審計(jì)學(xué)課件第五章

第五章內(nèi)部控制及其測(cè)試內(nèi)部控制概述一、內(nèi)部控制定義美COSO委員會(huì)：內(nèi)部控制是指受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他職員的影響，旨在為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效率和效果及遵循相應(yīng)的法規(guī)等目標(biāo)而提供合理保證的一種過程。在調(diào)查、測(cè)試和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行抽樣審計(jì)是現(xiàn)代審計(jì)的一個(gè)重要標(biāo)志。資料鏈接2008年6月，我國(guó)財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)五部門聯(lián)合印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（財(cái)會(huì)[2008]7號(hào)）。2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)又合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況、融合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。這是繼我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)準(zhǔn)則體系建成并有效實(shí)施之后的又一項(xiàng)重大系統(tǒng)工程，也是財(cái)政、審計(jì)、證券監(jiān)管、銀行監(jiān)管、保險(xiǎn)監(jiān)管和國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的重大舉措。我國(guó)成為繼美國(guó)和日本之后第三個(gè)要求對(duì)本國(guó)企業(yè)實(shí)施全面內(nèi)控審計(jì)的國(guó)家。

資料鏈接為確保企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系平穩(wěn)順利實(shí)施，財(cái)政部等五部門制定了實(shí)施時(shí)間表：自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行；同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系的企業(yè)，必須對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)聘請(qǐng)具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)，出具審計(jì)報(bào)告。注冊(cè)會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)在內(nèi)部控制審計(jì)過程中注意到的企業(yè)非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷，應(yīng)當(dāng)提示投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者關(guān)注。內(nèi)部控制的類型1預(yù)防性控制:事前防范預(yù)計(jì)損失2檢查性控制:揭示已發(fā)生的損失3糾正性控制:改正已發(fā)現(xiàn)的問題4指導(dǎo)性控制:導(dǎo)向有利的結(jié)果內(nèi)部控制的要素（COSO)1控制環(huán)境2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3控制活動(dòng)4信息溝通5監(jiān)督控制環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對(duì)內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和措施。奠定一個(gè)公司的控制文化，影響著人們的控制意識(shí)，能增強(qiáng)或弱化公司各種控制政策、程序和措施的作用。案例1：世界通訊激進(jìn)主義主導(dǎo)的管理風(fēng)格和企業(yè)文化世界通訊CEO埃柏斯一手創(chuàng)造了公司的輝煌，是公司頂級(jí)元老。董事會(huì)雖然對(duì)公司業(yè)績(jī)和大規(guī)模的并購決策比較關(guān)心，但是這些董事也許是出于對(duì)埃伯斯能力的信任，也許是出于便利，絕少懷疑其決策；而公司的普通職員沒有機(jī)會(huì)了解其為公司所做的具體一切和他管理公司事務(wù)的方式，但是他們相信世界通訊在不斷成長(zhǎng)，相信他為此付出的努力。這樣，一方面，可能是鑒于埃伯斯的個(gè)人能力和人格魅力；另一方面，也鑒于人們對(duì)其能力的無限認(rèn)可與信任，在世界通訊的董事會(huì)和各級(jí)管理部門中，無形中產(chǎn)生了一個(gè)以其個(gè)人處事方式為基礎(chǔ)、受其意志支配的管理風(fēng)格，以及相應(yīng)的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化的影響下，經(jīng)過20世紀(jì)90年代中期董事會(huì)及下屬各委員會(huì)的“放權(quán)”以及埃伯斯和蘇利文（世界通訊的CFO，埃伯斯的得力助手）的“集權(quán)”，世界通訊以人為中心的管理方式逐漸占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位，而包括董事會(huì)在內(nèi)的權(quán)力部門對(duì)公司并購和財(cái)務(wù)報(bào)告等重大事務(wù)的知情權(quán)和實(shí)質(zhì)控制權(quán)被悄悄地轉(zhuǎn)移到了集權(quán)者手中。埃伯斯對(duì)公司各個(gè)層面事務(wù)的影響無所不在，蘇利文則幾乎掌控了財(cái)務(wù)工作的各個(gè)方面。世界通訊90年代末期非常激進(jìn)、冒險(xiǎn)的并購政策就是帶有上述特點(diǎn)的管理風(fēng)格的產(chǎn)物。世界通訊以激進(jìn)主義為主導(dǎo)的管理風(fēng)格和企業(yè)文化的形成，無情地摧毀了公司的控制環(huán)境，動(dòng)搖了公司財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信原則。埃伯斯渴望由他領(lǐng)航的世界通訊早日坐上美國(guó)電訊業(yè)的頭把交椅；而蘇利文除此而外還堅(jiān)信通過“各式會(huì)計(jì)手法進(jìn)行必要的數(shù)據(jù)變?cè)臁笔峭瓿蛇@一目標(biāo)的捷徑。世界通訊這兩位呼風(fēng)喚雨的靈魂人物共同的職業(yè)理想和蘇利文對(duì)“會(huì)計(jì)手法=魔術(shù)行為”的執(zhí)著信奉，交織成了世界通訊財(cái)務(wù)舞弊文化的根源，也注定了世界通訊財(cái)務(wù)中心將不可避免地卷入到一場(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告欺詐的浩劫之中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)了解被審單位的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程和結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程包括識(shí)別、評(píng)估與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以及針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施。在評(píng)價(jià)被審單位風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行時(shí)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)確定管理層如何識(shí)別與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如何估計(jì)該風(fēng)險(xiǎn)的重要性，如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，以及如何采取措施管理這些風(fēng)險(xiǎn)。注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)詢問管理層識(shí)別出的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并考慮這些風(fēng)險(xiǎn)是否可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表重大錯(cuò)報(bào)。中航油和英國(guó)巴林銀行的教訓(xùn)案例2：中航油新加波公司忽視風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗和虛假財(cái)務(wù)報(bào)告新加坡中航油公司于2001年12月6日在新加坡交易所上市，其核心業(yè)務(wù)是航油采購，交易的衍生品包括互換和期貨。公司于2003年下半年開始交易石油期貨，由于交易初期的盈利而忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理，最終因?yàn)槠谪浗灰讓?dǎo)致巨額虧損，于2004年11月30日向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。根據(jù)新加坡中航油CEO陳久霖提供的法庭證詞，2004年6月份，中航油進(jìn)行期貨交易已發(fā)生賬面虧損3580萬美元，但是該公司在當(dāng)年8月份公布的第二季度財(cái)務(wù)報(bào)告中，不但對(duì)期貨交易的虧損只字不提，卻虛報(bào)了大約1000萬美元的盈利；到2004年11月16日，公司在期貨交易中已經(jīng)虧損3.02億美元，卻仍然在其第三季度報(bào)告中公布盈利約550萬美元。如果中航油能夠根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)正確評(píng)估期權(quán)組合價(jià)值及其風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和準(zhǔn)確程度，就能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生的交易損失，從而引起公司股東和董事會(huì)的關(guān)注，公司的損失應(yīng)該可以及時(shí)得到控制，也就不會(huì)淪落到破產(chǎn)的地步。中航油內(nèi)部的《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》設(shè)計(jì)得很完善，手冊(cè)規(guī)定了相應(yīng)的審批程序和各級(jí)管理人員的權(quán)限，通過聯(lián)簽的方式降低資金使用的風(fēng)險(xiǎn)；采用世界上最先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理軟件系統(tǒng)將現(xiàn)貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監(jiān)控。同時(shí)建立三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制，通過環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)的三個(gè)制衡措施來強(qiáng)化公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，使風(fēng)險(xiǎn)管理日?；⒅贫然?。由此可見，公司在設(shè)計(jì)內(nèi)控時(shí)，是花了相當(dāng)大的精力的，但在如何保證實(shí)施制度方面，卻缺乏應(yīng)有的措施。中航油新加坡公司雖然有健全的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，但是事件的核心人物——新加坡公司原總裁陳久霖凌駕于控制之上，親自操盤期貨期權(quán)投機(jī)交易，而他本人是中航油新加坡公司內(nèi)控的責(zé)任主體，在單一控制主體下，沒有其他主體對(duì)他實(shí)施控制，所以內(nèi)控應(yīng)從單元主體轉(zhuǎn)向多元主體。

陳久霖事后在接受記者專訪時(shí)透露了母公司中航油集團(tuán)處理危機(jī)的幾個(gè)細(xì)節(jié)：“中航油集團(tuán)2004年10月3日就開始了解到事件的嚴(yán)重性。當(dāng)時(shí)的賬面虧損為8000萬美元，如果那時(shí)集團(tuán)決定斬倉，整個(gè)盤位的實(shí)際虧損可能不會(huì)超過1億美元。然而，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團(tuán)提出書面緊急請(qǐng)示。如果當(dāng)時(shí)斬倉，實(shí)際虧損應(yīng)為1.8億美元。然而直到16日，集團(tuán)才召開黨政聯(lián)席會(huì)議?！比绻录悠鹿炯捌淠腹驹谝恍┘?xì)節(jié)換一種處理方式，也許會(huì)出現(xiàn)不同的局面。這些事實(shí)說明，一旦公司的控制失效，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，公司必須建立一套補(bǔ)救措施，將損失盡可能的降低。信息系統(tǒng)與溝通與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的信息系統(tǒng)，包括用以生成、記錄、處理和報(bào)告交易、事項(xiàng)和情況，對(duì)相關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益履行經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的程序和記錄。信息系統(tǒng)與溝通與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的溝通包括使員工了解各自在與財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的內(nèi)部控制方面的角色和職責(zé)，員工之間的工作聯(lián)系，以及向適當(dāng)級(jí)別的管理層報(bào)告例外事項(xiàng)的方式?？刂苹顒?dòng)控制活動(dòng)是指有助于確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策和程序，包括與授權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、信息處理、實(shí)物控制和職責(zé)分離等相關(guān)的活動(dòng)。監(jiān)督對(duì)控制的監(jiān)督指被審單位評(píng)價(jià)內(nèi)部控制在一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)行有效性的過程，該過程包括及時(shí)評(píng)價(jià)控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，以及根據(jù)情況的變化采取必要的糾正措施。注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)了解被審單位對(duì)控制的持續(xù)監(jiān)督活動(dòng)和專門的評(píng)價(jià)活動(dòng)。持續(xù)的監(jiān)督活動(dòng)通常貫穿于被審單位的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與常規(guī)管理工作中。被審單位可使用內(nèi)部審計(jì)人員或具有類似職能的人員對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行進(jìn)行專門的評(píng)價(jià)。被審單位也可利用與外部有關(guān)各方溝通或交流所獲取的信息監(jiān)督相關(guān)的控制活動(dòng)。案例3巴林銀行倒閉巴林銀行成立于1762年，在世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，從事多種銀行業(yè)務(wù)，尤其擅長(zhǎng)公司理財(cái)和投資管理，歷來是倫敦金融中心位居前列的證券行，以其根基牢固、資金雄厚享譽(yù)世界。然而，1995年2月，由于巴林銀行集團(tuán)在新加坡的分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理兼首席交易員里森在的情況下，擅自從事巨額的金融期貨交易，結(jié)果因投資失敗造成10億美元的虧損，導(dǎo)致巴林銀行破產(chǎn)。里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作，主要是做期貨買賣，一個(gè)人掙的錢能達(dá)到整個(gè)銀行所有其他人掙錢的總和。董事會(huì)最后采取一個(gè)政策，里森可以先斬后奏。從1994年底開始，里森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就做風(fēng)險(xiǎn)很大的被稱作“套匯”的衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。在已購進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上作價(jià)值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500點(diǎn)以下，在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而且整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。

1995年3月5日，國(guó)際荷蘭集團(tuán)與巴林銀行達(dá)成協(xié)議，象征性支付了1英鎊對(duì)巴林銀行進(jìn)行收購，并接管其全部資產(chǎn)與負(fù)債，更名為“巴林銀行有限公司”。1995年3月9日，該收購方案獲得英格蘭銀行及法院的正式批準(zhǔn)，標(biāo)志著具有233年歷史的巴林銀行最終完結(jié)，從此退出國(guó)際金融舞臺(tái)。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)前兩個(gè)月的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成英雄，對(duì)其報(bào)以長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。里森給巴林帶來的損失，在巴林的高級(jí)主管仍做著次日分紅的美夢(mèng)時(shí)，終于達(dá)到了86000萬英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運(yùn)。里森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧。一開始是比較小的錯(cuò)誤，但現(xiàn)已整個(gè)包圍著我，像是癌癥一樣?！卑土帚y行倒閉的教訓(xùn)1管理層必須對(duì)所經(jīng)營(yíng)管理的業(yè)務(wù)有充分地認(rèn)識(shí)：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)來源的多元化，產(chǎn)品創(chuàng)新和信息技術(shù)的飛速發(fā)展使欺詐更隱蔽和快捷，損失放大。巴林銀行倒閉的教訓(xùn)2設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)隱患，采取應(yīng)對(duì)策略。缺乏專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是巴林銀行的里森能夠順利從事越權(quán)交易的主要原因。巴林銀行案件的一個(gè)關(guān)鍵線索是巴林銀行倫敦總部向其新加坡分行提供的巨額資金的去向，巴林總部的官員相信這筆錢是應(yīng)客戶要求的付款，而實(shí)際上該資金轉(zhuǎn)移是里森用來拆東墻補(bǔ)西墻的伎倆。由于缺乏專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，瑣事纏身的總部官員根本沒有對(duì)這筆資金的去向和用途作審慎審查，不僅沒能查出本應(yīng)查出的錯(cuò)漏，反而加重了巴林銀行的損失，導(dǎo)致該銀行百年基業(yè)的最終坍塌。巴林銀行倒閉的教訓(xùn)3各項(xiàng)業(yè)務(wù)的職責(zé)必須明確并明示，在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整時(shí)應(yīng)注意防范利益沖突和權(quán)責(zé)不清帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如前臺(tái)的交易業(yè)務(wù)與后臺(tái)的清算、稽核活動(dòng)應(yīng)有效分離。巴林銀行在倒閉前兩年就進(jìn)行了類似的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，巴林銀行總部允許里森同時(shí)負(fù)責(zé)交易和清算，前臺(tái)辦公和后臺(tái)稽核等性質(zhì)完全不同的業(yè)務(wù)，最終使得新加坡分行的業(yè)務(wù)完全操控在里森一人手里，為其舞弊交易提供了便利，最終釀成無可收拾的局面。巴林銀行倒閉的教訓(xùn)所謂前臺(tái)職務(wù)，主要指交易業(yè)務(wù)，所謂后臺(tái)職務(wù)，包括清算、稽核和業(yè)務(wù)準(zhǔn)入。盡管后臺(tái)業(yè)務(wù)與前臺(tái)業(yè)務(wù)往往是并行發(fā)生，一一對(duì)應(yīng)，如一筆交易必然伴隨著相應(yīng)的清算交割和業(yè)務(wù)稽核，但并不等于說，后臺(tái)業(yè)務(wù)是從屬于前臺(tái)業(yè)務(wù)的，巴林銀行顯然就混淆了前臺(tái)業(yè)務(wù)和后臺(tái)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，將后臺(tái)業(yè)務(wù)作為前臺(tái)業(yè)務(wù)的附屬品，這種以交易盈利作為重心的作法必然導(dǎo)致對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素和稽查工作的忽視，造成嚴(yán)重的危機(jī)隱患。實(shí)際上，二者之間應(yīng)當(dāng)是互相制約、互為犄角的一種協(xié)作關(guān)系，一般情況下二者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格分離，甚至后臺(tái)職務(wù)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)也應(yīng)實(shí)現(xiàn)有效隔離（如清算與稽核應(yīng)當(dāng)分離），如此才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)控機(jī)制的“牽制”作用。就業(yè)務(wù)性質(zhì)和地位而言，前臺(tái)與后臺(tái)業(yè)務(wù)沒有主次之分，只有業(yè)務(wù)分工的區(qū)別，前臺(tái)主要服務(wù)于銀行的盈利性，后臺(tái)主要服務(wù)于銀行的安全穩(wěn)健性，當(dāng)清算或稽核部門發(fā)現(xiàn)前臺(tái)業(yè)務(wù)的不正常征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)報(bào)告銀行的高級(jí)管理層，以便其及時(shí)采取處置措施。

巴林銀行倒閉的教訓(xùn)4建立強(qiáng)勢(shì)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查，并將內(nèi)控漏洞迅速反饋?zhàn)罡吖芾韺樱员悴扇⊙a(bǔ)救措施或進(jìn)行業(yè)務(wù)整改。在巴林銀行倒閉前幾月，巴林銀行新設(shè)了內(nèi)部審計(jì)部門，分別對(duì)巴林銀行所從事的銀行業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù)執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)職能。這本來是一個(gè)能夠有效防范風(fēng)險(xiǎn)的舉措，但由于其內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是分別設(shè)置的，并且內(nèi)部審計(jì)師之間及其與管理層、外部審計(jì)之間缺乏有效的信息溝通機(jī)制，內(nèi)部審計(jì)的效果并不明顯。

調(diào)查和描述客戶的內(nèi)部控制一、調(diào)查內(nèi)部控制的主要方法1交易循環(huán)法:將密切相關(guān)的交易種類或賬戶劃為同一塊，作為一個(gè)交易循環(huán)來組織安排審計(jì)工作的方法。制造業(yè)企業(yè)：銷售與收款循環(huán)、采購與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、籌資與投資循環(huán)2調(diào)查了解內(nèi)部控制的常用方法詢問被審單位的人員觀察特定控制的運(yùn)用檢查生成的文件和報(bào)告追蹤交易在財(cái)務(wù)報(bào)告信息系統(tǒng)中的處理過程（穿行測(cè)試）描述客戶的內(nèi)部控制1調(diào)查表法（問卷調(diào)查法）2文字說明法3流程圖法內(nèi)部控制的初步評(píng)價(jià)在調(diào)查了解內(nèi)部控制時(shí)，應(yīng)評(píng)價(jià)控制的設(shè)計(jì)，并確定其是否得到執(zhí)行。評(píng)價(jià)控制的設(shè)計(jì)指考慮一項(xiàng)控制單獨(dú)或連同其他控制是否能夠有效防止或發(fā)現(xiàn)并糾正重大錯(cuò)報(bào)?？刂频玫綀?zhí)行指某項(xiàng)控制存在且被審單位正在使用。是否更多的信賴控制并實(shí)施控制測(cè)試。執(zhí)行控制測(cè)試一、控制測(cè)試：審計(jì)人員在調(diào)查了解內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，為了評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性而實(shí)施的審計(jì)程序，