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文檔簡介
工作分析與崗位說明書的編寫1員工我的責任范圍是哪些?該得到什么權(quán)限來開展工作?應該得到哪些部門或崗位的支持?又應該向哪些部門提供支持?如果撤掉我現(xiàn)在的崗位,公司將會出現(xiàn)哪些運轉(zhuǎn)上的停滯?我的工作標準是什么?實際的差距有哪些?我將如何改進我的工作?我在這個企業(yè)里將如何發(fā)展?公司部門管理者應該設計什么樣的組織結(jié)構(gòu)?應該設置多少職位,招收多少人?每個職位應該付多少報酬?哪些人可以勝任這個職位?我的部門應該有多少職位?需要多少人?應該選擇什么樣的人就任該職位?應該從哪些方面輔導下屬做好工作?如何評價員工的工作業(yè)績?應該如何指導下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展?我們經(jīng)常遇到這樣的困惑2戰(zhàn)略與工作設計系統(tǒng)圖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務線布局各業(yè)務線業(yè)務流程職能部門配置各業(yè)務線相關資源業(yè)務部門職責劃分關鍵崗位職責界定職能部門管理流程各部門人員配備職能部門職責劃分3流程中近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門經(jīng)營單位制造采購銷售流程4結(jié)構(gòu)優(yōu)化
--業(yè)務管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責用選定的工藝進行新產(chǎn)品開發(fā)的試驗
評估并制定新產(chǎn)品計劃
管理產(chǎn)品檔案及處理
開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品的調(diào)整計劃及實施
分析客戶信用產(chǎn)品調(diào)度發(fā)運開發(fā)票并回收貨款
制定產(chǎn)品策略
運輸、倉儲客戶服務
研究、分析、確定市場/客戶要求
服務需求和能力調(diào)整
服務時間安排
提供服務
保證質(zhì)量和服務到位
制定服務策略
提供客戶培訓
客戶問詢管理
提供現(xiàn)場服務和支持
管理客戶文件
處理客戶退貨、保單及折扣進行市場和客戶研究廣告、促銷管理和銷售服務
制定產(chǎn)品價格
銷售人員報酬及激勵
建立并維護客戶關系
開發(fā)并確定客戶需求
管理客戶報價
制定市場營銷和銷售計劃
預測訂單數(shù)量
銷售完成
客戶詢價、訂單處理和合同簽訂
產(chǎn)品配套服務
與供應商簽訂合同并維持關系
制定采購政策、管理采購文件
制定并執(zhí)行采購策略
制定供應商選擇標準
產(chǎn)品生產(chǎn)原材料和服務的采購
訂單管理
市場策劃與產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品/服務的開發(fā)
技術(shù)和工藝的研究開發(fā)
新產(chǎn)品上市的計劃、新聞發(fā)布及試銷
采購原材料和服務
驗收原材料和服務
向供應商付款
生產(chǎn)計劃
訂單調(diào)整和生產(chǎn)檔案
產(chǎn)品生產(chǎn)
制定生產(chǎn)策略
工藝控制和產(chǎn)品質(zhì)量管理
產(chǎn)品包裝排產(chǎn)機動原料采購
建立、跟蹤、管理進出庫文件及過程儲存、運輸并管理庫存
處理廢棄和有害原料制定運輸網(wǎng)絡和供應策略
制定原料控制策略
供應需求和能力調(diào)整
處理不合規(guī)格原料
技術(shù)部銷售部供應部生產(chǎn)部
銷售部
5結(jié)構(gòu)優(yōu)化
--業(yè)務管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責經(jīng)營計劃
改善經(jīng)營業(yè)績
計劃、監(jiān)督并改善業(yè)績質(zhì)量
制定經(jīng)營戰(zhàn)略監(jiān)督經(jīng)營業(yè)績
工廠維修、保管資料文檔
制定工廠房維修計劃
維修時間安排
計劃、進行設施維修并做出記錄
實施工廠維修
維修原因分析
項目計劃
項目安排
項目方案與可行性研究
項目實施
公司對外聯(lián)絡管理行政服務管理
提供法律/法規(guī)影響服務
計劃、實施年并維護環(huán)境與安全風險管理
制定員工交流制度并進行管理
經(jīng)營計劃和業(yè)績管理
交易流程管理
總帳管理
結(jié)帳
稅收管理
財務風險管理
公司風險管理
實施內(nèi)部、外部審計
控制和風險管理
資產(chǎn)管理
資本性支出管理
管理支持服務
人力資源的招聘、選拔、培養(yǎng)信息資源管理
制定信息資源需求計劃
制定信息技術(shù)戰(zhàn)略
計劃、實施并維護信息網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)
計劃、實施并維護應用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
計劃、組織人力資源
管理職位空缺與招聘新員工
員工培訓向員工提供指導,領導并聽取反饋
薪酬管理
獎勵制度及留住優(yōu)秀人才
員工福利管理
計劃、實施并維護數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)
計劃、實施并維護計算機信息系統(tǒng)動營
提供信息用戶支持
計劃、實施并維護計算機硬件結(jié)構(gòu)資產(chǎn)核算
成本分攤與成本分析
客戶與產(chǎn)品盈利性分析
財務報告并財務報表分析
流動性管理計劃和管理預算
資本結(jié)構(gòu)管理
稅收計劃
財務政策與會計政策
項目核算
決策支持和財務管理
發(fā)展部財務部人事部發(fā)展部子公司施工部總經(jīng)辦
6工作流程分析原始投入需要什么樣的原材料、數(shù)據(jù)以及信息?設備需要什么樣的特殊設備、設施以及系統(tǒng)?人力資源完成這些任務的人需要具備哪些知識、技能和能力?活動在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中需要完成哪些任務?產(chǎn)出提供了什么樣的產(chǎn)品、信息或服務?如何對這些產(chǎn)出進行衡量?工作投入分析工作過程分析工作產(chǎn)出分析7人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責任與能力以培育與強化核心能力為目標實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才各項管理目標組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展戰(zhàn)略目標使命與追求功能定位與職責界定核心人才與素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)職能設計職位分析職位設置...核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...8現(xiàn)代人力資源管理的核心是做到人事相宜,規(guī)范化與職業(yè)化的統(tǒng)一事人適合適合戰(zhàn)略目標與業(yè)務組織機構(gòu)發(fā)展調(diào)整變化人力資源規(guī)劃培訓生涯規(guī)劃考核激勵任用招聘業(yè)務規(guī)劃人力保障9四大支柱1234制度機制流程技術(shù)科學化、系統(tǒng)化的制度設計,建立理性權(quán)威引入機制,使人力資源始終處于激活狀態(tài),核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制視員工為客戶,以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系,打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù),運用人力資源技術(shù),提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱10四大機制約束機制牽引機制壓力拉力控制力推動力激勵機制競爭淘汰機制B-激勵機制薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)C-約束機制以KPI指標體系為核心的績效管理體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系員工基本行為規(guī)范與員工守則D-競爭淘汰機制競聘上崗制度末位淘汰制度人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)A-牽引機制企業(yè)的文化與價值觀體系、職務說明書任職資格標準KPI指標體系培訓開發(fā)體系11細化分析的人力資源管理的四大機制之A-B通過明確組織對員工的期望和要求,使員工能夠正確地選擇自身的行為,最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標,提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此,牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn):企業(yè)的文化與價值觀體系、職務說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發(fā)體系。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論,激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿,這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn):薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。B-激勵機制A-牽引機制12細化分析的人力資源管理的四大機制之C-D企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制,不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績,而且還必須有反向的競爭淘汰機制,將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外,同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中,從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活,防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度所謂約束機制,其本質(zhì)是對員工的行為進行限定,使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制,它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系C-約束機制D-競爭淘汰機制13企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關系圖1415依據(jù)任職資格與行為評價結(jié)果確定薪酬等級提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標準,提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展基于KPI進行業(yè)績測評依據(jù)素質(zhì)模型進行能力測評確定職位標準,提供培訓依據(jù)確定培訓原則和方式方法確定分配的原則和政策產(chǎn)生績效的行為依據(jù)任職資格體系各職種任職資格標準。在任職資格基礎上的職位說明書。人力資源規(guī)劃未來人力資源供需關系(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。人力資源補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。潛能評價體系確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關系,建立素質(zhì)模型。戰(zhàn)略性改善路徑。薪酬管理體系價值分配基本原則和薪酬政策。價值等級、薪酬結(jié)構(gòu)和支付方式培訓管理體系培訓需求、計劃、評估、實施培訓資源能力提升績效提高職業(yè)發(fā)展薪酬管理留育用績效管理培訓管理招聘管理職業(yè)生涯管理選晉升、調(diào)配管理績效管理體系確定戰(zhàn)略與業(yè)績的直接關聯(lián),建立公司目標體系(KPI指標體系)??冃Ц倪M系統(tǒng)。選、用、育、留運作框架15
文
化以崗位為核心支撐起企業(yè)規(guī)范化體系-做到事情的標準化總經(jīng)理工作部財務部人力資源部監(jiān)察部發(fā)展部開發(fā)部物流部黨群工作部業(yè)務流程職能職責職責職責崗位崗位崗位崗位說明書:崗位職責、任職資格、工作條件考核指標:關鍵業(yè)績指標崗位評估:學歷、能力、貢獻、風險集團戰(zhàn)略決策流程與主業(yè)務流程管理流程制度制度制度解決的是是與非的問題流程解決的是前與后的問題崗位解決的是職與責的問題考核解決的是好與壞的問題薪酬解決的是獎與懲的問題制度流程崗位考核薪酬結(jié)果有有無沒人執(zhí)行無有有有亂有有有有無沒士氣有有有無不執(zhí)行有無有有結(jié)果不一組織結(jié)構(gòu)1234567816以任職資格為核心的職業(yè)發(fā)展體系17今日議題工作分析理念層:知其所以然工作分析操作層:知其然崗位價值評估及薪酬基層人力資源管理人員的角色18什么是職位
是指承擔一系列工作職責的任職者所對應的組織位置,它是組織的基本構(gòu)成單位,是連接組織與人的基本單元。職位組織的最小單元不隨人走
非終身性以事為中心
職、責、權(quán)對等任務和責任的集合人力資源部總經(jīng)理薪酬與績效考核經(jīng)理…招聘與培訓開發(fā)經(jīng)理績效考核專員員工關系主管醫(yī)生招聘助理培訓專員職業(yè)發(fā)展專員19又稱“工作分析”、“職務分析”或“崗位分析”。
是人力資源管理的一項核心基礎職能,通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析,來確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的程序。
核心是解決“某一職位應該作什么?”和“什么樣的人來做最合適?”的問題。
職位分析的直接結(jié)果就是職位說明書。
20……………什么是職位分析20通過管理模式和業(yè)務流程分析才能將崗位職責確定得十分清楚戰(zhàn)略(規(guī)劃和決策)業(yè)務特點/業(yè)務管理模式公司核心業(yè)務/工作流程部門/崗位職責客戶供應商21
“必須將工作分析與設計置于整個組織結(jié)構(gòu)和組織變革的環(huán)境下進行。組織結(jié)構(gòu)是在構(gòu)成組織的工作之間所存在的各種相對穩(wěn)定并且是正式的縱向和橫向的連接網(wǎng)絡。只有當我們真正了解了一項工作同上層(監(jiān)督人員)、下層(下屬)以及處于不同職能領域中(銷售部門和生產(chǎn)部門),但屬于同一層面的其他工作之間到底是如何聯(lián)系在一起的,我們才能做出明智的決策,以確定如何才能以利益最大化的方式對組織進行再設計或者改善?!薄度肆Y源管理:贏得競爭優(yōu)勢》雷蒙德?A?諾伊22進行工作分析應考慮的組織因素橫向跨度與縱向?qū)蛹壖瘷?quán)管理與分權(quán)管理規(guī)范化與靈活性正式組織與非正式組織23橫向跨度與縱向?qū)蛹墮M向跨度:橫向業(yè)務細分能夠使員工更為專業(yè)化,從而提高工作效率。但是,橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關注于本部門或本團隊的成本和質(zhì)量,從而使企業(yè)在整體溝通和全面規(guī)劃等方面更為困難。縱向?qū)蛹墸涸黾涌v向?qū)蛹壞軌蚋玫丶訌姌I(yè)務控制,但往往會造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風。橫向跨度
縱向?qū)蛹?/p>
24集權(quán)管理與分權(quán)管理集權(quán)管理:集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務活動,確保企業(yè)將主要精力集中于首要目標,并使資源分配和控制更為有效。但是,集權(quán)管理可能會造成企業(yè)高層管理人員被淹沒在大量的日常運作決策中,從而使企業(yè)的日常反應速度大為降低,同時戰(zhàn)略性決策也會受到嚴重影響。分權(quán)管理:分權(quán)管理體系通過給予基層管理人員現(xiàn)場決策權(quán)而提高組織的反應速度和應變能力,并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任,面對更大的風險。此外,一些管理人員還能夠得到展示個人才能的機會。但是,當?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多,并且存在一些內(nèi)部競爭的情況時,組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難。25規(guī)范化與靈活性規(guī)范管理:規(guī)劃化的管理體系有利于組織進行預測和控制,并且能夠依據(jù)既定程序?qū)蛻粜枨蠛屯獠凯h(huán)境變化做出標準化的反饋。但規(guī)范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規(guī)的外部環(huán)境變動。靈活管理:靈活應變式的管理體系有助于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力,但也會造成組織行為的不一致性,并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業(yè)中有一些業(yè)務和部門應當建立規(guī)范化的管理體系,例如會計部門和法律事務相關部門,同時另一些部門的管理體系卻應當具有足夠的靈活性,例如研發(fā)部門和營銷部門。26正式組織與非正式組織管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化,這種非正式組織和組織文化有時和企業(yè)的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的,其蘊含的深層次的信念和行為規(guī)范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現(xiàn)的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響,如果要形成有效運作的組織結(jié)構(gòu),非正式組織和正式組織以及兩者體現(xiàn)的文化應當能夠相互包容。27脫離業(yè)務流程系統(tǒng)與工作流程對某一特定的工作進行分析與設計,從而使組織內(nèi)部的交易成本增加,組織速度下降,組織的業(yè)務導向非客戶化。工作分析與設計應基于對組織流程的系統(tǒng)認識與理解上。28以崗位說明書為核心支撐起人力資源管理體系-做到人的職業(yè)化招聘甄選勞動關系人力資源管理計劃提級晉升培訓開發(fā)工作調(diào)配職業(yè)生涯管理薪酬管理績效考核工作標準崗位說明書:又稱工作說明書、職務說明書、工作描述書等,是工作分析的成果反映,對崗位的任務、職責、權(quán)限,以及所需的人員資格的書面描述。工作分析崗位說明書29崗位說明書的作用(一)招聘角度招聘依據(jù):如果某崗位缺人,該崗位所屬部門就可以依該崗位說明書到招聘部門去要人;招聘人員并不是憑自己的好惡來招人,而是依據(jù)該崗位說明書中的“任職資格”以及“技能”要求等進行篩選,招到最合適的人選;這樣可以較好地避免由于主觀人為因素而造成的不規(guī)范,而使招聘來的人員并不能勝任該崗;也一定程度上杜絕招聘中的舞弊行為,做到“因崗設人,因職設人”,從而大大提高工作效率;30崗位說明書的作用(二)工作分配崗位說明書應該是上級安排工作的主要依據(jù);管理層首先應對部門職責有較清楚的認識;其次對每個員工所從事的崗位有充分的認識;什么崗位負責什么工作并不是完全憑管理層主觀的想法,而是依據(jù)該崗位的崗位說明書進行合情合理的分配工作任務;31崗位說明書的作用(三)考核崗位說明書是確定員工考核范圍的主要依據(jù);從崗位說明書的工作內(nèi)容、工作職責和要求對每位員工進行考核,考核范圍應僅限于崗位說明書中所列的工作內(nèi)容和職責,對其所在崗位應做的工作中所表現(xiàn)的德、能、勤、績進行考核;對于不屬于本崗位職責的事情,由于其他原因本人做了這件事,也不應列入對其業(yè)績的考核范圍。否則會造成“種了他人的田,荒了自己的地”,這并不是企業(yè)所追求的目標;32崗位說明書的作用(四)薪資福利崗位說明書應是員工薪資標準的基礎;確定一個包括崗位工資在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu);確定工資標準應依據(jù)崗位說明書中所反映的工作內(nèi)容,通過崗位評定專家小組進行評定,確定這個標準;有助于同工同酬、同崗同酬目標實現(xiàn);33崗位說明書的作用(五)員工工作規(guī)范崗位說明書規(guī)定了員工的主要工作內(nèi)容,什么是我該做,什么是我負責的,什么是我協(xié)助的?我應具有什么樣的特殊能力?我要在那些方面提高?需要哪些培訓?我還應具備什么樣的知識?等等員工會自覺的向公司所要求的方向努力;34崗位說明書的作用(六)員工職業(yè)發(fā)展崗位說明書還具有給出員工未來職業(yè)發(fā)展方向;比如員工可以認識到目前所在的崗位,上級崗位是什么,這一方向最高能做到什么,需要什么任職資格;自身還欠缺什么、我有什么優(yōu)勢,我如何通過努力獲得提升等等;35工作分析的權(quán)變因素行業(yè)特點企業(yè)特點企業(yè)管理水平人員素質(zhì)崗位性質(zhì)36今日議題理念層:知其所以然操作層:知其然基于崗位說明書的考核基層人力資源管理人員的角色37
相關重要術(shù)語職能劃分的原則歸類原則清晰化原則責任人明確原則無交叉原則職能相互獨立原則(不互相包含)職能(function):指企業(yè)或部門中的具體功能財務管理是企業(yè)管理中的一項職能人力資源規(guī)劃則是人力資源管理中的一項職能職責(responsibility):指一個人擔負的由一項或多項任務組成的活動.
如:人力資源經(jīng)理的職責之一是進行“工資調(diào)查”,這項任務職責是由以下任務組成的:設計調(diào)查問卷,調(diào)查,統(tǒng)計分析等任務(task):指為達到一個目的所進行的一項活動.
如:操作一個計算機程序,設計一個方案.38職位(position):是在一定的時間內(nèi),由一個特定的人及其所擔負的一個或數(shù)個職責所組成的.如:市場部經(jīng)理,這是一個職位.工作(job):指一組主要職責相似的職位所組成.
如:軟件開發(fā).
職業(yè)(profession):指在一定的時間內(nèi)不同的組織中相似工作的組成.
如:會計,教師等.39部門職責的制訂原則職責按功能劃分,把相同的職責歸在一起職責之間不應涵蓋職責要簡明扼要有些內(nèi)容不是職責(共同點)本部門制度體系的建設、流程建設協(xié)調(diào)其他部門的關系本部門的文件歸檔本部門的考勤本部門的行政事務具體工作任務職責的數(shù)量不宜過多職能職責人力資源規(guī)劃負責組織結(jié)構(gòu)設計和調(diào)整及定崗定編工作負責制訂人力資源規(guī)劃,人力資源年度工作計劃,并組織實施招聘培訓負責員工的招聘、競聘與崗位調(diào)動的管理工負責員工的培訓、繼續(xù)教育工作績效管理負責績效管理體系的建立和持續(xù)改進負責組織開展集團績效的考核、反饋、改進人事檔案負責員工勞動合同管理,辦理員工入職、調(diào)動、辭職、辭退、退休手續(xù),解除勞動合同,受理勞動人事爭議等工作薪酬福利負責建立集團薪酬福利體系及其調(diào)整機制負責員工工資獎金的計算、發(fā)放、統(tǒng)計,并分析人力資源成黨務工作1)負責集團黨群工作(組織、宣傳、紀檢、統(tǒng)戰(zhàn)其他工作完成領導交辦的其他任務樣本40因事設崗原則。從“理清該做的事”開始,“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實,又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位,而不應因人設崗;崗位和人應是設置和配置的關系,而不能顛倒。整分結(jié)合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工,又在分工基礎上有效地綜合,使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào),以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本,又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間,減少“濾波”效應,提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。一般性原則。應基于正常情況的考慮,不能基于例外情況。例如,90%情況下這個崗位需要多少工作量,多少工作強度。崗位設計的原則41工作分析與工作設計是人力資源管理的兩項基礎領域,既具有內(nèi)在關系又有區(qū)別。工作分析的主要任務是對現(xiàn)有的工作進行分析,而工作設計則是對現(xiàn)有的工作進行重新設計,以使它們更富有效率或者對承擔工作的人更富有激勵性。工作設計更具有變革性和積極性,而工作分析則以搜集信息為主。工作分析的結(jié)果之一就是為工作設計提供基礎數(shù)據(jù)。工作分析也可以為崗位設計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷、問題,從而對原有崗位設計進行調(diào)整、修改。崗位設計與工作分析的關系42工作分析與工作設計的關系工作設計任務設計工作分析工作再設計工作目標工作職責使用設備自然環(huán)境與地域劃分組織目標控制組織結(jié)構(gòu)的一致性目標工作的細分組織結(jié)構(gòu)工作流程信息流激發(fā)內(nèi)在積極性,使工作者更富有激情目標任務職責收集組織結(jié)構(gòu)和任務的數(shù)據(jù)在工作分析的基礎上提出建議43工作分析是什么?對某特定的工作、崗位作出明確規(guī)定,并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程,也即獲取與工作有關的詳細信息的過程概念過程輸入過程輸出關于特定工作、崗位的相關信息工作說明和工作規(guī)范。工作說明是關于工作職責、任務內(nèi)容的詳細描述;工作規(guī)范則是指工作須具備的知識、技能、能力及其他著眼于崗位及崗位要求;從崗位活動中提煉出那些對崗位來說是必要的和有效的條件;對崗位的系統(tǒng)概括,并不針對目前崗位上的人基本要求44引例人力資源部門經(jīng)理A與生產(chǎn)部門經(jīng)理B的對話AB“我一直想不出你到底需要什么樣的操作工人……我已經(jīng)為你提供了四位面試候選人,他們好象都還滿足工作說明中規(guī)定的要求,但你卻一個也沒有錄用?!薄笆裁垂ぷ髡f明……我關心的是找到一個能夠勝任那項工作的人。但是你給我派來的人都無法勝任,而且,我從來就沒有見過什么工作說明?!盇遞給B一份工作說明,并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)要么是工作說明與實際工作不相符,要么就是工作說明規(guī)定以后,實際工作又有很大變化。例如工作說明中說明了需要有關老式鉆床的使用經(jīng)驗,但實際中使用的是一種新型數(shù)控機床,需要工人掌握更多的知識。聽了B對操作工人必須具備的條件及應當履行職責的描述后,然后說:A“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準確的工作說明,以它為指導,我們就能夠找到適合這項工作的人。讓我們今后工作加強聯(lián)系,這種狀況再也不會發(fā)生了?!?5工作分析前必須清晰管控模式和業(yè)務流程明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式組織架構(gòu)業(yè)務流程崗位設計/分析崗位評估人崗匹配管控層面運營層面企業(yè)要做什么?要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標?企業(yè)治理結(jié)構(gòu);總、分公司職責分工;組織架構(gòu);財務管控;績效管理部門設計;職責分工;匯報關系;具體管控;業(yè)務流程崗位職責;工作任務;匯報關系;任職資格;績效考核職等架構(gòu);薪酬福利人才測評;能力管理46在管控模式清晰基礎上,工作分析以優(yōu)化和梳理業(yè)務流程為主線依次展開組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務特點,對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務流程確定業(yè)務管理模式,以價值鏈為出發(fā)點,逐級分解業(yè)務/工作流程確定部門職責根據(jù)業(yè)務流程,確定部門職責,設計管理幅度、管理層次及其責任、權(quán)力等確定崗位職責根據(jù)業(yè)務流程確定崗位職責,進行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設計審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務流程,主要設計工作程序權(quán)責、工作標準和工作方法,完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容,確定崗位的任職資格,需要的能力模型和素質(zhì)模型,形成崗位說明書配備人員根據(jù)各崗位的任職資格,確定人員配備的方式方法。47職位信息搜集職位說明書撰寫職位分析收集有關崗位內(nèi)容和崗位之間關系的信息資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法觀察法工作日記法對崗位信息進行分析整理,分解為幾個關鍵部分以簡潔的方式固化崗位分析結(jié)果,通常為崗位說明書職位分析6要素職位說明書模版職位分析流程48工作分析的七種方法面談法資料分析法問卷調(diào)查法關鍵事件法工作日志法工作實踐法觀察法49方法一:面談法概念通過與員工和管理者的面談交流,獲得關于工作的信息的方法做法通常工作分析人員先與員工面談,幫助員工描述他們的職責,再與管理者面談,獲得補充信息,并檢驗信息的準確性。面談內(nèi)容包括工作目標、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和范圍、所負責任優(yōu)點可以了解對方的工作態(tài)度和動機,獲得信息比較充分缺點面談需要專門的技巧,工作分析人員一般要接受專門的訓練,而且該法耗時很多50方法二:資料分析法概念充分利用現(xiàn)有的資料加以分析整理,形成工作描述和任職說明的方法做法如崗位責任制文本,工人的作業(yè)統(tǒng)計可以體現(xiàn)工作內(nèi)容,人力資源部的人事檔案則可以體現(xiàn)任職者的基本素質(zhì)優(yōu)點可以充分降低崗位說明書編寫的成本缺點因資料缺乏、陳舊等往往不能夠滿足崗位說明書的要求51方法三:問卷調(diào)查法概念通過精心設計的問卷獲取關于某崗位的工作內(nèi)容、工作特征和人員要求等信息的方法做法設計有效問卷,選定員工在一定時間內(nèi)填寫,通過問卷收集分析找到有效信息。優(yōu)點規(guī)范化、數(shù)據(jù)化,節(jié)省時間和經(jīng)費缺點可能會由于員工表達能力不同而結(jié)果不同,有時描述不足,有時夸大其辭,也不易觀察員工態(tài)度52其他方法關鍵事件法工作日志法工作實踐法觀察法概念特點記錄工作行為中的關鍵事件(關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件)需要消耗很長時間來記錄所有的與工作有關的關鍵事件員工填寫工作日志,在日志基礎上加以分析信息可靠性高,成本低,但使用范圍較狹窄,歸納起來較煩瑣親身實踐具體工作可真實了解該職務工作情況,但對于需大量訓練才能掌握的工作不適用,危險性工作不適用通過一段時間對工作的觀察,歸納觀察到的工作客觀、正確,但不適用于腦力勞動或較長周期的工作,不易觀察到緊急情況處理53工作分析內(nèi)容——6W1H
國外人事心理學家從事管理角度,提出了著名的工作分析公式,把工作分析所要回答的題歸納為6W1H,6W即做什么(What),為什么(Why),用誰(Who),何時(When),在哪里(Where),為誰(forwhom)及如何做(How)。這6W1H基本上概括了工作分析所有收集的信息的內(nèi)容
54Whatandwhy1.做什么(What)是指所從事的工作活動。主要包括:任職者所要完成的工作活動是什么?任職者的這些活動要產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品?任職者的工作結(jié)果要達到什么樣的標準?
2.為什么(Why)表示任職者的工作目的,也就是這項工作在整個組織中的作用。主要包括:做這項工作的目的是什么?這項工作與組織中的其他工作有什么聯(lián)系?對其他工作有什么影響?55Whoandwhen
3.用誰(Who)是指對從事某項工作的人的要求。主要包括:從事這項工作的人應具備怎樣的身體素質(zhì)?從事這項工作的人必須具備哪些知識和技能?從事這項工作的人至少應接受過哪些教育和培訓?從事這項工作的人至少應具備怎樣的經(jīng)驗?從事這項工作的人在個性特征上應具備哪些特點?從事這項工作的人在其他方面應具備什么樣的條件?4.何時(When)表示在什么時間從事各項工作活動。主要包括:哪些工作活動是有固定時間的?在什么時候做?哪些工作活動是每天、每周、每月必做的?
56Wherewhomandhow
5.在哪里(Where)表示從事工作活動的環(huán)境。主要包括:工作的物理環(huán)境,包括地點(室內(nèi)與戶外)、溫度、光線、噪音、安全條件等。工作的社會環(huán)境,包括工作所處的文化環(huán)境(例如跨文化的環(huán)境)、工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等。6.為誰(forWhom)是指在工作中與哪些人發(fā)生關系,發(fā)生什么樣的關系。主要包括:工作要向誰請示和匯報?向誰提供信息或工作結(jié)果?可以指揮和監(jiān)控何人?7.如何做(How)是指任職者怎樣從事工作活動以獲得預期的結(jié)果。主要包括:從事工作活動的一般程序是怎樣的?工作中要使用哪些工具?操縱什么機器設備?工作中所涉及到的文件或記錄有哪些?工作中應重點控制的環(huán)節(jié)有什么?57根據(jù)工作分析的結(jié)果編寫崗位說明書組織結(jié)構(gòu)明確部門職責定崗定編崗位說明書橫向為崗位資料體系,描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓教材公共職務資料流程設計縱向描述了信息溝通的層級崗位說明書的編寫是在崗位信息的收集、比較、分類的基礎上進行的,是工作分析的最后一個環(huán)節(jié)。崗位說明書是崗位性質(zhì)類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權(quán)限及工作標準的綜合描述,用以表達崗位在單位內(nèi)部的地位及對工作人員的要求。它體現(xiàn)了以“事”為中心的崗位管理,是考核、培訓、錄用及指導員工的基本文件,也是崗位評價的重要依據(jù)。58根據(jù)企業(yè)的實際需要設計適合的崗位說明書格式權(quán)力崗位基本情況崗位名稱所在部門直接上級直接下級所轄人員崗位編號崗位定員工資等級薪酬類型崗位分析日期基本內(nèi)容工作任務任職資格使用工具設備工作環(huán)境工作時間特征職責協(xié)作關系所需記錄文檔工作任務、工作時間百分比、頻次內(nèi)部協(xié)調(diào)關系外部協(xié)調(diào)關系教育水平、專業(yè)、培訓經(jīng)歷、經(jīng)驗、知識、技能技巧59崗位調(diào)查范例-基本資料一、基本資料崗位名稱:崗位編號:(不填)所在部門:崗位定員:(不填)直接上級:(崗位名稱)直接下級:
(崗位名稱)填寫人:填寫日期:崗位名稱:指任職崗位的稱謂,如出納崗;所在部門:指的是該崗位的工作關系隸屬的部門,如出納崗所在部門為規(guī)劃財務部;直接上級:指的是在業(yè)務上給予其直接指令的上級,如出納崗的直接上級是規(guī)劃財務部主任;直接下級:指的是直接向該崗位匯報工作的崗位;60崗位調(diào)查范例-工作描述二、工作描述崗位目的:概括性地表述該崗位在整個組織中的地位和作用。工作職責與任務:描述該崗位的主要工作職責,即該崗位的任職者花費大部分時間和精力的工作職責,一般不超過8條。職責一職責表述:工作時間百分比:%工作任務當某項職責包含內(nèi)容過多,可以把職責分解為任務職責二職責表述:工作時間百分比:%工作任務工作權(quán)限:指職權(quán)范圍(如建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)、審核權(quán)、指導權(quán)、裁決權(quán)等)工作協(xié)作關系:指承擔該崗位員工為完成職責而發(fā)生工作關系的部門與機構(gòu),包括內(nèi)部協(xié)調(diào)關系和外部協(xié)調(diào)關系。61崗位調(diào)查范例-任職資格三、任職資格教育水平
您認為勝任該崗位所需的最低學歷應該是什么?專業(yè)
您認為勝任該崗位的專業(yè)?經(jīng)驗(年限)
為了順利履行您所從事的崗位工作,需具備哪些方面工作經(jīng)歷,約多少年?工作經(jīng)驗,相關工作經(jīng)驗,管理崗位經(jīng)驗培訓經(jīng)歷
您認為較好地完成該崗位工作需要接受哪些培訓課程?知識
您認為較好地完成該崗位工作應該具備何種知識?企業(yè)管理,技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、財務管理、質(zhì)量管理、法律、金融證券、營銷管理、人力資源管理、物流管理等
技能技巧
您認為具備什么樣的能力的人能更好地勝任該崗位?管理能力(團隊管理能力;溝通、協(xié)調(diào)能力;開拓、創(chuàng)新能力;評價、決策能力)專業(yè)知識能力(知識水平;知識應用能力;學習知識能力)其他能力(計劃、執(zhí)行能力;人際交往能力;觀察判斷能力;自我激勵能力;適應能力;時間管理能力)
62崗位調(diào)查范例-其他四、其他工作環(huán)境您認為有效開展工作所需地環(huán)境?獨立辦公室、一般工作環(huán)境、有害工作環(huán)境、高溫工作環(huán)境使用工具設備
您認為完成該崗位工作需要配備哪些工具和設備?工作時間特征
工作時間描述得是工作所處得時間段。正常工作時間、經(jīng)常加班,偶而加班、倒班等經(jīng)常出差,偶爾出差所需記錄文檔
您認為該在這崗位為完成信息溝通(包括橫向溝通與縱向溝通)需要記錄的文檔。文件、材料、圖紙63規(guī)范化的語言是崗位調(diào)查填寫的重要準則責任:負責...職責描述:動賓結(jié)構(gòu)為主知識:精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解舉例:負責建設、修訂、組織、協(xié)調(diào)以及實施公司內(nèi)部財務流程、財務管理制度;建立、實施、完善財務收入和支出核算的標準化系,并依據(jù)標準化體系核算收入狀況,核算、監(jiān)督財務支出(成本、費用、固定資產(chǎn)購建、投資性支出);通曉會計、銀行結(jié)算知識,熟悉業(yè)務,熟練運用財務軟件及辦公軟件64一般編寫項要求字體統(tǒng)一,用宋體五號字,不要加粗,如果從其它地方粘貼來的,注意格式改正。該職位說明書應當在有關部門領導的指導下,由崗位人員填寫,并由直接領導審核;請完整填寫表格每項內(nèi)容,除特別說明可以不填外,不要漏填;“職位名稱”要統(tǒng)一,不要省略;“所轄人員”請同時填寫數(shù)量及名稱;“分析人”應當是本崗位人員;把職責歸類,下分具體內(nèi)容,職責與內(nèi)容、權(quán)利與義務要相符,“工作權(quán)限”指執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)、建議執(zhí)行權(quán)、領導權(quán),“工作責任”指全部責任、主要責任、部分責任,“工作頻次”為日常、定期、不定期65流程一流程二職位A職責一職責二信息輸入端責任起始點信息輸出端責任終止點(1)基于職位目的進行職責分解,先確定職責大項,再進行職責細分,確保任務的集合能達到職位目的。(2)每一項職責都是業(yè)務流程落實到職位的一項或幾項活動(任務),要確認該職位在流程中的輸入、輸出和中間加工轉(zhuǎn)化過程。以上原理體現(xiàn)了職位說明書編寫“基于流程”、“明確責任”的特點。66一般填寫項要求就每項職責估計出大概時間比例填寫“有密切關系的其他崗位和人員”一欄,要填寫部門名稱及有關崗位名稱;請?zhí)顚懢唧w、詳細,不要出現(xiàn)“完成本職工作”等含糊不清的詞語“應具備權(quán)利”要與承擔職責對應“任職資格”一欄,是工作崗位對人員知識、技能、素質(zhì)的要求及對工具、環(huán)境的要求,請客觀填寫,避免出現(xiàn)任職資格學歷及工作經(jīng)歷要求不符合實際或僅依據(jù)本人現(xiàn)有情況確定的情況;“所需記錄文檔及傳送部門,人員”,請詳細填寫文檔名稱及相應部門;“工作結(jié)果及建議考核標準”是兩項內(nèi)容,要分開填寫;工作應當達到何種效果,按職責分類填寫,“建議考核標準”則應當填寫比較具體化的指標。以定量為主,定量與定性相結(jié)合。67崗位說明書填寫中常用動詞指南領導決策層(總經(jīng)理層)崗位管理層(部門主任)崗位專業(yè)執(zhí)行層(基層)崗位決策決定裁決管理功能組織計劃主持制定籌劃預測擬訂提交制訂安排主管策劃設計提出協(xié)調(diào)參與指揮控制指導聽取提出督導協(xié)調(diào)控制掌握勸說通告轉(zhuǎn)變聽取督促控制布置協(xié)調(diào)監(jiān)督提出勸說轉(zhuǎn)變指導人事行政授權(quán)委派處置簽發(fā)檢查考核交辦派遣評估發(fā)掘宣布分配考核調(diào)動業(yè)務功能審核審批批準簽署審閱編制開發(fā)鑒定考察分析綜合研究處理解決推廣編制依照根據(jù)提供請示收集整理調(diào)查研制統(tǒng)計填報履行核對辦理解答維護遵守接受維修發(fā)送承報接待保管核算匯總安裝打印校對編寫調(diào)試登記記錄送達編輯計算復制比較服務裝配操作操縱照看保養(yǎng)控制執(zhí)行功能貫徹完成完成完成執(zhí)行協(xié)助68填寫崗位說明書一般需要注意事項任職資格與崗位職責對應針對具體崗位,對事不對人盡可能具體,可操作表述準確、簡潔,剔除廢話69填寫程序在崗者填寫直接上級修訂人力資源部門修訂司務會終審反饋提出修改70工作分析常見的問題-準備階段問題一:目的不明確。在進行工作分析前常常沒有明確工作分析的目的,沒有很好地理解工作分析的價值,輕過程重結(jié)果,為工作分析而工作分析,從而使得人力資源管理的這一核心技術(shù)流于形式、沒有達到其應有的目的。
問題二:工作分析小組成員或崗位被分析對象的不穩(wěn)定,經(jīng)常發(fā)生變換――在離開或換人時工作交接不清楚。
問題三:宣傳不到位。員工不知道崗位說明書的作用,有些員工誤認為崗位說明書編寫就是要“定員、定編”裁減人員,出現(xiàn)員工不理解、不配合、不執(zhí)行的情況,使崗位說明書變成可有可無的擺設。71職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果職位的規(guī)范與優(yōu)化工作目的與工作職責職責細分(或履行程序)職責分配的合理性工作流程崗位在流程中的角色工作權(quán)限崗位設置的調(diào)整崗位目的的調(diào)整崗位職責的調(diào)整職責履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責/職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準培訓與開發(fā)工作職責/職責學習難度工作難點/關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點/績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復雜程度與執(zhí)行難度崗位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與崗位評價要素相關的信息72工作分析常見的問題-調(diào)查階段問題一:信息來源不準確。在工作分析中,我們主要是通過員工面談和問卷來獲取相關信息,但員工常常對這項工作存在四個方面的問題。一是有抵觸情緒;二是害怕說錯會受到上級的責備;三是不清楚這項工作能為他帶來什么;四是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內(nèi)容和情況時,故意夸大其崗位的復雜程度、技術(shù)難度以及工作量,從而使得我們獲取的信息不客觀、不準確、不全面。
問題二:收集信息的問卷針對性不夠。由于訪談的問卷沒有系統(tǒng)設計并缺乏針對性,常常使得收集的信息不能全面和客觀反應真實的工作。
問題三:工作分析沒有與企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化以及崗位優(yōu)化相結(jié)合。我們在實施工作分析之前沒有對業(yè)務流程以及部門與崗位設置進行優(yōu)化,導致崗位說明書經(jīng)常被調(diào)整和修訂,不僅增加了工作量,還降低了崗位說明書的權(quán)威性和信服力。73工作分析常見的問題-運用和改進階段問題:我們對崗位說明書的功能、用途認識不深,沒有把崗位說明書當成一個很好的管理工具,在日常的管理過程中將其束之高擱。問題:沒有把工作分析階段性成果和最終成果及時反饋給員工。組織的經(jīng)營活動不斷變化,會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應調(diào)整,由此,可能產(chǎn)生新的任務、部分原有職務的消逝,從而需要對工作分析進行重新調(diào)整,以適應變化。我們在工作分析時既沒有向員工及時反饋階段性成果,也沒有在工作分析調(diào)整時向員工及時反饋調(diào)整的原因,使得工作分析在實踐中不能發(fā)揮其應有的作用74工作分析常見的問題-分析和編寫、試用調(diào)整階段問題一:為編寫而編寫。我們往往過多地關注崗位說明書的結(jié)果或形式,沒有側(cè)重于工作分析的過程,沒有把崗位說明書的重新編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有工作的一次大盤點。工作分析的真正目的應該是規(guī)范工作流程、明確崗位職責與權(quán)限。
問題二:缺乏專業(yè)的技術(shù)或培訓。由于缺乏崗位說明書編寫的專業(yè)技能,所以編寫的崗位說明書往往用語不夠準確,描述不夠規(guī)范。問題一:在設計好崗位說明書后沒有經(jīng)過修訂和調(diào)整直接投入使用,會發(fā)現(xiàn)與實際工作有很多不符的地方,結(jié)果業(yè)務部門以此為借口拒絕使用已編寫好的崗位說明書。
問題二:當使用部門提出修改建議后,編寫部門沒有盡快進行修改,業(yè)務部門將崗位說明書擱置一旁,所有的努力并沒有帶來應有的效果。75崗位說明書的使用、管理須保持動態(tài)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、業(yè)務、組織結(jié)構(gòu)、人員的變遷不斷調(diào)整和完善崗位說明書的調(diào)整需遵循順應變化、步伐一致、統(tǒng)一接口的原則,一般接口歸口單位為人力資源管理部門調(diào)整后須及時通知各級人員,以保持指導工作的有效性在崗位說明書相關職責、聯(lián)系、資格條件發(fā)生變化后,人力資源管理其他職能需要同步及時調(diào)整,否則會導致管理失效的問題76完成工作分析后的工作E(eliminate)可以刪除嗎?S(simplify)可以簡化嗎?C(combine)可以合并嗎?I(improvement)可以改良嗎?I(innovation)可以創(chuàng)新嗎?77微觀:定崗定編從部門定崗,崗位職責、工作量定編現(xiàn)狀調(diào)查人員、崗位分層分類結(jié)果匯報行業(yè)/標桿研究定編思路標桿數(shù)據(jù)收集、分析、研究宏觀:總數(shù)及比例控制行業(yè)及標桿數(shù)據(jù)參照,選擇宏觀目標討論修訂數(shù)據(jù)收集:對相關企業(yè)的相關數(shù)據(jù)進行收集與匯總行業(yè)分析:從人員比例構(gòu)成、人員效率方面進行綜合分析。標桿選擇與分析:選擇標桿,并對標桿相關數(shù)據(jù)進行分析。行業(yè)分析標桿參照宏觀層面定編目標數(shù)據(jù):根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及標桿企業(yè)情況,綜合選定企業(yè)定編評價指標。總量分配:在總量控制范圍內(nèi),合理進行人員比例分配。企業(yè)定編分類:對崗位類別按照工作的性質(zhì)及所需知識技能的相似性進行職種劃分。分層:對崗位及在崗人員進行層級劃分。分析:對企業(yè)現(xiàn)狀進行分層分類分析。定崗:依據(jù)部門定位及職責進行崗位設置,在現(xiàn)有崗位設置基礎上提出保留、撤銷、調(diào)整及合并建議。定編:依據(jù)崗位職責、工作流程及工作量進行定編,定編包括部門領導建議編制及項目組根據(jù)企業(yè)實際情況確定的未來理想編制。分析:結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀,對未來理想情況進行綜合分析。分層分類定崗定編微觀層面定編原則對關鍵崗位,分析其崗位關鍵價值因素,并從實際出發(fā),結(jié)合企業(yè)的技術(shù)、管理水平及人員素質(zhì)定編,做到精簡有效,體現(xiàn)組織精干,用人較少,生產(chǎn)率較高。對非關鍵崗位,則根據(jù)工作量及工作效率進行定編,對現(xiàn)有工作量不飽滿的減少崗位編制,或依據(jù)定崗結(jié)果進行編制合理調(diào)配。在微觀層面,加總各類數(shù)據(jù),并從總量控制及比例協(xié)調(diào)方面進行人員的調(diào)整分配。-正確處理企業(yè)直接與非直接生產(chǎn)人員的比例關系;-合理安排管理人員與全部員工的比例關系。主業(yè)務流程崗位輔助業(yè)務流程崗位驅(qū)動量數(shù)據(jù)庫一線崗位定編戰(zhàn)略規(guī)劃崗位數(shù)量管理幅度組織動態(tài)演化模型中層管理崗位設置企業(yè)定編方案勞動生產(chǎn)率目標印證發(fā)展階段人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點分析企業(yè)人力資源需求定編工作思路企業(yè)組織演變動態(tài)模型企業(yè)發(fā)展階段的劃分及描述人力資源數(shù)據(jù)庫及對現(xiàn)有崗位的盤點標準崗位驅(qū)動因素和驅(qū)動量數(shù)據(jù)庫企業(yè)員工總數(shù)確定模型82在職位設置與人員配置工作的錯誤觀念1、定崗定編工作不是簡單的數(shù)人頭、算工作量,而是組織的變革做好定崗定編工作需要對部門的工作計劃、部門層級的設置、管理人員的管理幅度、人員分組方式、后勤職能的集中與分散、內(nèi)部職稱體系、同行業(yè)的先進經(jīng)驗、部分職能外包的可能性等問題進行通盤的思考。2、崗位設置與人員配置應基于一般性原則崗位設置與人員配置應基于正常情況的考慮,不能基于例外情況。例如,90%情況下這個崗位需要多少工作量,多少工作強度。例外情況應通過加班、內(nèi)部調(diào)配、外包等方式解決。3、人員薪酬不應與部門、團隊的人員編制掛鉤薪酬是以崗定薪,而不是以編定薪,掛鉤的結(jié)果必然是各部門或團隊虛報編制。83錯誤觀念(續(xù))4、崗位編制與崗位重要性沒有必然聯(lián)系并非越重要的崗位需要人越多,關鍵還是看工作量和工作要求。5、標桿企業(yè)是定崗定編的重要依據(jù),“不可比”不能成為借口6、現(xiàn)有人員很忙不一定代表人員沒有精簡空間現(xiàn)有人員的忙碌有可能是因為流程不合理、授權(quán)不充分、人員能力不足等原因造成的,定崗定編應多參照標桿企業(yè),通過解決內(nèi)部管理問題來精簡人員。84今日議題崗位說明書理念層:知其所以然崗位說明書操作層:知其然崗位價值評估及薪酬基層人力資源管理人員的角色85薪酬的四個構(gòu)面寬松的政策環(huán)境滿意的辦公設備彈性工作時間交通通訊條件便利體面的頭銜和諧的人際關系個人福利社會保險等公共福利生活方面福利帶薪假期等富有挑戰(zhàn)性具有趣味性個人長和發(fā)展機會能夠參與決策管理負有責任感成就感令人鼓舞的精神比較高的工資比較好的獎金制度股權(quán)收益間接薪酬直接薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬86美國薪酬學會的全面報酬體系模型(2006)組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果87為什么支付薪酬?參與企業(yè)價值分配的要素是什么?采用何種有效的支付方式?薪酬理念與政策崗位分析描述崗位的要素是什么?與該崗位參與價值分配的要素關系如何?崗位評估依據(jù)企業(yè)認定的評估要素(價值分配要素),不同職種與崗位在企業(yè)中的相對價值如何?薪酬體系實施建議薪酬體系對人力資源管理其他業(yè)務板塊提出什么新的要求?薪酬體系的構(gòu)建在同行業(yè)中,受區(qū)域與規(guī)模等因素的影響,企業(yè)目前薪酬的外部競爭力如何?考慮到企業(yè)薪酬的外部競爭力以及內(nèi)在公平性要求,企業(yè)內(nèi)部不同職種/崗位的薪酬水平、結(jié)構(gòu)以及相應的支付方式等怎樣?有何不同?88付薪依據(jù):3P+市場參照個人的業(yè)績水平PayforPerformance職位的價值PayforPosition個人的能力水平PayforPerson市場參照勞動力市場上同類崗位、同類人才的薪酬水平個人的薪酬水平取決于¥89薪酬設計流程職位評估薪酬調(diào)查建重疊式薪酬體系建立和不斷修正職位分析薪酬管理制度職位薪酬(定義):依據(jù)職位本身相對價值賦予承擔該職位任職者相應薪酬的制度體系。90職位評估是……衡量一個組織中不同崗位之間相對價值,并在盡可能一致的條件下,系統(tǒng)地決定企業(yè)崗位相對排序的過程把這些崗位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“崗位”,而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”91職位評估是一種合理而公正的對職位進行比較或者按照預定的標準加以衡量,以確定各職位在組織中的相對價值。職務評估的要素可以按照輸入環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)——產(chǎn)出環(huán)節(jié)來選擇,例如輸入:知識,技能、經(jīng)驗,產(chǎn)出:責任,組織關系等1、主要應用與薪酬設計,具體體現(xiàn)在確定基本工資或者每個職位的全額工資方面2、可以與任職資格建立聯(lián)系,在知識,技能,經(jīng)驗等方面基本規(guī)則:1、對職位判斷而不是對人的判斷2、對一般水平判斷而不是優(yōu)秀表現(xiàn)判斷3、對現(xiàn)在的判斷而不是對未來或者過去的判斷4、判斷過程中盡量不涉及當前工資5、工作分析目標明確,各環(huán)節(jié)描述恰當而準確要求:1、反映職位商業(yè)價值2、要素選擇反映企業(yè)價值導向和與工作結(jié)果的對應職位評估的概念職位評估結(jié)果應用職務評估規(guī)則與要求92職位評估可以幫助評定各職位在公司里的相對價值,同時建立與市場職位比較的有機關系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎,作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)93職位評估的主要方法……崗位與標準比較崗位間相互比較崗位分類法排序法要素計分法因素比較法定性法定量法從整體上評價一個崗位從各個因素來評價一個崗位從整體評價一個職位從各因素評價一個職位94職位評估的主要方法及特點特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對崗位進行排序(如:重要性、工作復雜性等)根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級,再將崗位放入不同的類別和級別將標準崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系,非標準崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重,對崗位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素,定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價值緊密相關可信度高迅速比較不同組織,不同職能間的崗位價值與市場價值有關比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的崗位被“強迫”分類潛在的偏見非標準崗位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法崗位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法95崗位評估科學性的制約因素崗位的確定性工作分析的有效性崗位評價因素的科學性評價人對崗位的認知程度和對評價因素的理解程度評價人的公正性96職位評估與3P付薪理念職位說明職位評估目標設定績效考核薪酬政策人才能力發(fā)展職位管理能力管理體系績效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績付薪根據(jù)能力付薪97評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分數(shù)610590485470445410380330260崗位級別636258575655545249通過職位評估確定職位價值
匯報關系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間9890000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平職位評估作為一個公平的工資等級的基礎999000080000700006000050000400003000020000100000根據(jù)實際情況更新根據(jù)市場情況,薪資范圍隨級別升高而增加基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)
100職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平,是薪資結(jié)構(gòu)設計的基礎,也是與市場進行比對的基礎。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入(萬元)級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比,中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素:中位值級差過大:員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小,使晉升員工不能得到相應獎
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