怎么做好主管

如何做一名出色的主管組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡.主管扮演的三大角色(二)人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結(jié)果負責.在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價值的保障績效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標部門目標個人目標個人理解承諾完成任務發(fā)展系統(tǒng)明年目標工作目標個人發(fā)展目標獎勵系統(tǒng)年度評估評估面談薪酬職務評估職務分析說明書政程規(guī)策序章計劃計劃目標：什么何時何地計劃：如何何人輸出（職責）輸入轉(zhuǎn)換關聯(lián)法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3、指導——通過對部屬的激勵在職輔導去達標4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5、控制——通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作工作風格測定管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。3.善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。4.對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。主管的工作風格工作風格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:B=f(PE)P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的四種工作風格工作風格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急四象限工作性質(zhì)分析案例分析第三步對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H中實公司的合作意向書2H

天際公司的貨未到問題?上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H

周五業(yè)務會提前1H不急急閱讀內(nèi)部刊物1H人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)打電話給12客戶30分鐘結(jié)果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H

不重要

案例分析第四步問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限:不花時間;少花時間;授權部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學配置，將會遇到15項阻力。15項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責與職權2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權人力0怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學習力、團隊建設?系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策每日工作時間記錄

日期時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率組織好部屬工作關鍵具體工作行動目標年終

獎勵系統(tǒng)職責

結(jié)果

標準

目標

計劃

控制

評估

發(fā)展系統(tǒng)

職務主要目標SMART目標HRM

分析目標標準要求任務書考評系統(tǒng)

職務?時間管理?績效管理?考評目標說明?分主次?績效伙伴?考評項目?抓緩急?在職輔導?考評技術

?考評程序援權人的管理團隊管理目標管理

目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理的作用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標的內(nèi)容目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目標管理中遇到的問題

目標難以確定

標準難以量化

目標難以長期化

目標難以靈活變動

主管的影響度

目標制定參與性較差

不同層次對目標的理解差異

目標監(jiān)控失去平衡目標管理的特點一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2、目標行動結(jié)果新的目標。二、MBO強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關鍵領域。目標管理的特點二三、MBO強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、MBO強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標管理的特點三五、MBO強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。工作目標的類型一、達成型工作目標?重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標

?重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點目標的SMART要素

Specific（明確的）

Measurable（可測量的）

Action-oriented（行動導向的）

Realistic（務實的）

Time-related（有時間表的）目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標標準的特征?基于工作而非人?可以達到?為人所知?經(jīng)過同意確定?具體且可測量?有時間限制?付諸文字?標準可變目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正如何實施目標管理（MBO）實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟：（1）工作責任（2）關鍵結(jié)果（3）具體標準（4）工作目標（5）行動計劃（6）目標控制制定計劃工具一一、決策樹形圖樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。上海分公司2000年銷售目標銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產(chǎn)品系

列完善訓練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫“目標計劃任務書”甘特圖（進度表）目標名稱目標檢查進度表目標名稱網(wǎng)絡計劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結(jié)束CGHK為關鍵路線目標任務書

目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結(jié)果。目標標準績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導年終評估發(fā)展計劃教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會；透過直接的討論與引導；以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。

要點:(1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。(2)預先計劃。(3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。（4）直接運用在工作上的。（5）目的在于協(xié)助學習。部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能主管應扮演的4種輔導角色1、培訓2、解決問題3、導師4、職業(yè)輔導主管的情景領導法高輔導型指導型溝通程度

授權型命令型低管理程度高部屬成熟程度輔導策略（1）建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學習（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化績效伙伴績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的觀察行為輔導和反饋和結(jié)果

計劃性的工作教導（1）確認學習的需求（2）擬定教導計劃（3）執(zhí)行教導計劃（4）運用教導技巧（5）評估學習成效以下八項活動可用于完成學習循環(huán)（1）正式工作教導；（2）參加學習課程；（3）自學、閱讀；（4）向他人學習；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；（8）督導下的練習、反饋。輔導部屬的步驟一一、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務或新任務的需要輔導部屬的步驟二二、制定輔導計劃

該計劃包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導計劃輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃

上下級的績效伙伴關系

8種輔導方式1、正式工作輔導5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學習課程6、計劃下的實踐3、自學、閱讀7、督導下的聯(lián)系與反饋4、由他人學習取經(jīng)8、自我評價輔導部屬的步驟三

常用的輔導技巧制定輔導計劃的技巧正面指導的技巧反饋的技巧授權的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導技巧提高部屬責任心技巧輔導部屬的步驟四四、評估輔導結(jié)果

重點評估學習目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么職務分析的內(nèi)容

工作輸入

工作轉(zhuǎn)換特征

工作輸出任職資格程序、技術、辦法？設備、環(huán)境、人機職能分配？其它活動、行為、聯(lián)系？

工作關聯(lián)特性責任、權利；工作關系；時限；法律、規(guī)章制度職務說明書案例（一）

職務：發(fā)貨員部門：貨品收發(fā)部門地點：倉庫C大樓職務概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門地來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據(jù)報表，保存有關記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無職務說明書案例（二）崗位責任：一、用70%的時間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時間干以下的活：（1）填寫有關運獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關文件整理歸檔。職務說明書案例（三）崗位責任：三、剩余的時間干以下的活：（1）開公司的卡車送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。職務說明書案例（四）工作關系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。工作設備：操縱提貨升降機，電動運輸帶、打包機、電腦終端及打字機。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。授權的意義?提高部屬的主觀能動性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機會?對部屬的激勵和信任?可提高部屬的責任心?可達到優(yōu)勢互補?可使氣氛和諧授權中存在的問題（一）簡單放權1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范授權中存在的問題（二）直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、領導忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風險系數(shù)加大6、難以準確把握市場可以授權的工作日常工作及需要專業(yè)技術型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領域中的決定監(jiān)管項目準備報告不可授權的工作下達目標人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務的最終職責維護紀律和制度授權的流程

授權準備下達目標選擇工作授權對象

下達授權部屬工作督導檢查

結(jié)果評估

NO任務指標說明任務內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。確定部屬已了解任務要求。進度監(jiān)督在部屬進行任務中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但英能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。成果評估

任務結(jié)束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。你應確使每一個有關的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權給何人去做，你都必須成敗權責。授權練習（一）哪些工作可以授權1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關嗎？?不是，則可授權?是，酌情考慮可授權部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？?如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。授權練習（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？?如果是，則可授權。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？?如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？?如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權練習（三）這項工作到底授權給誰1、該部屬能否勝任？?若能勝任，則可授權?若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓?如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？?若有精力，則可授權給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？?若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：

1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策問題的類型

原因?qū)蚰繕藢?/p>

昨天今天明天

?發(fā)生型問題??設定型問題?

?改進型問題?

有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認）對照目標，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生直方圖10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖（未安裝PC機前）N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項目外胎廢付品排列圖因果圖環(huán)境工藝人震動大半制品存放條件差控制水平差工藝動作不能保證技術素質(zhì)差違反工藝操作責任性差成型質(zhì)量

手動頻率

檢修量大角度開關使用可選性差

氣壓高低

故障率高

機械松動

窗布膠性能差窗布品種較雜設備原材料關聯(lián)圖人工藝成型質(zhì)量設備故障率高可靠性差手動頻率違反工藝操作責任性差氣壓高低技術素質(zhì)差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接b.解決自動和手動轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個編程器進行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負責人、檢查人執(zhí)行日期對策措施目標要因項目序號90年5月-8月1）用時間脈沖輸入信號取代開關量輸入信號2）嚴格控制機械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機來控制達到最佳工藝氣壓過高過低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強調(diào)試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)1直方圖481216201.152.323..504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率

直方圖（安裝PC機后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設計、審議及評估方案——目標管理績效評估

績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛