāng)時彼此只是換了張名片。其后的幾個月里，趙民也曾試過主動與該老總聯(lián)絡(luò)，不過總是趕上他出國或開會，始終未果。直到6月底的一天，那位老總的電話突然打通了，簡單的寒暄之后，對方答應(yīng)“可以見見”。趙民第二天就飛到了那座鶯歌燕舞的南方省城。趙民記的很清楚，那天是星期五，省城的天氣有些悶熱，讓人打不起精神。在客戶禮貌性地招待之后，下午兩點左右，趙民開始和這位老總閑聊起來。一個小時后，這位老總突然打斷趙民：“你等等，我把我們公司的副總和其他人喊來?！苯Y(jié)果，最初一場應(yīng)景式的談話變成了一次嚴(yán)肅認(rèn)真的集體會面。在客戶要求新華信提交一分項目建議書后，趙民搭乘當(dāng)晚最后一班飛機(jī)到了廣州。周六下午，新華信的項目建議書已經(jīng)發(fā)到了客戶的電子信箱。趙民想，下一步能做的只能等周一再說了。沒想到周一一大早趙民剛到廣州辦公室，新華信北京總部的前臺小姐打來電話說，這家企業(yè)派了其駐京辦事處的兩位員工到了新華信辦公室，要求參觀。換句話說，其實就是實地考核一下，看看新華信是不是個皮包公司。當(dāng)時的新華信已經(jīng)搬至靜安中心，規(guī)模龐大，占了整一層樓的半壁江山。當(dāng)天下午，趙民在廣州接到了南方這家企業(yè)老總打來的電話：“項目建議書收到了，我們決定簽合同?！睂Ψ缴踔吝B價錢都沒有爭論，第一個合同就這么定了。這件事情表面看似簡單，其實不然。背后的故事是趙民事后才知道的：這家中外合資企業(yè)的外方是美國家電行業(yè)前幾名的企業(yè)，行業(yè)地位突出。從1999年5月份起，外方就因為對業(yè)績不滿，要求企業(yè)聘請管理咨詢公司，而且有位代表外方的副總裁早年有過在某國際著名咨詢公司工作的經(jīng)歷。看來，這家國際咨詢公司的勝算太高了?？上麄儺?dāng)時按照美國人的價格開了個數(shù)，把中方嚇了一跳，于是事情就這么僵持著，擱淺了。趙民的電話就是在這個節(jié)骨眼兒上打了進(jìn)來。據(jù)說后來外方曾一度懷疑新華信的能力，并派人親自考核。真是無巧不成書，新華信1997年與美國WKI公司合資的那段歷史讓調(diào)查人員倍感親切，因為那家企業(yè)在美國一直是WKI公司的客戶，1997年他們初進(jìn)中國市場時，也曾請WKI中國公司做過咨詢，換句話說，當(dāng)時他們委托給WKI公司的項目，就是新華信做的。這個項目在新華信管理咨詢業(yè)務(wù)的發(fā)展史上，是一座豐碑。它不僅創(chuàng)造了連簽幾單的紀(jì)錄，而且培養(yǎng)了一批優(yōu)秀人才。從此，新華信擺脫了生存期的壓力，不論在項目質(zhì)量還是金額上，都完成了質(zhì)的飛躍。通過它，新華信管理咨詢業(yè)務(wù)完成了原始積累。從巨人的肩膀上啟航1999年12月1日，新華信花了一大筆錢，出資100萬捐贈給北大光華管理學(xué)院，設(shè)立了“新華信管理研究獎勵基金”，專門獎勵對管理研究有貢獻(xiàn)的教授。此舉使新華信成為中國第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立基金的管理咨詢公司。據(jù)說在當(dāng)時一些人看來，新華信捐出100萬用于科研教育事業(yè)，是“玩得有點大了”，包括公司內(nèi)部的個別員工對此也持疑問。不過在新華信董事會看來，這其實是一筆戰(zhàn)略性的品牌投資，投的是北大這塊金字招牌，投的是咨詢業(yè)內(nèi)“第一家”的地位，投的是打造百年老店的學(xué)術(shù)根基。100萬開啟北大之門，這個舉動如果簡單地用“宣傳策劃”來形容，顯然已失精準(zhǔn)?？梢哉f，這是新華信管理咨詢在創(chuàng)建品牌的漫漫長路上打造的一座豐碑。如果說1999年的捐款、2000年的兼并和2001年的“天綠”，成了建立品牌的三招妙棋，其作用就像是投入寂靜湖面的石子，雖然一時激起千層浪，可終究有平息沉默的時候。管理咨詢是藍(lán)色的，它就像個四十不惑的成熟男子，內(nèi)斂、穩(wěn)重、不茍言笑、深藏不露?？墒袌鍪浅壬?，它就像魅力四射的女郎，善變、詭秘、誘人、讓人捉摸不定。如今雖已不是酒香不怕巷子深的年代，可我們還是不能想象四十歲的男人當(dāng)街吆喝著逢人推銷的場面，正如同我們很難看見經(jīng)典管理咨詢業(yè)會在媒體上登出巨幅形象廣告，（雖然這種情形在近兩年的IT咨詢中開始轉(zhuǎn)變），但是如果我們總是能夠在不同的場合聽到這個男人的一種聲音、讀到他的一種見解的話，無形中，我們已經(jīng)開始在慢慢地認(rèn)同他、接受他、欣賞他?？偠灾芾碜稍兊男袠I(yè)特點決定了管理咨詢公司不能單純借助各類活動和新聞炒作來樹立品牌。已經(jīng)打出一定知名度的新華信，下一步應(yīng)該做的，就是如何在知名度的基礎(chǔ)上，建立新華信管理咨詢的美譽(yù)度，從而最終贏得廣大客戶的認(rèn)可和信賴。2000年6月，由新華信翻譯、人民大學(xué)出版社出版的《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢面市。創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview,HBR）作為哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性雜志，在國際管理領(lǐng)域內(nèi)早已樹立了“最權(quán)威、最有思想性、最有價值和最為獨(dú)特”的領(lǐng)袖期刊地位。這一年，《哈佛商業(yè)評論》首次挺進(jìn)中國，在別人還沒有注意的時候，1999年末，新華信開始靜悄悄地著手翻譯這套譯叢的部分內(nèi)容?；叵肫鹉嵌谓?jīng)歷，現(xiàn)已成為新華信出版部總編、當(dāng)時全程參與的汪洱女士說：“第一次我們真的花了很大的力氣，很多咨詢師都搭進(jìn)了業(yè)余時間來翻譯、校對、整理?！毙燎诘膭趧訐Q來了欣慰的成果：此舉將新華信的品牌和《哈佛商業(yè)評論》自然結(jié)合，伴隨著書的熱銷，新華信品牌在目標(biāo)客戶群里收到了預(yù)期的傳播效果。同時，翻譯工作本身對新華信內(nèi)部員工來說，也是一次系統(tǒng)而前沿的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。品牌溝通的四大法寶冰凍三尺，非一日之寒。成就一個有力量、有生命的品牌，絕非一朝一夕的事。眾所周知，管理咨詢公司顯示實力、鑄造品牌的一個常規(guī)手段是在權(quán)威的、經(jīng)管類媒體上發(fā)表企業(yè)管理方面的文章。媒體的傳播功能比新聞炒作要持久并理智得多，1999年10月，新華信在《中國經(jīng)營報》上開辟了“CEO管理工具專欄”。從此，與媒體親密接觸成了新華信品牌建設(shè)的鎮(zhèn)山法寶。其實，最初包括趙民在內(nèi)的新華信員工的稿件并不討媒體的喜歡。于是，新華信的咨詢顧問們就與編輯們玩一個很簡單的丟沙包游戲：稿子被打回來，就改，再被打回來，就再改，直到發(fā)表。于是，新華信的稿件從零投散打，到批量生產(chǎn)，到專人專欄，到與媒體共同策劃，一步一個臺階的穩(wěn)步攀升。于是，新華信的顧問們和很多記者逐漸成了某種意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。如何讓客戶有需要時想起你，這就是品牌的力量。盡數(shù)管理咨詢公司市場宣傳的招數(shù)也不外乎媒體、會議、培訓(xùn)、出版等幾大類別。但話又說回來，這四招卻也得招招見真功夫，來不得半點花拳繡腿。簡單地說，就是從小訓(xùn)練的那四項基本功“聽說讀寫”：聽——傾聽客戶的問題、同事的建議、對手的弦外之音。做咨詢，更要少說多聽；說——演講、培訓(xùn)、向客戶匯報都是截然不同的，開口前先搞清楚你的聽眾是誰。咨詢顧問站在臺上，最易犯兩個極端錯誤：要么是滔滔不絕、口若懸河，卻全然不顧臺下聽眾的反應(yīng)，要么是一肚子學(xué)問倒不出來，前言不搭后語；讀——誰都不想來回來去的講那老三樣吧，讀書必不可少。在早年新華信的內(nèi)部培訓(xùn)教材中，有三句金玉良言，其中一句就是“書到用時方恨少”；寫——好的經(jīng)驗和體會總是稍縱即逝，當(dāng)時不趕緊記錄下來可能就再也記不下來了。圖10-3描述的是新華信全能咨詢顧問的四大基本功。據(jù)說新華信的人才招聘里有一條不成文的規(guī)定：在同等“硬件”條件下，擇優(yōu)錄取以下人才：能言善辯者、旁征博引者、奮筆疾書者、表現(xiàn)欲強(qiáng)者……或許這個招聘小技巧適合于所有的咨詢公司。圖10-3新華信全能管理顧問的四大基本功在新華信，和客戶從初次見面到在六、七位數(shù)字的合同上簽字，前后不超過一個星期的例子不止一個。但是幾乎每一個這樣的例子背后，都有一個共同的事實：其實客戶早就知道新華信，或許是翻過一本書，或許是聽過一次發(fā)言，或許是讀到一篇短文。。。信賴已經(jīng)在兩個還未謀面的企業(yè)高層中建立起來。什么叫水到渠成？品牌做到這個層面，已經(jīng)和營銷水乳交融、相得益彰了。品牌藝術(shù)是人的藝術(shù)中國企業(yè)很容易犯這樣一個錯誤：為做品牌而做品牌，這就好比在半空中蓋閣樓，怎一個“懸”字了得？品牌建設(shè)是一門綜合藝術(shù)，企業(yè)在打造品牌之前，必須考慮很多方面的問題：所處行業(yè)特點、企業(yè)自身實力、競爭對手的品牌戰(zhàn)略等等。換句話說，品牌管理是綜合管理，對于創(chuàng)業(yè)型、成長型企業(yè)而言，品牌藝術(shù)的高低體現(xiàn)了企業(yè)最高決策層的管理水平。新華信有個客戶是某省直屬的狀元企業(yè)，其效益之好達(dá)到了省直屬其它所有企業(yè)的總效益之和也比不過它的地步?？删褪沁@么個“闊佬”，在與新華信最初的合作中，卻將一個集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項目的費(fèi)用從七位數(shù)壓到一個離譜的低價。而此時新華信的一個普通戰(zhàn)略咨詢項目的收費(fèi)已是該數(shù)字的數(shù)倍，經(jīng)過反復(fù)的權(quán)衡和內(nèi)部激烈的爭論之后，新華信答應(yīng)了客戶的要求。趙民很清楚地記得，那是一個周末，客戶的一位副總給趙民打了一通很長時間的電話，要求將價格降低到另一個競爭對手的報價。需要強(qiáng)調(diào)的是，與新華信競爭的是一家靠做培訓(xùn)出身的咨詢公司，讀者可以盡情想象其收費(fèi)的低廉。為此新華信的合伙人專門開會決策：因為如果答應(yīng)客戶的要求，這將是新華信有史以來收費(fèi)最低的一個戰(zhàn)略管理咨詢項目。有人認(rèn)為不能做，理由是奇低的價格“簡直就是侮辱”，也有人則認(rèn)為可做，理由是這是一個很有實力、可再挖掘的客戶。決策的結(jié)果是：同意客戶的價格，簽單。最終，新華信派出了優(yōu)秀的咨詢團(tuán)隊出色地完成了客戶的要求；而客戶回報新華信的，則是長遠(yuǎn)的合作，集團(tuán)公司的下屬公司中甚至因為看好咨詢業(yè)務(wù)，竟提出要和新華信合資在當(dāng)?shù)剞k咨詢公司?？磥?，大客戶不一定不會小心謹(jǐn)慎、投石問路，小客戶也不一定就瞻前顧后、討價還價。新華信在這個案例上的成功，應(yīng)該歸因于正確的心態(tài)：在以超低價格做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，也做硬了品牌?；蛟S當(dāng)初主張接受的合伙人的心態(tài)就是：全當(dāng)做了一個免費(fèi)的咨詢品牌的實地宣傳好了。駕馭品牌的“八輛車”在一次為某公司做內(nèi)部培訓(xùn)時，趙民畫了張很有趣的圖，見圖10-4。他將這八種渠道和八款品牌汽車聯(lián)系了起來?？吹贸?，這是新華信品牌建設(shè)的親身體會。圖10-4新華信管理咨詢品牌建設(shè)的“八輛車”具體解釋如下：媒體公關(guān)VS奔馳：奔馳車一般都配有司機(jī)。同樣，媒體關(guān)系也不是一個CEO可以直接控制的，他需要一個懂媒體的助手，來幫助企業(yè)做好專業(yè)化的媒體公眾關(guān)系。政府關(guān)系VS奧迪：黑色奧迪是政府專用車，北京風(fēng)沙大，車得經(jīng)常擦才能保持政府形象。所以在機(jī)關(guān)里人們常開玩笑：政府司機(jī)得勤擦車，這樣領(lǐng)導(dǎo)就會提拔你。用在企業(yè)，那就意味著和政府處關(guān)系要勤快，有事兒沒事兒、逢年過節(jié)的要串串門，不能等到需要的時候臨陣磨槍。大學(xué)演講VS寶馬：寶馬素以好開聞名，所以寶馬車都是自己開的，不用司機(jī)。那意思就是去大學(xué)里給MBA學(xué)生演講、上課，必須親歷親為。他們就是管理咨詢公司未來的客戶，現(xiàn)在的演講是對三五年后的投資。學(xué)生們是未來的一代，與他們交流是不能讓“司機(jī)”去的。行業(yè)協(xié)會VS本田：提起本田，人們普遍認(rèn)為它符合日本車的一貫優(yōu)點——省油。就像是中國的行業(yè)協(xié)會，目前依然未能施展其應(yīng)有的威力和影響。這意味著眼前與行業(yè)協(xié)會的營銷費(fèi)用是相對較低的時期，你只要投入很小的成本和協(xié)會搞好關(guān)系，趁低吸納，或許一個行業(yè)的大門就向你敞開了，而且效果持久。這也像本田：不但省油經(jīng)濟(jì)，而且運(yùn)營穩(wěn)定。圖書出版VS坤寶：坤寶是一款非常安全的車，車身幾乎全是鋼板制造。相比之下，出版業(yè)在中國是受嚴(yán)格管制的行業(yè)，那意思就是如果企業(yè)利用出版圖書來建立品牌的話，一定要小心謹(jǐn)慎，弄不好惹來一身麻煩。所以搞出版，一定要吸收坤寶的核心理念：安全第一。培訓(xùn)市場VS桑塔納：桑塔納曾經(jīng)在中國刮起一陣流行風(fēng)，市場占有率最高時竟達(dá)60%，可如今已是昨日黃花。這就像眼前的培訓(xùn)市場，培訓(xùn)種類花樣繁多，但質(zhì)量卻每況愈下，培訓(xùn)行業(yè)若要重振雄風(fēng)，唯有專業(yè)化、細(xì)分化、品牌化才能擺脫泛濫成災(zāi)的現(xiàn)狀。公眾論壇VS夏利：夏利是即將淘汰的車型。正如同公眾論壇越做越賠錢的事實。在一切以金錢為驅(qū)動的公眾論壇市場，聽眾層次越來越低，演講者素質(zhì)參差不齊。種種跡象表明：公眾論壇的命運(yùn)就像眼前的夏利車，被淘汰出主流營銷渠道的趨勢已成定局。網(wǎng)站建設(shè)VS吉利：吉利幾乎是中國最便宜的一款車型了。“性價比高”同樣也是網(wǎng)站對品牌建設(shè)的意義所在。投入一點回報無限，這就是網(wǎng)站的魅力。“管理咨詢”四個字曾經(jīng)因為全國網(wǎng)民的高度點擊率位列新浪網(wǎng)“熱門搜索”關(guān)鍵詞排名內(nèi)，可見網(wǎng)站早已成為廣大中國企業(yè)了解本土咨詢公司的必經(jīng)之路。品牌的左膀右臂運(yùn)作在左手，營銷在右手，品牌才會變得有看頭，見圖10-5。品牌建設(shè)不是單一行為，它需要和企業(yè)諸多管理環(huán)節(jié)相配合，彼此間在相互制約的前提下和諧發(fā)展。在處理品牌建設(shè)、項目運(yùn)作與客戶營銷三個環(huán)節(jié)上，新華信可謂有得有失。圖10-5品牌的“左膀右臂”——運(yùn)作與營銷如果我們分析一下新華信早年主動出擊的客戶群，會發(fā)現(xiàn)所有成功簽單的企業(yè)幾乎有一個共性：它們均處于行業(yè)第二名至第十名的位置?？傊?，沒有一個是行業(yè)老大。當(dāng)時，新華信的營銷戰(zhàn)略很明確：甩開行業(yè)老大，集中火力攻打位處行業(yè)第二集團(tuán)軍的企業(yè)。對于這個戰(zhàn)略，新華信內(nèi)部對其作了個形象的比喻——“臺階式”營銷策略。意思是，從第二集團(tuán)軍甚至實力更靠后的客戶這層臺階開始，逐漸往更高的臺階攀登。其中道理也很簡單：市場無情，相對海外兵團(tuán)而言，新華信的品牌實力單薄，行業(yè)領(lǐng)頭羊式的企業(yè)即使有咨詢需求，也更愿意將巨額費(fèi)用支付給外資公司。這就像談戀愛，得講究門當(dāng)戶對，所以新華信干脆就把“NO.1”們留給國際咨詢公司吧。再長的臺階也有走到最高一級的時候。如今，新華信的營銷策略已