私營制造企業(yè)的信任與控制

私營制造企業(yè)的信任與控制

一、對合資企業(yè)信任與控制的研究長期以來，合資控制和管理一直是學術(shù)界和商界關(guān)注的焦點（chld，fallman，2005；groot，2000；inkpen，1995；kamminga，viele，2007；sako，1992；vosselman，viele在2009年）。特別是信任在合資企業(yè)中的作用更是成為了爭論的焦點(Das&Teng,2001;Dekker,2004;Tomkins,2001;VanderMeer-Kooistra&Vosselman,2000;Vosselman&VanderMeer-Kooistra,2009)。這些研究表明信任與企業(yè)間關(guān)系的管理控制體系有著多樣的關(guān)系:負相關(guān)(complementary)(Das&Teng,2001)、替代性(substitutive)(Tomkins,2001)、加強(enhancing)(Velez,Sanchez&Alvarez-Dardet,2008)、交互效應(yīng)(moderating)(Dekker,2004)等。這些研究由于有著不同的側(cè)重和不同的方法得出了相悖的結(jié)論,他們對于信任與控制之間關(guān)系的定義不足以體現(xiàn)合資企業(yè)的特征,特別是發(fā)達國家和發(fā)展中國家企業(yè)所結(jié)成的國際合資企業(yè)的特點。首先,在現(xiàn)存的研究文獻對于信任主體的定義中,并不存在一個比較完善的關(guān)于信任的多元理論框架。文獻中關(guān)于信任的闡述并沒有體現(xiàn)信任的主體(Inkpen&Currall,2002),例如Sako(1992)將信任分為信譽信任(GoodwillTrust)和能力信任(CapabilityTrust)。Rousseau、Sitkin、Burt和Camerer(1998)提出將信任分為計算信任(Calculus-basedtrust)、關(guān)系信任(RelationalTrust)以及制度信任(institutiontrust),Inkpen和Currall(2002)盡管提出了一個非單一的信任的解釋,將信任分為組織信任(OrganisationTrust)、團體信任(GroupTrust)和個人信任(IndividualTrust),他們倡導對信任的理論分析和實證測量應(yīng)在同一層次上,但他們的研究并未深入探索不同層次主體之間的信任關(guān)系。同時,現(xiàn)存的關(guān)于信任以及控制(control)的理論大多就控制而言控制,并沒有將控制的不同機制加以區(qū)分,從而忽略了信任與不同控制機制之間的不同聯(lián)系,缺乏一個整合信任和控制關(guān)系的理論框架。有鑒于此,本文將在控制和信任兩類文獻的基礎(chǔ)上,綜合考慮中外合資企業(yè)的特點,重點研究信任、控制以及促進合資企業(yè)信任發(fā)展機制之間的關(guān)系。研究探討的問題包括什么是信任?信任的主體包括哪些?組織信任和個人信任各有什么含義?不同層次的信任有著怎樣的關(guān)系?是什么因素促進合資企業(yè)中信任的發(fā)展?信任如何影響合資企業(yè)中所采用的控制體系?不同的控制體系又是如何影響信任的發(fā)展?此外,本文將采用多案例分析的研究方法,通過闡釋以多樣化方式收集來的實證資料,充分論證所提出的理論框架。本文的結(jié)構(gòu)如下:第二部分對合資企業(yè)管理控制的研究文獻進行綜述,并對其當前存在的問題進行論證。本文的第三部分為理論框架,首先從不同角度和不同層次闡述信任的概念,并討論不同層次、不同主體的信任之間的相互關(guān)系。同時,在這一部分中,本文提出一個多元的理論框架,定義促進信任發(fā)展的不同機制、信任以及社會控制的關(guān)系。文章的第四部分對于本文研究方法、研究案例和實證資料的選取進行充分的解釋。第五部分通過對于多個中外合資企業(yè)的具體分析,對第三部分提出的理論框架進行論證。最后,本文的第六部分結(jié)語對文章的研究結(jié)果進行簡要的總結(jié)。二、對企業(yè)信任的發(fā)展在過去10年中,研究者們對于合資企業(yè)的控制和信任等相關(guān)問題產(chǎn)生了越來越濃厚的興趣(Chua&Mahama,2007;Geringer&Hebert,1989;Groot&Merchant,2000)。在下面這一部分中,本文將對這一領(lǐng)域的主要研究成果進行概括總結(jié),并闡釋本文是如何計劃在現(xiàn)有文獻的基礎(chǔ)上進一步深化對于控制與信任的研究。Zaheer、McEvily和Perrone(1998)認為信任存在于組織與個人兩個層次,個人信任向企業(yè)信任轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)與關(guān)鍵在于雙方企業(yè)的制度化程序。企業(yè)的制度化程序?qū)㈦p方所做的非正式的承諾轉(zhuǎn)化成為企業(yè)公認的組織慣例。他們通過回歸的方法證明了個人信任和企業(yè)信任間存在著正相關(guān)的關(guān)系,同時企業(yè)間的信任可以降低企業(yè)的交易成本和交易沖突。Dyer和Chu(2000,2011)研究了美國、日本和韓國的汽車生產(chǎn)商和供應(yīng)商之間的信任。他們同樣將信任分為個人信任和組織信任,但是他們認為雙方聯(lián)絡(luò)員(boundaryspanner)之間的個人信任并不一定可以轉(zhuǎn)換為企業(yè)之間的組織信任,他們的研究結(jié)果表明汽車生產(chǎn)商的可信任度(trustworthiness)和他們市場份額存在著正相關(guān)的關(guān)系。Tomkins(2001)指出在雙方信任發(fā)展的初期,企業(yè)需要通過獲取較多信息來進行控制,充分的信息可以促進信任的發(fā)展,信任與控制呈正相關(guān)關(guān)系。然而當信任的強度達到一定程度之后,企業(yè)便不再需要大量的信息來控制雙方之間的交易,信任和控制呈負相關(guān)。同Tomkins(2001)相反,Velez、Sanchez和Alvarez-Dardet(2008)認為:即使在信任度較高的情況下,管理控制系統(tǒng)仍然可以促進信任的增長。他們的研究表明,行為和結(jié)果控制(actionandresultcontrol)能夠更好地證明信任雙方受到了公平的待遇,繼而有助于提升雙方的可信任度(trustworthiness),增強雙方信任。同Velez、Sanchez和Alvarez-Darde(2008)的研究結(jié)果相類似,Langfield-Smith和Smith(2003)認為在企業(yè)的合作關(guān)系中,信任的建立特別是信譽信任(goodwilltrust),對于控制的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。Emsley和Kidon(2007)通過研究兩家航空公司的合資企業(yè)發(fā)現(xiàn)結(jié)果控制(outputcontrol)、行為控制(behavioralcontrol)和社會控制(socialcontrol)對建立能力信任提供著重要信息,而社會控制為建立信譽信任(goodwilltrust)提供相關(guān)信息。同時,國內(nèi)的一些學者也對包括合資企業(yè)在內(nèi)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的信任做出了研究(朱奕、陳利明、褚小輝,2010;阮平南、楊丹,2009;周杰,2009;張干軍,2009)。比如,江旭、廖貅武、高山行(2008),使用來自127個德國聯(lián)盟企業(yè)的數(shù)據(jù)證明信任通過知識獲取的中介作用對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響,而沖突對知識獲取的影響作用并不顯著;權(quán)英(2009)探討了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中信任的作用,她認為信任有利于實現(xiàn)聯(lián)盟的整體目標,落實聯(lián)盟沖突的管理,促進聯(lián)盟間知識共享和相互學習以及有效地降低聯(lián)盟的運行成本。她提出企業(yè)可以通過注重建立自身可信任形象、建立機會主義行為的防范機制以及良好的社會環(huán)境制度等機制來發(fā)展信任;黃玉杰(2009)指出了信任和聲譽可以作為基于社會關(guān)系規(guī)范的非正式的聯(lián)盟治理機制,他認為信任和聲譽不僅可以作為有效的進化選擇機制避免資產(chǎn)專用性中的機會主義行為,還可以降低層級化治理結(jié)構(gòu)的官僚成本。以上的研究盡管在一定程度上對于合資企業(yè)中的信任進行了闡述,但存在著一定的局限性。首先,這些研究提出的信任的概念大多忽略了信任的主體的多樣性,缺乏對于多維度信任的具體描述,沒有形成一個總結(jié)多元組織信任和個人信任之間聯(lián)系的理論框架;其次,這些研究并沒有深入地闡述發(fā)展中國家情境下,信任與控制的相互關(guān)系,特別是信任與合資企業(yè)中所采用的正式控制以及社會控制之間的關(guān)系;第三,現(xiàn)存的研究中并沒有適用于中外合資企業(yè)中的促進信任發(fā)展機制的討論。同時,現(xiàn)存的文獻中大多將信任作為一個獨立的因素進行分析(Rousseauetal.,1998),從而忽略了可以影響信任的外界條件。本文將綜合關(guān)于合資企業(yè)的管理控制以及信任兩個研究領(lǐng)域的文獻,提出一個闡釋信任、促進信任發(fā)展的機制以及管理控制體系三者關(guān)系的理論框架,從以上3個方面對當前理論進行補充和擴展。下一部分將對這一理論框架進行詳細的論述。三、理論基礎(chǔ)和研究(一)合資企業(yè)中的信任ndb信任的定義在理論界一直是多樣的,有的是從經(jīng)濟學角度以動機(incentive)為出發(fā)點,有的則從社會學角度以社會關(guān)系(socialrelationship)為出發(fā)點,本文采用比較通用的定義(Barney&Hansen,1995;Ring&VandeVen,1992;Sabel,1993;Sako,1992),認為信任是一方對另一方的一種信心和期待(expectation),預期被信任方在經(jīng)濟交易(economicexchanges)中可以完成規(guī)定的責任義務(wù),同時不會利用信任方的弱點(vulnerability)來獲益。在此定義的基礎(chǔ)上從信任的對象上看,信任可以分為能力信任(competencetrust)和信譽信任(goodwilltrust)(Dekker,2004;Emsley&Kidon,2007)。能力信任是對被信任方有能力完成應(yīng)盡的職責的信心,而信譽信任是對被信任方不會利用機會謀利的期待。信任從其主體上來劃分,大多被分為組織信任和個人信任(Dyer&Chu,2000;Dyer&Chu,2011;Selnes,1998)。嚴格上說,組織不能“信任”,只有“個人”才能有信任的感情,因此,組織信任被定義成為“一個組織的成員分享對以另一組織成員的能力和信譽的信任”(Dyer&Chu,2011;Selnes,1998)。然而,在合資企業(yè)中,一個組織的不同組成者很難對另一個組織持有相同程度的信任,同時,一個組織的成員對另一個組織的不同組成者也可能會抱有不同的評價,例如:一個企業(yè)的經(jīng)理和員工對另一個企業(yè)的信任程度可能存在著較大的差距,或者一個企業(yè)的經(jīng)理層對另一個企業(yè)的采購人員和技術(shù)人員也可能有著不同程度的信任。因此,為了進一步優(yōu)化上述關(guān)于組織信任的定義,我們將組織信任的主體限定為合資企業(yè)雙方母公司的董事會。在合資企業(yè)中,雙方的董事會是最高的權(quán)力機關(guān),董事會成員在做出相關(guān)合資企業(yè)的決定時意見一致。作為組織信任主體,一方面合資雙方董事會之間的信任是合資企業(yè)間組織信任的最好體現(xiàn),董事會成員所分享的對合資另一方董事會的信任被認為是合資企業(yè)中的組織信任;另一方面,董事會是母公司權(quán)力機構(gòu)的體現(xiàn),因此我們將董事會對于其所委派至合資企業(yè)高管的信任定義為母公司對于所委派至合資企業(yè)高管的組織信任。為了展示信任的多元化和多層次性,本文進一步將組織信任和個人信任按照信任的不同主體進一步細分,并對合資企業(yè)中的不同層次(組織和個人)以及不同的信任主體將合資企業(yè)中信任的概念進行如下闡述。本文所討論的合資企業(yè)的信任包含組織信任,具體分為:第一,合資企業(yè)股東雙方董事會之間的信任:主要是投資雙方企業(yè)對合作伙伴的信任。包括對于合作伙伴能力、市場競爭力的信任,對于通過合資企業(yè)完成一定目標的期待。這種信任的主體是指以雙方股東為代表的合資企業(yè)的母公司,主要屬于組織信任的范疇。第二,股東雙方董事會以及所委派的高管之間的信任:主要指母公司董事會對于其所委派至合資企業(yè)工作的高管的信任。例如,當合資企業(yè)的利益與母公司利益出現(xiàn)沖突時,高管人員的決策是否會與母公司利益保持一致。根據(jù)信任的不同主體,合資企業(yè)中的個人信任可以進一步分為:第一,投資雙方委派的高管之間的個人信任:包括對于另一方所委派的高管的能力信任,以及對另一方高管會從本合資企業(yè)的總體利益出發(fā)的信任。第二,中層管理人員以及員工之間的信任:主要包括雙方日常工作中對于所產(chǎn)生的矛盾的處理態(tài)度、是否信任對方的能力以及是否信任對方始終維護合資企業(yè)的共同利益。第三,投資雙方的高管對于對方雇用的中層管理人員以及普通員工的信任:主要指合資企業(yè)的高級管理人員對于對方所聘請的中層管理人員以及普通員工的工作能力、工作態(tài)度以及信譽的信任。上一部分對于不同層次、不同主體的信任進行了詳細的闡述,在此基礎(chǔ)上,本文將進一步探討不同信任,特別是組織信任和個人信任之間的相互關(guān)系。(1)合資雙方股東之間的信任(圖中①)和高管之間的信任(圖中②)將相互促進:母公司之間的信任是高管之間的信任的基礎(chǔ),只有當母公司之間對對方的能力和競爭力有了一定信任之后,合資企業(yè)才能順利建成,高管之間才能就合資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略取得一致的意見;另一方面,高管之間的交流暢通,相互尊重和理解同樣可以促進母公司之間信任的發(fā)展,高管之間的個人信任是股東之間的組織信任發(fā)展的基礎(chǔ)。組織信任和個人信任之間是相互促進的關(guān)系。(2)高管之間的信任(圖中②)與中層/員工之間的信任(圖中③)以及高管對對方中層/員工之間的信任(圖中④)之間也是互相促進的關(guān)系。高管的相互信任是中層/員工的信任基礎(chǔ),中層/員工大多會與高管的意見保持一致,高管之間的信任可以促進中層/員工之間信任的發(fā)展;反之,如果中層人員的溝通不順利,反饋給高管負面的信息,則也會對高管之間的信任有負面影響。同時,如果高管之間相互信任,則對對方所聘用的中層/員工人員的能力和信譽產(chǎn)生信任;反之,如果高管對對方中層/員工的能力信譽產(chǎn)生質(zhì)疑,則會影響高管對對方高管能力的判斷。(3)在一定情況下,高管之間的信任(圖中②)會對母公司董事會對所委派至合資企業(yè)任職的高管的信任(圖中⑤)產(chǎn)生負面的作用。在母公司與合資企業(yè)利益發(fā)生沖突的情況下,如果高管之間的信任強度較高,雙方對合資企業(yè)產(chǎn)生了較強的忠誠感,高管則會傾向于將合資企業(yè)的利益置于首位,從而在一定程度上忽略了母公司的利益。根據(jù)以上理論探討,本文提出研究命題1和2。研究命題1:合資企業(yè)中的組織信任(雙方董事會之間的信任)和個人信任之間是相互促進的關(guān)系。研究命題2:合資企業(yè)中高管之間的信任度越高,母公司董事會對所委派至合資企業(yè)任職的高管的信任程度則越低。(二)企業(yè)社會控制的概念在組織管理學領(lǐng)域,控制被認為是管理組織的各種機制,組織的領(lǐng)導者利用這些機制來確保員工的行為和組織的目標和戰(zhàn)略保持一致(Langfield-Smith,1998;Langfield-Smith&Smith,2003;Merchant&VanderStede,2007;Ouchi,1979,1980)。按照不同的機制來劃分,控制可以分為正式控制和社會(非正式)控制(Dekker,2004;Langfield-Smith,1998;Langfield-Smith&Smith,2003)。正式控制一般包括企業(yè)的規(guī)則制度、治理結(jié)構(gòu)、工作流程、信息系統(tǒng)、責任體系、人事制度、預算制度、績效管理制度等可見的客觀的控制機制。這些控制機制包含結(jié)果控制(要求員工達到實現(xiàn)特定的結(jié)果)和行為控制(對于員工的行為和決策做出實時監(jiān)控)(Merchant&VanderStede,2007;Ouchi,1979)。社會控制(或非正式控制,clancontrol)包括非書面的政策、企業(yè)的文化、共同的價值、信念和行為模式、共同的目標和戰(zhàn)略、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)(Otley,1994;Ouchi,1980)。盡管社會控制在很大程度上是無形的,但實證研究表明社會控制在規(guī)范員工的行為和實現(xiàn)企業(yè)目標上,起到了至關(guān)重要的作用(Emsley&Kidon,2007;Langfield-Smith&Smith,2003)。社會控制一般是通過創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化,建立企業(yè)員工可以共享的價值觀、信念和知識庫來實現(xiàn)的,本文所考慮的社會控制手段包括學習和培訓機制、知識和技術(shù)傳遞機制以及合資企業(yè)的獨特的文化和戰(zhàn)略目標的建立。企業(yè)可以充分運用這些機制,通過增進員工的共同語言,加深其對公司制度的熟悉程度,提高員工的忠誠度來增強企業(yè)對員工的控制。(三)社會控制與信任信任和控制的關(guān)系一直是中外研究學者關(guān)注的熱點,而這些研究所得出的結(jié)論卻大相徑庭。一些學者認為控制機制的實施是一種不信任的表現(xiàn),有損信任的發(fā)展(Ghoshal&Moran,1996;Gulati,1995);—些認為控制和信任是可以相互促進和相互替代的(Poppo&Zenger,2002;Zaheer&Venkatraman,1995);還有一些觀點則認為信任和控制之間并不是單一的關(guān)系,例如Tomkins(2001)認為:控制在信任發(fā)展初期可以創(chuàng)造一個公平的環(huán)境有利于信任的發(fā)展,而在信任程度較高的時候控制才會有損信任。本文同樣認為:信任和控制之間并非一一對應(yīng)的單一關(guān)系。高度的信任為社會控制提供了基礎(chǔ),減弱了正式控制的實施力度。合資企業(yè)雙方員工通過社會控制的不同機制發(fā)展了雙方的合作、個人感情、提高了雙方的兼容度、培養(yǎng)了共同的文化、價值和信念,進一步加深強化信任程度,形成了一個正向循環(huán)。本文的下一部分將具體闡述促進信任發(fā)展的機制,展示信任和不同控制機制的關(guān)系。在對現(xiàn)有文獻中的理論框架(Chua&Mahama,2007;Das&Teng,2001;Inkpen&Currall,2002;Selnes,1998)做出修正的基礎(chǔ)上,本文認為促進中外合資企業(yè)信任發(fā)展的機制主要包括以下幾個方面。1.合資雙方的溝通合資雙方在合作期間共同設(shè)計參與的項目方案越多,雙方之間的交流和合作越頻繁,雙方相互的理解越充分,則雙方的信任程度越強(Chua&Mahama,2007)。合資雙方的溝通可以表現(xiàn)為正式和非正式兩種。無論是正式的開會期間、日常工作中的溝通,還是8小時工作之外的非正式溝通,都在一定程度上促進了雙方的相互磨合。同時,語言在雙方的溝通中有著重要的影響,由于中外合資企業(yè)雙方的語言不通,加之翻譯在一定程度上存在失真,將會對雙方的溝通交流產(chǎn)生負面的影響,有礙雙方信任關(guān)系的建立。2.理解、尊重、關(guān)系合資企業(yè)中高管的個人感情從以下兩個方面促進合作雙方信任的發(fā)展:(1)合資企業(yè)高管之間的私人關(guān)系:高管之間的私人關(guān)系越親近,雙方之間的交流越暢通,對另一方的理解越充分,從而促進雙方信任的增強。合資企業(yè)的雙方高管只有充分理解和尊重另一方不同的文化、不同的工作習慣,以及不同的社會關(guān)系,才能做到求同存異,發(fā)展合作建立雙方良好的信任關(guān)系。(2)高管在合資公司任職的周期:母公司所委派的高級管理人員在合資企業(yè)任職的時間越長,高管人員對合資企業(yè)的經(jīng)營情況越了解,感情越深厚,忠誠度越高,信任程度也相應(yīng)越強。需要注意的是個人感情在一段合資關(guān)系開始的初期非常重要,但是其重要性會隨著合資關(guān)系的持續(xù)發(fā)展,逐漸下降(Selnes,1998)。3.合資雙方的兼容性這一機制主要是指合資雙方母公司之間對于公司文化、人力資源政策以及行政程序之間的相似性。母公司之間的相似性可以幫助合資伙伴建立信任和增強知識的可傳遞性,有利于雙方共同觀點基礎(chǔ)的建立和形成。合資雙方的兼容性可以從很多方面發(fā)展而來,包括相似的公司文化、公司價值、相融合的控制和決策體系、相似的工作表現(xiàn)評定體系以及可以融合的戰(zhàn)略目標。同時,合資雙方的兼容性表現(xiàn)在合資雙方是否將合資企業(yè)視為雙方利益的共同體:雙方的命運是共同的,雙方的決策均需從合資公司利益最大化的角度出發(fā)(Inkpen&Currall,2002;Selnes,1998)。4.社會控制與信任信任是建立在信任方確信被信任方有能力可以完成事先約定的義務(wù)的基礎(chǔ)上的。只有當合作的一方對另一方的能力、市場競爭力以及發(fā)展前景做出了正面的評估,對于其信任才能得以發(fā)展(Das&Teng,2001)。以上4個機制促進多層次信任的發(fā)展,而信任增強的結(jié)果是合資企業(yè)中正式控制力度的減弱和社會控制力度的加強(Tomkins,2001;Vélez,Sánchez&álvarez-Dardet,2008;Vosselman&VanderMeer-Kooistra,2009),社會控制主要表現(xiàn)在3個方面,下面的部分對其分別做出充分闡述,并將解釋社會控制的應(yīng)用會進一步促進合資雙方信任的發(fā)展。(1)合資企業(yè)獨特的文化和戰(zhàn)略目標的建立:此項控制方式將有助于增強合資雙方對合資企業(yè)的忠誠度。例如提出統(tǒng)一的口號、發(fā)展目標,重視公司文化的融合和發(fā)展等。這些控制方式將通過增進合資雙方的交流和理解,提高雙方對合資企業(yè)的忠誠度,從而促進信任的發(fā)展。(2)知識和技術(shù)傳遞機制:即合資企業(yè)設(shè)立的對于相關(guān)生產(chǎn)知識技術(shù)的教學實踐機制,比如,派遣技術(shù)人員來合資公司進行指導,將合資企業(yè)員工派遣到母公司總部學習相關(guān)技術(shù),共同建立科研中心等等。雙方多層次的信任關(guān)系將促進此項控制活動的執(zhí)行,同時,以上多項控制方式將進一步增強雙方的信任基礎(chǔ),提高外方對中方的能力信任(Vélezetal.,2008)。(3)學習和培訓機制:對合資企業(yè)的員工設(shè)立的培訓系統(tǒng),增強雙方的融合性,使先進的管理體系和工作方法得以在合資企業(yè)中順利實施,增強了雙方的融合度以及合作強度,從而進一步促進了信任的發(fā)展(Dekker,2004)。綜上,信任的增強將促進社會控制的實施,減弱正式控制的必要性,從而促進增強信任的機制的發(fā)展,進一步增強合資企業(yè)雙方信任的強度(圖3綜合闡示信任、控制和促進信任發(fā)展機制之間的關(guān)系)。據(jù)此,本文提出研究命題3和4。研究命題3:合資雙方的高度信任將增強社會控制的實施力度,同時削弱正式控制的實施力度。研究命題4:社會控制實施的效果將促進合資企業(yè)雙方信任程度的發(fā)展。四、企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性本研究采用多案例的研究方法,多案例研究為本研究的外在效度(externalvalidity)提供了強有力的支持。根據(jù)Yin(2009)及毛基業(yè)、李曉燕(2010),多案例的研究方法可以在不同環(huán)境(context)下反復的試驗,通過復制邏輯(replicationlogic)檢驗,印證以及加強印證所提出的理論框架,提高研究的可復制性(transferability)和延伸性(generalizability),即多案例的研究方法可以提高本文的理論框架在其他企業(yè)環(huán)境下的適應(yīng)性。本文是在提高研究的外在效度和內(nèi)在效度(internalvalidity)原則的指導下,對研究案例以及實證資料實施選取。(一)選擇合適的案例研究對象多案例研究方法下,案例的選擇以及案例數(shù)量的確定都對所提出理論的印證效力有著重要的影響。毛基業(yè)、李曉燕(2010)指出,“選用案例是根據(jù)它們是否特別適合發(fā)現(xiàn)和擴展構(gòu)念之間的關(guān)系和邏輯來決定的”(p.111)。因此,選取的案例應(yīng)該盡可能多樣化(versatile)以達到印證所提出理論模型的目的;同時,選取案例的數(shù)量應(yīng)足夠多,確保足以擴展理論模型中構(gòu)念(construct)之間的關(guān)系。為了提高本研究的外在效度,本文選取了汽車行業(yè)的5個中外合資企業(yè)進行案例研究(上海大眾、廣州本田、一汽豐田、華晨寶馬和北京現(xiàn)代),這是因為:(1)這5家合資企業(yè)有著完全不同的中方與外方股東;(2)這5家企業(yè)在不同的時間成立于不同的社會政治背景環(huán)境下;(3)這5家企業(yè)位于不同的城市,它們置于不同的地域和社會背景之中;(4)我們對這些案例公司已經(jīng)長期關(guān)注,資料豐富,多次深度訪談。以上4項背景條件的多樣化、案例的數(shù)量及充分的研究資料確保了理論框架得以在不同的歷史、社會、政治、文化以及語言環(huán)境下反復印證,以保證所提出理論的適應(yīng)性。(二)控制機制對數(shù)據(jù)來源的影響本研究對于實證資料的選取是建立在力求提高研究內(nèi)在效度的基礎(chǔ)上的。首先,對于案例公司的選擇,為了排除合資企業(yè)所在行業(yè)和雙方股東持股比例對于雙方股東之間信任以及所采用的控制機制的影響,我們選擇了5家處于同一行業(yè)以及具有同樣持股比例的合資企業(yè)。同時,為了確保實證資料足以檢驗論證所提出的理論框架,以及構(gòu)造完整和可靠的實證資料,按照Denzin和Lincoln(2005)及Yin(2009)的證據(jù)能夠相互印證(triangulation)的要求,本文從不同渠道對這5個案例進行了數(shù)據(jù)收集,以確保不同渠道的數(shù)據(jù)可以互相印證,同時加強所收集的數(shù)據(jù)的真實性和客觀性,進一步論證本文提出的理論框架。具體方式如下。其中,具體的訪談對象、問卷調(diào)查對象以及問卷回收數(shù)目詳見表2。五、多重信任的理論分析本部分將通過對從不同渠道獲取的有關(guān)5個中外汽車合資制造公司的實證資料進行分析,充分論證本文所提出的理論框架。為了具體闡釋多元信任產(chǎn)生和相互影響的動態(tài)過程,本文以下,以上海大眾和廣汽本田為例,以論述的形式具體分析了多重信任之間關(guān)系,充分論證了本文提出的理論框架。同時,在本部分的最后,我們以表格匯總的形式總結(jié)5家案例企業(yè)的實證資料。1.股東信任的形成和發(fā)展(1)中外股東之間的信任。上海大眾,作為上海汽車工業(yè)的起點,成立于1984年10月10日。在合資企業(yè)的合同簽訂之前,合資雙方經(jīng)歷了較長時間的接觸、商榷和談判,雙方信任的第一步,雙方股東之間的信任,就是在這一階段形成發(fā)展的。考慮到改革開放初期的國有企業(yè)的特殊性,合資談判過程中起主導和決定作用的中方是以中國機械工業(yè)部和上海市政府為首的中國政府。因此,對于上海大眾,在其形成發(fā)展初始階段的組織信任的主體是中國政府和大眾集團。雙方的股東信任是以能力信任為主導(CapabilityTrust),促進該信任形成發(fā)展的機制是信任方對于被信任方的能力的綜合評估。具體體現(xiàn)如下。時任上海轎車項目籌備組組長的蔣濤回憶到:“我們雙方盡管存在著不同的利益關(guān)系,但卻有著共同的目標。大眾公司擁有先進的技術(shù)、科學的管理方式;大眾非常注重質(zhì)量,工作風格細致周到、貼近世界。我認為,大眾公司是我們理想的合作伙伴。于是我們決定與他們合作?！睆拇蟊姽镜慕嵌瓤紤],時任大眾集團董事長的哈恩博士認識到通過與中國的合作,大眾集團可以在東南亞地區(qū)設(shè)立發(fā)展基地,進一步提升其在亞洲的競爭力。從合資雙方在合作初期股東信任的發(fā)展過程來看,合作雙方對對方的能力、市場競爭力和發(fā)展?jié)摿M行評估。一旦評估結(jié)果認可被信任方的能力,使信任方對合資企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生信心,并確認雙方的合作可以保證自身戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實施,從而股東信任得以形成和發(fā)展。(2)高管之間的信任。高管之間的個人信任是在合資雙方選擇合作伙伴關(guān)系,經(jīng)營活動開始之后,股東信任的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在上海大眾,促進高管之間個人信任發(fā)展的主要機制包括理解和尊重對方文化,工作方式、雙方戰(zhàn)略目標的融合以及雙方的決策的共同出發(fā)點。在上海大眾,雙方高管形成了統(tǒng)一的決策出發(fā)點。當大眾的利益與合資企業(yè)的利益相沖突時,大眾所委派的高管仍以上海大眾的利益為重,這進一步促進了高管之間信任的發(fā)展。(3)中層/員工之間的信任。在上海大眾,中德雙方中層員工之間的信任受到中德雙方高管之間信任的影響,反之亦然。高管之間的相互信任為中層員工的行為思想做出榜樣,中層員工之間信任的發(fā)展是建立在高管之間的良好信任的基礎(chǔ)上的。德方員工在上海大眾觀察到,即使中方員工認為德方高管的建議是有效正確的,他們也只在征求中方領(lǐng)導的意見后才表明自己的態(tài)度。另一方面,中層員工之間的摩擦以及不信任會對高管之間的關(guān)系產(chǎn)生負面的影響。當中層員工之間由于語言交流、溝通不順等問題出現(xiàn)交流障礙時,他們向高管轉(zhuǎn)達的信息就可能出現(xiàn)負面的效果,嚴重影響高管之間的信任。(4)外方高管對中方中層員工的信任。對于德方高管而言,在上海大眾成立初期中方員工有的無所事事消極怠工、工作環(huán)境的混亂無序、工人技術(shù)水平的落后都嚴重影響了德方高管對中方員工的信任。為了提高工廠的生產(chǎn)能力,培養(yǎng)德方對中方員工的信任,德方高管所采取的解決方案是對中方員工進行培訓。通過培訓中中方員工的出色表現(xiàn),德方高管對中方員工的信任得到了較大提高,雙方的溝通也得到了改善,從而增進了雙方信任。(5)外方董事會對所委派高管的信任。在上海大眾發(fā)展的過程中,出現(xiàn)了合資企業(yè)的利益與大眾集團的利益相沖突的情況。中德高管的信任以及德方高管對合資公司的忠誠度促使德方高管做出與大眾利益相左,與合資企業(yè)利益一致的決定,對大眾對其委派至上海大眾任職的高管的信任產(chǎn)生了負面的影響。德方高管決策的出發(fā)點在于合資企業(yè)利益的最大化,因此他們在一些情況下會違背大眾集團的意愿,不顧來自大眾董事會的威脅做出有利于合資企業(yè)發(fā)展的決定。例如,在合資企業(yè)的發(fā)展初期,全拆散件的運輸是由大眾集團控股的運輸公司負責的,但是由于該運輸公司的運費較高,出于成本的考慮,德方高管不顧大眾集團的意愿,將全拆散件的運輸轉(zhuǎn)包給中國的中遠運輸公司。由此可見,合資企業(yè)高管之間信任越高,外方高管對于合資企業(yè)的忠誠度就越高,當合資企業(yè)的利益與母公司利益發(fā)生沖突時,外方高管就越有可能從合資企業(yè)的利益出發(fā),做出違背母公司利益的決定,因此,母公司對于外方高管的信任就越受到負面的影響。綜上,在上海大眾中,信任存在于合資企業(yè)不同的層次中,同時,多元化多主體的信任之間存在著微妙復雜的關(guān)系。合作期間的交流和合作、個人感情及合資雙方的兼容度等因素,促進著雙方信任的發(fā)展,而合資雙方多層次的信任的增強減少了雙方股東對于治理結(jié)構(gòu)控制(正式控制)的依賴,社會控制的方式得到了廣泛的應(yīng)用。社會控制的應(yīng)用又增強了雙方的交流合作、相互了解和尊重,從而進一步增強了雙方信任,形成了一個正向循環(huán)。2.合作與交流的基礎(chǔ):基礎(chǔ)同上海大眾相似,在廣州本田成立的談判過程中起主導和決定作用的中方是以廣州政府為首的中國政府。因此,在廣州本田形成發(fā)展初始階段的股東信任的主體是包括了中國政府、廣州汽車和本田集團。在廣州本田成立之前,中方和日方都進行了大量的考察工作,評估雙方的競爭力和發(fā)展?jié)摿?。雙方股東信任的形成和發(fā)展是建立在正向的評估結(jié)果的基礎(chǔ)上的。從本田集團的角度考慮,與廣州汽車的合作為本田提供了在本田進入中國生產(chǎn)銷售整車的絕佳機會。中方在“貨比三家”原則的指導下,通過對美國歐寶、韓國現(xiàn)代和日本本田三家企業(yè),29項具體條件的全面綜合比較,最終確認本田的條件好過其他兩家,成為廣州轎車項目的新合作伙伴,這是雙方多元信任的基礎(chǔ)——股東信任的形成過程。在股東間信任形成發(fā)展的基礎(chǔ)上,高管之間的信任得以順利發(fā)展。日方的首席代表宗國旨英在談判過程中,通過頻繁的接觸、協(xié)調(diào)和商議與當時主管汽車工業(yè)的廣州市副市長張廣寧不打不相識,成為好友,發(fā)展出深厚的個人信任。這是在建立股東信任的過程中,高管之間的個人信任得以形成發(fā)展的最佳例子。在廣州本田成立后,高管之間的信任進一步得到發(fā)展。在培養(yǎng)與日方的信任的過程中,中方采取的機制之一是以人為本,關(guān)懷進入廣州的本田員工,通過頻繁的接觸,培養(yǎng)與日方外派高管的個人關(guān)系。雙方的溝通不只限于工作中的交流,在工作之外,雙方的高管經(jīng)常通過吃飯等形式進行交流溝通促進雙方感情的發(fā)展(姚斌華、韓建清,2008)。綜上,在廣州本田中,盡管雙方起步艱難,但雙方合作期間的交流和合作、高管以及相關(guān)人員之間的個人感情、雙方的理解和尊重,都大大地促進了雙方股東以及高管之間信任的發(fā)展,從而進一步促進了員工之間、高管對對方員工的信任。3.5合資企業(yè)中前3個層次的信任差異以上上海大眾和廣汽本田的具體分析展示了合資企業(yè)中存在的不同主體的信任的動態(tài)關(guān)系,為了進一步支持這一理論框架,我們將5家案例公司的相關(guān)資料總結(jié)如下。表5總結(jié)了我們在訪談和問卷調(diào)查過程中所得出的實證分析結(jié)果,我們的實證資料進一步證明了合資企業(yè)中前4個層次的信任(中外方股東之間的信任、中外方高管之間的信任、中外方中層員工之間的信任以及高管對對方中層/員工的信任)之間是相互促進的關(guān)系,中外方中層員工之間的信任以及高管對對方中層/員工的信任的發(fā)展方向與中外方高管之間存在的信任的發(fā)展方向是一致的,中外方高管之間的信任是員工之間的信任以及高管對對方員工的信任的基礎(chǔ)。但是,中外方高管之間的信任會對母公司對所委派的高管的信任產(chǎn)生負面的影響,中外雙方高管之間的信任越強,高管越可能會在違背母公司意愿的情況下維護合資企業(yè)的利益,母公司對所委派的高管的信任則越低,這充分驗證了研究命題1和2。(三)社會控制的運行效果以下主要論證了5個中外汽車制造公司之間多元信任的存在以及多層次信任之間的動態(tài)關(guān)系。本文將會通過展示相關(guān)實證資料,論證促進信任發(fā)展的機制與信任以及信任與不同控制形式之間的關(guān)系。通過綜合分析5個合資企業(yè)的調(diào)查問卷,以及總結(jié)調(diào)研經(jīng)歷,表6總結(jié)了信任發(fā)展機制在5個合資企業(yè)的存在強度以及5個企業(yè)分別的綜合信任水平。從表6中可以看出綜合信任水平與本文提出的5個促進信任發(fā)展的機制之間存在著正相關(guān)的關(guān)系。5個機制存在度較高的企業(yè)(上海大眾、一汽豐田和廣州本田),綜合信任的強度也最高,同時,5個機制存在度較弱的企業(yè)(北京現(xiàn)代),雙方的綜合信任水平也最低。5個機制的存在促進了合資雙方綜合信任的發(fā)展。信任發(fā)展的結(jié)果則是正式控制的弱化和社會控制的增強。表7總結(jié)了5個合資企業(yè)的主要控制手段,結(jié)合表6進一步闡述了合資企業(yè)的信任發(fā)展機制、信任與主要控制手段之間的關(guān)系。從表7中展示的結(jié)果可以看出,與研究命題3和4一致,綜合信任水平較高的企業(yè)(上海大眾、一汽豐田和廣州本田),社會控制超越正式控制成為主要的控制手段。社會控制的各種方式(包括有效的培訓機制、成立共同的科研中心以及建立獨特的企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標)則進一步促進了雙方信任的發(fā)展,形成正向循環(huán)。而信任水平較低的企業(yè)(北京現(xiàn)代)則仍依賴股東之間職能分工等正式控制的機制,從而削弱了雙方綜合信任水平。例如,在一汽豐田中,隨著雙方信任的提高,管理者摒棄了傳統(tǒng)的預算方式,減弱了對雙方員工的正式控制,采用了更加彈性的交互預算。交互預算中沒有被當作固定的業(yè)績的標桿,在公司的預算管理中也就沒有對員工的正式預算考核及其獎懲這一環(huán)節(jié)。同時公司更強調(diào)經(jīng)營過程中的溝通、分享知識、學習、創(chuàng)新等社會控制方式。尊重和改善是一汽大眾社會控制的核心,它鼓勵員工淡化定(預算或業(yè)績)目標,在工作中發(fā)現(xiàn)問題并積極解決問題,同時公司主張尊重員工,鼓勵團隊合作,公司基本上沒有對員工的懲罰制度,很少利用與薪酬掛鉤的個人績效評估,同時倡導集體價值觀念,不強調(diào)權(quán)責的清晰界定,倡導團隊的集體負責制,增強了員工團隊和整體意識,從而進一步促進了雙方信任的發(fā)展,為社會控制提供了良好的運行基礎(chǔ)。表8綜合總結(jié)了在上海大眾、廣州本田、一汽豐田、華晨寶馬和北京現(xiàn)代所作的關(guān)于社會控制調(diào)查問卷的結(jié)果,就不同的衡量項目根據(jù)回饋結(jié)果對各個企業(yè)進行了排名,提供了關(guān)于社會控制的融合度的實證依據(jù),進一步驗證了本文提出的研究命題3和4。從表8中可以看出,在社會控制的實施力度較強企業(yè)(一汽豐田、廣州本田),合資雙方實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的程度最高,員工的兼容度最高,工作的融洽度最高,社會控制的效果最好,因此,這些社會控制所帶來的效果進一步促進了合資企業(yè)雙方信任的發(fā)展。為了進一步展示促進信任發(fā)展的機制與信任、以及信任與不同控制形式之間的關(guān)系,本文以下內(nèi)容則通過具體的分析,以一汽豐田、華晨寶馬和北京現(xiàn)代汽車合資企業(yè)為例,詳細闡述表6、表7和表8的概括性結(jié)論,從而達到反復印證所提出理論框架的目的。一汽豐田中,中日雙方有著良好的關(guān)系,信任程度很高。一汽豐田日方某部長在我們的訪談中被問及日方與中方人員合作融洽度時表示,“我們部的交流很好……各自(經(jīng)理)對母公司負責,通過部長來整合、協(xié)調(diào)兩個母公司的不同意見。在財務(wù)部我們很融洽,多為對方考慮,且能互相尊重對方意見……總體上看,雙方的信任我看可以說有70%～80%的滿意度。不能100%滿意是因為語言問題”。他對中方人員勝任他們工作的能力、對中方工作人員勤勉盡責的評價以及對其人品的信任程度均給出了5分的最高分。在一汽豐田中,中日合資雙方的交流和合作順暢,對于對方的競爭力的評估很高,充分體現(xiàn)了對于對方工作人員的理解和尊重,這些機制均在較強的程度上促進了雙方信任的發(fā)展。這就決定了在合資企業(yè)中,主導的控制方式是社會控制,筆者觀察到正式控制的重要性比較其他兩家企業(yè)而言相對較弱。一汽豐田某職能部門的中方課長在訪談中指出,“……工人培訓的方式之一(是由豐田派出專家培訓)。另外我們也派人去。豐田有不同的工廠來培訓剛成立的海外公司人員……一般每年每車間派30～40人”(社會控制方式(1))。她表示合資雙方的有著較高程度的知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移(社會控制方式(2)):“技術(shù)方面我們強調(diào)一起搞研發(fā)。針對我們公司的產(chǎn)品來做變形、改造。以前不管是新車型,還是改型、換代,都是豐田說了算。我們沒有話語權(quán)。現(xiàn)在我們能根據(jù)中國的市場情況來決定什么時候變形。這是研發(fā)中心現(xiàn)在做的工作。以后會研發(fā)一些新車型?！薄耙黄诓粩嗟妮啌Q干部。從自身感覺來說,管理的理念是變化了。也學到很多豐田的管理方法。”以上的訪談內(nèi)容以及其他調(diào)研資料均表明,日方通過大量的培訓,將豐田生產(chǎn)方式移植至合資企業(yè)中。員工接受了有關(guān)看板管理、6S管理、持續(xù)性改進、零庫存管理等現(xiàn)代管理方式的培訓,員工具有較強的榮譽感和責任心,雙方高管就公司的戰(zhàn)略和發(fā)展有著統(tǒng)一的規(guī)劃。信任程度的增強導致了正式控制的減弱以及社會控制的增強,而社會控制的具體方式(學習和培訓機制、知識、技術(shù)傳遞機制以及合資企業(yè)的戰(zhàn)略目標的建立)增大了雙方接觸的頻率,促進了雙方相互的理解尊重以及步調(diào)的一致性,這又進一步促進了雙方信任的發(fā)展。在華晨寶馬中,筆者觀察到合資雙方股東有著良好的關(guān)系,但較比一汽豐田而言,華晨寶馬對于知識和管理經(jīng)驗的教育培訓重視不足,德國寶馬對于核心