溝通案例分析

溝通案例分析案例一：不會(huì)溝通，從同事到冤家

小賈是企業(yè)銷(xiāo)售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭(zhēng)執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比很好。不過(guò)，前一段時(shí)間，不懂得為何，同一部門(mén)的小李老是到處和他過(guò)不去，有時(shí)候還故意在他人面前指桑罵槐，對(duì)跟他合作的工作任務(wù)也均故意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾種老客戶。

起初，小賈覺(jué)得都是同事，沒(méi)什么大不了的，忍一忍就算了。不過(guò)，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評(píng)了一通，從此，小賈和小李成了絕對(duì)的冤家了。

案例點(diǎn)評(píng)：

小賈所碰到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一種問(wèn)題。在一段時(shí)間里，同事小李對(duì)他的態(tài)度大有變化，這應(yīng)當(dāng)是讓小賈有所警惕的，應(yīng)當(dāng)留心是不是哪里出了問(wèn)題了。不過(guò)，小賈只是一味的謙讓?zhuān)@個(gè)謙讓不是一種好措施，更重要的應(yīng)當(dāng)是多溝通。

小賈應(yīng)當(dāng)考慮是不是小李有了某些什么想法，有了某些誤會(huì)，才讓他對(duì)自己的態(tài)度變得這樣惡劣，他應(yīng)當(dāng)積極及時(shí)和小李進(jìn)行一種真誠(chéng)的溝通，例如問(wèn)問(wèn)小李是不是自己什么地方做得不對(duì)，讓他難堪了之類(lèi)的。任何一種人都不喜歡與人結(jié)怨的，也許他們之間的誤會(huì)和矛盾在比較淺的時(shí)候就會(huì)通過(guò)及時(shí)的溝通而消失了。

不過(guò)成果是，小賈到了忍不下去的時(shí)候，他選擇了告狀。其實(shí)，找主管來(lái)闡明某些事情，不能說(shuō)措施不對(duì)。關(guān)鍵是怎么處理。不過(guò)，在這里小賈、部門(mén)主管、小李三人犯了一種共同的錯(cuò)誤，那就是沒(méi)有堅(jiān)持“對(duì)事不對(duì)人”，主管做事也過(guò)于草率，沒(méi)有起到應(yīng)有的調(diào)整作用，他的一番批評(píng)反而加劇了二人之間的矛盾。對(duì)的的做法是應(yīng)當(dāng)把雙方產(chǎn)生誤會(huì)、矛盾的疙瘩解開(kāi)，加強(qiáng)員工的溝通來(lái)處理這件事，我想這樣做的成果肯定會(huì)好得多。

我們每一種人都應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)積極地溝通，真誠(chéng)地溝通，方略地溝通，如此一來(lái)就可以化解諸多工作與生活中完全可以防止發(fā)生的誤會(huì)和矛盾。

案例二：同樣的事物，不一樣的理解

前些日子出差，客戶的企業(yè)門(mén)口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，通過(guò)一番討價(jià)還價(jià)，把小狗買(mǎi)了下來(lái)帶回家去。

晚上給二姐打電話，告訴她我買(mǎi)了一條博美，她非?？鞓?lè)，立即問(wèn)詢(xún)狗是什么顏色，多大了，可愛(ài)嗎？

晚上，大姐打電話來(lái)問(wèn)詢(xún)我近來(lái)的狀況，小狗在我接電話的時(shí)候叫起來(lái)，大姐在電話里一聽(tīng)到有狗在叫，就問(wèn)與否很臟，咬人嗎？有無(wú)打防止針……

同樣是對(duì)于一條狗的理解，然而不一樣的人反應(yīng)確實(shí)差異很大。二姐從小就喜歡狗，因此一聽(tīng)到狗，在她的腦海中肯定會(huì)描繪出一幅一條可愛(ài)的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)懷狗與否會(huì)給我們帶來(lái)什么麻煩，在腦海中也會(huì)出現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。

案例點(diǎn)評(píng)：

看來(lái)，同樣的一件事物，不一樣的人對(duì)它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們平常的談話與溝通當(dāng)中也是同樣的。

當(dāng)你說(shuō)出一句話來(lái)，你自己認(rèn)為也許已經(jīng)體現(xiàn)清晰了你的意思，不過(guò)不一樣的聽(tīng)眾會(huì)有不一樣的反應(yīng)，對(duì)其的理解也許是千差萬(wàn)別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。

同樣的事物，不一樣的人就有不一樣的理解。在我們進(jìn)行溝通的時(shí)候，需要細(xì)心地去體會(huì)對(duì)方的感受，做到真正用“心”去溝通。

案例三：張丹峰的苦惱

張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門(mén)經(jīng)理。張丹峰一上任，就對(duì)制造部門(mén)進(jìn)改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)很難及時(shí)反饋上來(lái)，于是決定從生產(chǎn)報(bào)表上開(kāi)始改造。借鑒跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)報(bào)表，張丹峰設(shè)計(jì)了一份非常完美的生產(chǎn)報(bào)表，從報(bào)表中可以看出生產(chǎn)中的任何一種細(xì)節(jié)。

每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會(huì)及時(shí)地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很快樂(lè)，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒(méi)有過(guò)幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報(bào)表上主線沒(méi)有反應(yīng)出來(lái)，張丹峰這才懂得，報(bào)表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫(xiě)上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開(kāi)會(huì)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫(xiě)報(bào)表的重要性，但每次開(kāi)會(huì)，在開(kāi)始幾天可以起到一定的效果。但過(guò)不了幾天又返回了本來(lái)的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.

案例點(diǎn)評(píng)：

張丹峰的苦惱是諸多企業(yè)中經(jīng)理人一種普遍的煩惱?，F(xiàn)場(chǎng)的操作工人，很難理解張丹峰的目的，由于數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只懂得好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不一樣的人，他們所站的高度不一樣樣，單純的強(qiáng)調(diào)、開(kāi)會(huì)，效果是不明顯的。

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不停強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫(xiě)生產(chǎn)報(bào)表，可以有助于改善，但這距離他們比較遠(yuǎn)，并且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒(méi)有多少關(guān)系。

后來(lái)，張丹峰將生產(chǎn)報(bào)表與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤，并規(guī)定干部常常檢查，工人們才懂得認(rèn)真填寫(xiě)報(bào)表。

在溝通中，不要簡(jiǎn)樸地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識(shí)、見(jiàn)解、高度是一致的。看待不一樣的人，要采用不一樣的模式，要用聽(tīng)得懂的“語(yǔ)言”與他人溝通！

案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理

研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)企業(yè)不到一年，工作體現(xiàn)頗愛(ài)主管贊賞，不管是專(zhuān)業(yè)能力還是管理績(jī)效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部某些延宕已久的項(xiàng)目，都在積極推行當(dāng)中。

部門(mén)主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來(lái)，幾乎每天加班。他常常第2天來(lái)看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時(shí)間是前一天晚上10點(diǎn)多，接著甚至又看到當(dāng)日早上7點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。這個(gè)部門(mén)下班時(shí)總是梁經(jīng)理最晚離開(kāi)，上班時(shí)第1個(gè)到。不過(guò)，雖然在工作量吃緊的時(shí)候，其他同仁似乎都準(zhǔn)時(shí)走，很少跟著他留下來(lái)。平常也難得見(jiàn)到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級(jí)主管進(jìn)行溝通。

李副總對(duì)梁經(jīng)理怎么和其他同事、部屬溝通工作覺(jué)得好奇，開(kāi)始觀測(cè)他的溝通方式。本來(lái)，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件答復(fù)工作進(jìn)度及提出問(wèn)題。很少找他當(dāng)面匯報(bào)或討論。對(duì)其他同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最佳溝通工具。

不過(guò)，近來(lái)大家似乎開(kāi)始對(duì)梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理的部屬對(duì)部門(mén)逐漸沒(méi)有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太積極提出企劃或問(wèn)題。而其他各年主管，也不會(huì)像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時(shí)，積極到他房間聊聊，大家見(jiàn)了面，只是客氣地點(diǎn)個(gè)頭。開(kāi)會(huì)時(shí)的討論，也都是公事公辦的味道居多。

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時(shí)，以閑聊的方式問(wèn)及小主管和梁經(jīng)理工作相稱(chēng)認(rèn)真，也許對(duì)工作以外的事就沒(méi)有多花心思。李副總也就沒(méi)再多問(wèn)。

這天，李副總剛好通過(guò)梁經(jīng)理房間門(mén)口，聽(tīng)到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說(shuō)電話。李副總聽(tīng)談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問(wèn)他怎么一回事。明明兩個(gè)主管的辦公房間就在隔鄰，為何不直接走過(guò)去說(shuō)說(shuō)就好了，居然是用電話談。

陳經(jīng)理笑答，這個(gè)電話是梁經(jīng)理打來(lái)的，梁經(jīng)理似乎比較但愿用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時(shí)間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計(jì)算機(jī)屏幕，讓他不得不趕緊離開(kāi)。陳經(jīng)理說(shuō)，幾次后來(lái)，他也寧愿用電話的方式溝通，省得讓他人覺(jué)得自己過(guò)于熱情。

理解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺(jué)得。效率應(yīng)當(dāng)是最需要追求的目的。因此他但愿用最節(jié)省時(shí)間的方式，到達(dá)工作規(guī)定。李副總以過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對(duì)會(huì)讓工作進(jìn)行順暢許多。

案例點(diǎn)評(píng)：

諸多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強(qiáng)調(diào)工作效率。實(shí)際上，面對(duì)面溝通所花的些許時(shí)間成本，絕對(duì)能讓溝通大為增進(jìn)。

溝通看似小事情，實(shí)則意義重大！溝通暢通，工作效率自然就會(huì)提高，忽視溝通，工作效率勢(shì)必下降。

結(jié)束語(yǔ)：作為專(zhuān)業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實(shí)的業(yè)務(wù)技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且需要良好的溝通能力，與內(nèi)部人員溝通，與建設(shè)單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開(kāi)良好的溝通技巧。但愿大家通過(guò)以上的小故事，有所思索和感悟，在實(shí)際工作中有目的的加以運(yùn)用，提高溝通的能力。企業(yè)溝通交流案例：經(jīng)理與下屬案例二案例波及人員：

主管：營(yíng)銷(xiāo)部主管馬林

下屬：營(yíng)銷(xiāo)員小劉

案例情景：

小劉剛辦完一種業(yè)務(wù)回到企業(yè)，就被主管馬林叫到了他的辦公室。

“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？”

“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說(shuō)，“我花了諸多時(shí)間向客戶解釋我們企業(yè)產(chǎn)品的性能，讓他們理解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這樣合理的價(jià)錢(qián)了，因此很順利就把企業(yè)的機(jī)器，推銷(xiāo)出去一百臺(tái)。”

“不錯(cuò)，”馬林贊許的說(shuō)，“不過(guò)，你完全理解了客戶的狀況了嗎，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的狀況呢？你懂得我們部的業(yè)績(jī)是和推銷(xiāo)出的產(chǎn)品數(shù)量親密有關(guān)，假如他們?cè)侔沿浲嘶貋?lái)，對(duì)于我們的士氣打擊會(huì)很大，你對(duì)于那家企業(yè)的狀況真的完全調(diào)查清晰了嗎？”

“調(diào)查清晰了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上理解到他們需要供貨的消息，又向朋友理解了他們企業(yè)的狀況，然后才打電話到他們企業(yè)去聯(lián)絡(luò)的，并且我是通過(guò)你同意才出去的呀！”

“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說(shuō)，“我只是出于對(duì)你的關(guān)懷才多問(wèn)幾句的?！?/p>

“關(guān)懷？”小劉不滿道，“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧！”

案例分析：

1、誰(shuí)的錯(cuò)誤？

很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)懷下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的主線，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開(kāi)展。假如把下屬進(jìn)行分類(lèi)，按照能力和意愿來(lái)分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類(lèi)型。

對(duì)于高能力高意愿的員工就不要過(guò)多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，當(dāng)作果不要看過(guò)程。

對(duì)于高能力不過(guò)意愿比較低的員工，重要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充足鼓勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對(duì)方的工作積極性，也要當(dāng)作果、看人而不是看過(guò)程。

對(duì)于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺(jué)睡到自然醒，拿錢(qián)拿到手抽筋”，每天準(zhǔn)時(shí)上班，準(zhǔn)時(shí)下班，這樣的人不要給機(jī)會(huì)，“該出手時(shí)就出手”。

對(duì)于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對(duì)方工作的過(guò)程，事先指導(dǎo)，事中問(wèn)詢(xún)，事后檢查的方式，盡量多某些指導(dǎo)。

很明顯馬林主管認(rèn)為小劉的意愿很好，不過(guò)能力也許不能到達(dá)他的規(guī)定，因此過(guò)多的問(wèn)詢(xún)了，而引起了小劉的不滿。其實(shí)馬主管是有權(quán)力，問(wèn)詢(xún)下屬有關(guān)工作方面的一切事情的，只是沒(méi)有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來(lái)誤解。

對(duì)于小劉也有很?chē)?yán)重的錯(cuò)誤，上司問(wèn)詢(xún)你的工作狀況，是上司的工作職責(zé)，假如上司連這點(diǎn)權(quán)力都沒(méi)有，做上司尚有什么意思？因此要平和地看待這個(gè)問(wèn)題，不要把上司問(wèn)詢(xún)工作狀況作為對(duì)你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對(duì)這個(gè)客戶更理解，或許上司此前犯過(guò)類(lèi)似的錯(cuò)誤，想給你提某些提議，還或許上司對(duì)自己信心局限性。連上司問(wèn)詢(xún)工作狀況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其他同事相處？一定在這家企業(yè)得不到重用。此外有些話也不要說(shuō)破：“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧！”這樣的話就沒(méi)有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？假如他同意你的觀點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，后來(lái)的工作沒(méi)有措施開(kāi)展。假如他說(shuō)相信你的能力，可你又不這樣認(rèn)為，他也問(wèn)詢(xún)了工作的狀況，短時(shí)間變化你的觀念很困難。因此小劉最終一句話是帶著很強(qiáng)烈的情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對(duì)話可以看出來(lái)，小劉沒(méi)有多少工作經(jīng)驗(yàn)，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是企業(yè)的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地運(yùn)用情緒來(lái)感染他人，帶動(dòng)他人，爭(zhēng)取他人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會(huì)起到背面的效果。假如馬林直接和小劉談信任的問(wèn)題，諸多話會(huì)不好講，提議馬主管找一位自己信任，同步小劉信任的老員工來(lái)帶一下小劉，讓他認(rèn)識(shí)到上司問(wèn)詢(xún)工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開(kāi)會(huì)不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他假如有工作匯報(bào)，簡(jiǎn)樸地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對(duì)他是冷落的。然后找老王，協(xié)助處理小劉的問(wèn)題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一種快餐店里面，小劉請(qǐng)客，開(kāi)始請(qǐng)教老王。

“近來(lái)我感到很苦悶，我懂得我得罪馬林了?！毙⒄f(shuō)。

“哦，怎么會(huì)呢？你們相處沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。

小劉撓撓頭說(shuō)：“也許是我上司說(shuō)他對(duì)我不放心，惹他生氣了，他目前都不理我了?！?/p>

“上次的事，我也聽(tīng)說(shuō)了，你們當(dāng)時(shí)好象搞得很僵。我覺(jué)得沒(méi)有必要，工作就是工作嘛，那來(lái)那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。

小劉委屈地說(shuō)：“我最終帶著情緒，這是我不對(duì)，但他問(wèn)得那么細(xì)，就是不相信我，還說(shuō)萬(wàn)一這個(gè)單子反復(fù)，會(huì)影響士氣，當(dāng)時(shí)我就生氣了。”

“那么你說(shuō)假如這個(gè)單子反復(fù)了，會(huì)不會(huì)影響士氣？馬林說(shuō)的有無(wú)錯(cuò)呢？”老王說(shuō)。

“假如反復(fù)了就一定會(huì)影響士氣，其實(shí)他說(shuō)的都沒(méi)錯(cuò)，但我感覺(jué)他不相信我?！毙⒄f(shuō)：

老王笑著抬起頭說(shuō)：“他為何要相信你？你憑什么被他人相信？他相信你，誰(shuí)相信他？等你坐到了那個(gè)位置就懂得了，我們部門(mén)出了問(wèn)題就是他出了問(wèn)題，老板不會(huì)罵你，只會(huì)罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒(méi)有加班費(fèi)，工資比我們高不了多少，也不輕易，你有無(wú)站在他的角度想想？”

小劉在低著頭沈思，

老王接著說(shuō)：“人都是首先相信自己，另一方面才能相信他人，你也同樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個(gè)客戶一定沒(méi)問(wèn)題。但你的上司相信自己也沒(méi)有錯(cuò)，因此他對(duì)你的工作問(wèn)得仔細(xì)一點(diǎn)，自己來(lái)判斷，這些都是正常的。他信自己沒(méi)有問(wèn)題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問(wèn)題了，畢竟他是主管為企業(yè)負(fù)責(zé)呀，出了問(wèn)題你的責(zé)任大，還是他的責(zé)任大？這個(gè)問(wèn)題你想過(guò)沒(méi)有？”

小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說(shuō)的有道理，他是主管，為部門(mén)負(fù)責(zé)。”

“因此對(duì)我們員工來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要爭(zhēng)取到他的信任，怎么爭(zhēng)取是個(gè)問(wèn)題。你看我目前要到客戶那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來(lái)單只要說(shuō)一下也可以了，他都不管我，為何呢？我剛來(lái)和你也同樣，每次他都問(wèn)得很仔細(xì)，但我每次都能讓他滿意，后來(lái)他就不問(wèn)了，只當(dāng)作果。因此我認(rèn)為要爭(zhēng)取到信任，還是要從自己做起?！?、

小劉豁然開(kāi)朗似得說(shuō)：“那我應(yīng)當(dāng)怎么做？我目前一點(diǎn)頭緒都沒(méi)有，頭發(fā)蒙?！?/p>

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說(shuō)：“我當(dāng)年為這個(gè)問(wèn)題付出了很大的代價(jià)，碰了諸多壁，換了幾家企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有某些體會(huì)。后來(lái)你要請(qǐng)我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠(chéng)意了，哈哈?！?/p>

小劉不要意思地說(shuō)：“今天是簡(jiǎn)樸了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請(qǐng)個(gè)大的?！?/p>

“我的經(jīng)驗(yàn)很簡(jiǎn)樸，就是一句話，從自己做起，提高自我價(jià)值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過(guò)他的期望，剛開(kāi)始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過(guò)他的期望，他怎么還會(huì)不信任呢嗎？其實(shí)他沒(méi)有太多的時(shí)間關(guān)注細(xì)節(jié)，那個(gè)時(shí)候他就只問(wèn)成果，而不問(wèn)過(guò)程了。假如還問(wèn)過(guò)程，只能闡明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的。”管理溝通案例分析---我與企業(yè)總經(jīng)理的一次錯(cuò)誤交流一、

案例簡(jiǎn)介：

12月，作為分管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項(xiàng)目即將進(jìn)行招標(biāo)，由于采用向總經(jīng)理電話形式簡(jiǎn)樸匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤認(rèn)為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入有關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該項(xiàng)目，最終因準(zhǔn)備不充足而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳說(shuō)有關(guān)狀況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，私自決策，組織資源運(yùn)用不妥”，并當(dāng)著部門(mén)面予以我嚴(yán)厲批評(píng)，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)體配合、認(rèn)知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，企業(yè)業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。

從該案例分析，這實(shí)際上是一種上下級(jí)沒(méi)有有效溝通的經(jīng)典案例。二、推敲與分析

個(gè)性上來(lái)說(shuō)我是一種精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于此前工作的成功經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為具有了一定的創(chuàng)新能力和影響力。不過(guò)由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺乏一定管理經(jīng)驗(yàn)和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對(duì)我的偏見(jiàn)認(rèn)識(shí)，分析原因有三：

第一：我忽視了信息組織原則，在得知企業(yè)有一種很大機(jī)會(huì)的時(shí)候，我過(guò)于自信和重視成績(jī)，在掌握對(duì)方信息局限性及總經(jīng)理反饋信息局限性的狀況下盲目決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對(duì)人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充足談判失敗。

第二：我忽視了對(duì)的定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗(yàn)，而沒(méi)有采用合理有效的分析，拿出詳細(xì)的實(shí)行方案獲得溝通同意，使總經(jīng)理誤認(rèn)為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。

第三：我沒(méi)有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)成果沒(méi)有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對(duì)面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會(huì)議上體現(xiàn)自己的想法，導(dǎo)致總經(jīng)理在不知情的狀況下言語(yǔ)誤會(huì)，慢慢的通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。

第四：我缺乏組織團(tuán)體意識(shí)。企業(yè)是一種團(tuán)體，而我的小部門(mén)組員只是一種工作組，當(dāng)我獲得了一種給企業(yè)發(fā)明利潤(rùn)的機(jī)會(huì)時(shí)，我沒(méi)有發(fā)揮團(tuán)體協(xié)作精神，運(yùn)用企業(yè)最有效資源，也沒(méi)有讓員工有一種明確的團(tuán)體目的，就憑著干勁去工作。這樣一來(lái)，不僅沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)好的績(jī)效，并且損傷了下屬的工作積極性。

而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了某些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。重要體既有：

第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理電話匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒(méi)有核查對(duì)我所傳達(dá)信息的理解，也沒(méi)有積極的回應(yīng)，讓我認(rèn)為默認(rèn)做出不對(duì)的判斷。事后，我給總經(jīng)理陳說(shuō)我的想法時(shí)，他也沒(méi)有認(rèn)真從我的角度去傾聽(tīng)我的工作思緒，只是主觀的認(rèn)為我的過(guò)錯(cuò)。導(dǎo)致后來(lái)把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。

第二：總經(jīng)理缺乏對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。假如我們雙方都處在一種公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門(mén)對(duì)我進(jìn)行嚴(yán)厲批語(yǔ)，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì)在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠(chéng)，并以換位思索的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采用寬容包括對(duì)方的這次過(guò)錯(cuò)，以鼓勵(lì)我在后來(lái)的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。

第三：總經(jīng)理缺乏建立有效團(tuán)體技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，不過(guò)總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采用合適措施去構(gòu)建友好團(tuán)體，對(duì)整個(gè)事情引認(rèn)為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。三：改善計(jì)劃

溝通也是一種互動(dòng)的過(guò)程，實(shí)既有效溝通需要