外資并購中的民營企業(yè)的風(fēng)險分析

外資并購中的民營企業(yè)的風(fēng)險分析

一、事件中斷(一)合資企業(yè)的組建合資條款：中國：xx公司是一家大型私營企業(yè)，與制造業(yè)、服務(wù)和房地產(chǎn)有關(guān)。自進入21世紀(jì),該集團公司積極推進多元化發(fā)展戰(zhàn)略,組建合資企業(yè),是該集團推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措之一。合資乙方:外方:XX國公司,是美國企業(yè)--丙公司的專業(yè)供應(yīng)商,本著利用中國成本比較優(yōu)勢,于2002年在上海成立了一家外商獨資企業(yè)--XX上海公司,這家獨資企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)及客戶與XX國母公司都是一致的。由于資金周轉(zhuǎn)困難,該獨資企業(yè)尚未正式投入生產(chǎn)即陷入困境。(二)合資協(xié)議簽訂基于甲乙雙方有著以上共同需求,于2003年9月,雙方開始進行了組建合資企業(yè)的洽談,并于2003年12月雙方簽訂了合資協(xié)議,主要內(nèi)容如下:1、a和b各占50%，原上海合資公司-xx必須轉(zhuǎn)讓合資公司2、最終一期的以借款支付為方式,以信用方式貸款方式給合資企業(yè)作資金流甲方以現(xiàn)金出資,具體分三次到位,最后一期出資必須在2004年4月20日支付完畢,并承諾會提供資金支持,以信用方式借款給合資企業(yè)作流動資金。3、a和b。a.董事會任命了兩名董事會成員，分別擔(dān)任總統(tǒng)、總裁和財務(wù)經(jīng)理。另一方面，成龍擔(dān)任總裁、總裁和市場負(fù)責(zé)人4、資企合作戰(zhàn)略甲方負(fù)責(zé)辦理合資變更的相關(guān)手續(xù),負(fù)責(zé)政府關(guān)系處理,負(fù)責(zé)國內(nèi)融資,國內(nèi)市場開拓;乙方負(fù)責(zé)合資企業(yè)的設(shè)備安裝,調(diào)試,生產(chǎn)技術(shù)的支持,并培訓(xùn)合資公司的相關(guān)人員,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和研制,負(fù)責(zé)拓展海外市場,為合資企業(yè)提供設(shè)備采購和材料采購的市場信息。5、在雙方損害雙方利益基礎(chǔ)上適當(dāng)按國際慣例進行操作甲方:(1)不得與第三方合作經(jīng)營或轉(zhuǎn)讓合資相同的產(chǎn)品及技術(shù)。(2)在合資企業(yè)具體經(jīng)營實施方法上,在不損害雙方利益的基礎(chǔ)上,盡量按國際慣例予以操作。乙方:(1)XX國母公司將不再擴大投資規(guī)模,將企業(yè)發(fā)展的重點轉(zhuǎn)移至合資公司。(2)將合資企業(yè)所需的核心技術(shù)全部轉(zhuǎn)移至合資企業(yè),由甲乙雙方共同享有。(3)合資企業(yè)產(chǎn)品及生產(chǎn)能力能滿足用戶定單的前提下,3年內(nèi)乙方在XX國母公司的生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移至上海合資企業(yè)作為投資。(三)資企業(yè)爭取的訂單由于甲方投入資金的承諾,乙方為合資企業(yè)在2004年度爭取了500萬美元左右的訂單。合資企業(yè)在2004年3月份完成了設(shè)備調(diào)試,投入了生產(chǎn)。(四)合資公司的經(jīng)營2004年4月29日,甲方突然收到乙方的律師函。乙方以甲方延后支付第二筆投資款及尚未支付第三筆投資款為由,要求甲方退出合資企業(yè),并賠償乙方一定數(shù)額違約金。在雙方溝通無效的情況下,2004年5月初甲方根據(jù)協(xié)議約定,接管了公司并任命了董事長和財務(wù)經(jīng)理。2004年合資公司在甲乙雙方爭執(zhí)中,在乙方的經(jīng)營管理下艱難地完成了外方的訂單。由于是合資的第一年,合資雙方爭執(zhí)不斷,造成公司巨額虧損,同時,合資公司第一年出口業(yè)務(wù)是通過乙方母公司結(jié)算,乙方有意托欠了合資企業(yè)100多萬美元的應(yīng)收帳款,至今未歸。因乙方欠合資企業(yè)應(yīng)收帳款100多萬美元,以及2004年的巨額財務(wù)虧損,甲乙雙方商討,乙方再轉(zhuǎn)讓25%股權(quán)給甲方,以抵償應(yīng)收帳款。而雙方一直不和,開過幾次董事會都不歡而散,就某些細節(jié)無法達成一致,這項轉(zhuǎn)股手續(xù)至今沒有辦妥。(五)未取得實際的訂單由于2004年訂單完成情況不盡如人意,合資公司2004年糟糕業(yè)績造成資金周轉(zhuǎn)非常艱難。美國客戶--丙公司,是合資企業(yè)唯一的大客戶,他出于自身信譽的考慮(擔(dān)心無法按時交貨),遲遲不愿再下訂單。甲方曾多次赴美國與客戶多次洽談,由于乙方與客戶丙有多年業(yè)務(wù)合作,語言溝通便捷,且乙方在其中暗中破壞甲丙業(yè)務(wù)洽談,最終甲方承諾出具違約信用證,拿下了2005年的訂單,并要求由合資企業(yè)直接出口給丙公司,直接結(jié)算。事實上,國內(nèi)開具違約信用證的成本很高,銀行要求100%保證金,合資企業(yè)沒有辦法履約。2005年度,合資企業(yè)對經(jīng)營管理進行了調(diào)整,甲方負(fù)責(zé)全面的企業(yè)管理,乙方不再參與合資企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。在甲方全力支持和合資企業(yè)員工的共同努力下,爭取到銀行信用證打包貸款的支持,2005年的訂單能夠如期交貨,還是獲得了相當(dāng)?shù)氖找妗?六)合資企業(yè)的應(yīng)收帳款被宣告無效后,在破產(chǎn)期間也處于面臨不能予以返還由于合資雙方的不和,合資企業(yè)目前唯一的客戶--美國丙公司2005年10月來函要求中止供貨協(xié)議,要求合資企業(yè)退還丙公司提供的部分模具,否則不予支付剩余貨款200萬美元。由于雙方?jīng)]有就原則性問題上達成一致,造成公司應(yīng)收帳款200萬美金至今尚未收回。合資企業(yè)失去了公司唯一客戶,資金難以為繼,又無力開發(fā)國內(nèi)客戶,現(xiàn)在基本上處于停產(chǎn)歇業(yè)狀態(tài),還面臨眾多供應(yīng)商的起訴。公司目前正在進行催收丙方應(yīng)收款的訴訟當(dāng)中。二、分析和澄清(一)構(gòu)成問題及對策外方的兩位大股東,也是合資企業(yè)的出資人,曾經(jīng)在美國一知名企業(yè)生活工作過幾十年,受其文化浸潤頗深。在企業(yè)創(chuàng)辦初期,整個管理機構(gòu),管理模式都是他們設(shè)立的,沿用了美國企業(yè)一貫的做事作風(fēng)。美國人的文化心態(tài)是屬于積極進取的,這除了創(chuàng)新意識之外,很突出的就是競爭意識。在美國,沒有平均主義和大鍋飯,什么都要靠個人能力。對于平均主義,外方經(jīng)理曾提到過這樣一個現(xiàn)象:四個人在一起,老板給其中一個人一支鋼筆,在中國,其他三個就會感到尷尬,而在美國,其余三人會覺得很自然。對于中國分配獎金的方法,美國人感到很奇怪,因力獎金人人有份。從思維方式來說,中國人一般重視直覺,內(nèi)省,重視理性與倫理精神。這種理性和實踐相脫離的思維方式,導(dǎo)致了中國人重整體,輕個體,喜歡作定性研究,不善于作定量分析。而西方人則比較注重實證經(jīng)驗,邏輯推理,善于作定量化的分析。這兩種思維方式的差異,在合資企業(yè)的管理過程中也有體現(xiàn)。中國人的這種思維方法,反映到具體的商務(wù)方法與習(xí)慣上,就成了先務(wù)虛,再務(wù)實的解決問題的程序。即一事當(dāng)前,應(yīng)先應(yīng)先解決它的指導(dǎo)原則展開討論以達成共識,然后以此去指導(dǎo)具體解決問題方案的制定。這使極缺耐心而又喜單刀直入式談判風(fēng)格的外方覺得別扭,認(rèn)為這種從上帝創(chuàng)世紀(jì)談起的冗長的,泛泛的原則探討是“廢話與空談”,是兜圈子,回避對實質(zhì)問題明確表達,“反映了東方人的圓滑與世故?！逼鋵?中國人的這種思維方式有其優(yōu)勢,完全不談原則就直接進入事務(wù)性的談判比較容易失控。有過涉外經(jīng)歷的人士都有一個共同感嘆:在外國,人與人之間表現(xiàn)出的首先是信任,然而,在中國表現(xiàn)出的首先是懷疑。此種“知人,知面,不知心”的提防心理與“小生產(chǎn)者”的文化有關(guān)。小生產(chǎn)者主要指農(nóng)民,中國迄今仍有八億農(nóng)民。中國歷來以農(nóng)立國,農(nóng)民為人口的主要成分。由于國國農(nóng)民長期與自然經(jīng)濟相聯(lián)系,他們思想上存在著保守,自私,氣窄,量小,缺乏遠見等消極的一面。而不可否認(rèn)的是,浙江的大多數(shù)發(fā)展起來的民營企業(yè)的老總們都是農(nóng)民出身,受過的新文化教育并不多,他們身上存在著這種小農(nóng)意識的危害性不容忽視。合資企業(yè)失敗首先應(yīng)歸結(jié)于雙方文化意識上的差異。中方不按國際化標(biāo)準(zhǔn)出牌,不嚴(yán)守信用,沒有及時將投資款分期出資到位,也沒有將承諾的違約信用證開具到位,這在外方和丙方客戶看來是極端不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。而中方認(rèn)為在對方生產(chǎn)管理還不規(guī)范,資金最困難的時刻去幫助過他,并且雙方老總一直電話都有聯(lián)系,交談甚歡,卻意外收到律師函,簡直是人格上的欺侮,難以容忍。自此陷入信任危機,并且就管理理念分岐較大,無法達成一致,埋下了沉重的伏筆。在合資過程中受雙方文化差異的影響,表現(xiàn)出的問題有:1)語言障礙或翻譯不準(zhǔn)造成誤解2)缺少對對方社會文化環(huán)境的了解和文化自我意識,以己度人3)缺少對對方管理方式和企業(yè)文化的了解,期望值過高4)缺少對對方經(jīng)營環(huán)境的了解,對困難問題沒有思想準(zhǔn)備5)信息壁壘和雙重指令鏈的存在6)雙方?jīng)]能建立起取得理解和信任的協(xié)調(diào)機制解決企業(yè)文化差異沖突,實現(xiàn)創(chuàng)新型整合。中西方的文化差異這么大,如何使二者相互滲透,互相融合,盡可能避免合資后的沖突,將是十分艱巨、復(fù)雜的工作。建議財務(wù)循序漸進的方式,分三階段進行融合。(1)引入階段,管理層的文化整合管理層文化整合的關(guān)鍵是團隊成員的溝通和理解,在成功溝通的基礎(chǔ)上對人員、業(yè)務(wù)、市場等進行平穩(wěn)調(diào)整,在此階段企業(yè)可以通過正式、非正式兩種途徑增加溝通手段。正式途徑主要有:一是對管理層人員進行跨文化培訓(xùn),增強管理層成員的跨文化溝通能力,減少管理溝通失敗;二是在董事會下設(shè)立管理委員會,將雙方公司高層管理人員納入其中,定期舉行會議,對公司發(fā)展戰(zhàn)略和重大問題進行溝通和討論,使中方高層人員熟悉和理解國外企業(yè)的溝通模式和決策方式,減少文化沖突。非正式途徑包括組建俱樂部,業(yè)余愛好者協(xié)會等,培養(yǎng)管理層成員之間的友誼,增加人員之間對彼此性格、做事風(fēng)格的理解。(2)融合階段,全員的文化整合此階段的實現(xiàn)途徑主要有:一是對全體員工的跨文化能力培訓(xùn);二是組建業(yè)務(wù)項目組,增加橫向、縱向上的溝通,發(fā)揮不同文化背景的組合優(yōu)勢,使雙方人員盡快熟悉和理解對方的文化內(nèi)涵,改造自己的思維方式和行為方式,增強對國際、當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮姆磻?yīng)能力;三是搭建無邊際溝通平臺,如內(nèi)部電子信箱系統(tǒng),內(nèi)部網(wǎng)上論壇等,使內(nèi)部信息和建議暢通無阻,增強全員凝聚力,促進全員文化整合。(3)創(chuàng)新階段,全新的企業(yè)文化此階段中心任務(wù)是創(chuàng)造全新的企業(yè)文化,與國際環(huán)境融為一體。面向客戶與市場需要構(gòu)建新型企業(yè)文化,把企業(yè)文化建立在為全球消費者創(chuàng)造價值這個理念上,實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)演進、業(yè)務(wù)模式調(diào)整與企業(yè)文化創(chuàng)新的良性互動。此階段的主要途徑是參與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建設(shè),積極參加公益活動,強調(diào)社會責(zé)任,在消費者心目中塑造誠信品牌,提高產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)?shù)厥袌龅恼加新省?chuàng)新階段標(biāo)志著企業(yè)文化達到一個新的高度,并得到全球消費者的認(rèn)同和支持,企業(yè)文化的影響力和整合能力得到提升,企業(yè)會成長為一個成熟的國際企業(yè)。合資后的工作會很多,但成敗的關(guān)鍵是文化整合,由于經(jīng)驗和實力的差距,在文化整合中要控制整合進程,采取漸進模式,把握不同整合階段的中心任務(wù)和實現(xiàn)途徑,這種看似犧牲速度的文化整合模式更容易帶來合資的成功。(二)合資企業(yè)之間更容易形成分歧為合資企業(yè)的順利運營創(chuàng)造有利的內(nèi)外部環(huán)境,合作各方有必要去解決這些沖突。有效的解決途徑之一就是談判協(xié)調(diào)。談判協(xié)調(diào)過程需要花費許多人力、時間,合資企業(yè)為此所付出的談判協(xié)調(diào)成本很高,而且也影響正常的經(jīng)營、生產(chǎn)。然而,合資雙方往往會采取各種控制手段以達到在合資企業(yè)中擁有絕對優(yōu)勢或占據(jù)控制地位,以實現(xiàn)擁有最終決策權(quán)的目的。這樣,更加劇分歧擴大和沖突惡化。合資企業(yè)與一般的公司相比,合資企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)存在明顯的缺失。主要表現(xiàn)在:1、合資雙方的董事會是以被代理合資企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上沒有股東大會,董事會人員由雙方委派,該企業(yè)的股東僅兩個,雙方各持有50%,這給合資企業(yè)的董事會正常運作留下隱患。同時,合資雙方的老板也親力親為,獨攬決策權(quán)。造成一些重大決策如:開發(fā)新產(chǎn)品項目的投資,注冊資本的增加,高級主管任命等等由于委派的董事事事要請示、要匯報一般商議不下,最后基本上由母公司之間進行商談并決定,合資企業(yè)的董事會實際上在很大程度上被架空。這種狀況,由于溝通渠道不暢,一些問題溝通不到位可能長期擱置演變成不信任,甚至沖突。這也是合資失敗的重要原因之一。2、經(jīng)營主體的利益沖突在合資企業(yè)中,雙方股權(quán)比例各占50%,董事會成員各兩位,這種“股權(quán)制衡”方式造成投資各方都想更大程度影響和控制合資企業(yè)的經(jīng)營,母公司不僅直接任命總經(jīng)理和副總經(jīng)理,還會任命關(guān)鍵部門的經(jīng)理,這種利益關(guān)系容易導(dǎo)致合資企業(yè)的高級經(jīng)理人員行為產(chǎn)生扭曲,不利于合資企業(yè)文化的磨合以及業(yè)務(wù)開展。3、企業(yè)主導(dǎo)地位在監(jiān)督機制方面,合資企業(yè)未設(shè)立監(jiān)事會?？梢?投資各方的母公司在合資企業(yè)中居于主導(dǎo)地位。由于合資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的缺陷,投資各方的母公司在合資企業(yè)的治理中居于主導(dǎo)地位。對合資企業(yè)的經(jīng)營決策的遲緩和對具體情況不了解,增加了經(jīng)營決策的風(fēng)險,也加劇了投資各方的不信任和沖突。(三)合作失敗原因中國民營企業(yè)的一個通病是常常會把偶然當(dāng)作必然。例如把創(chuàng)業(yè)的成功上升為一種模式,認(rèn)為創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ奖囟軌虺晒Φ剡\用于后續(xù)發(fā)展或者二次創(chuàng)業(yè),不自覺地認(rèn)為自己在一個領(lǐng)域中取得的成功完全可以在其它領(lǐng)域中也能夠復(fù)制出來,其往往不能現(xiàn)實的審視自己,常常高估自己的能力與素質(zhì)水平。因此,經(jīng)過企業(yè)家的言傳身教,有××特色的企業(yè)文化便出臺了。這種企業(yè)文化很可能在創(chuàng)業(yè)階段是有效的,成功的,但在二次創(chuàng)業(yè)中,面對巨大的人才缺口時,可能未必行得通了。從一次創(chuàng)業(yè)階段過來的老員工對這種價值體系和管理運作體系也習(xí)慣地認(rèn)同了,但新員工帶著自身價值觀來到企業(yè)后或者企業(yè)的老員工進入合資合作的新企業(yè)面臨新價值觀時,文化和管理層面的沖突不可避免,其結(jié)果就是雙方很難認(rèn)同對方,很難暢通溝通。最后,很多的人才選擇了離職。而知識人才流動率愈高,企業(yè)家愈認(rèn)為他們難以駕馭,愈不信任他們,因而對原有的下屬(多為一次創(chuàng)業(yè)的元老,對企業(yè)忠心有余而能力不足)的依賴性愈強,從而導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)弱化,發(fā)展停滯不前的惡性循環(huán)。中方公司是第一次涉足與外方合作,在原有人才庫里