施工管理六大控制

論六大控制核電建設(shè)是一個龐大的系統(tǒng)工程，對于建設(shè)者來說，安全、質(zhì)量、進度、投資 /技術(shù)和環(huán)境六大控制應(yīng)該是我們要著力下功夫重要方面。我想在我過去經(jīng)驗、體會的基礎(chǔ)上就這些內(nèi)容和大家一起再論一論，供大家參考。安全、質(zhì)量是當前各方面談?wù)撟疃嗟恼n題，我先講這兩個問題。一）安全控制安全的本質(zhì)有專家學者講，安全的本質(zhì)是人類在生產(chǎn)活動中的人、機械和能量的平衡。人.「、yi；"■i-7們在生產(chǎn)過程，在人、機、能量平衡的同時，還一定要和環(huán)境和諧，這是人類生產(chǎn)活動得以持續(xù)的條件和基礎(chǔ)，失去了這一條，過程就不可能繼續(xù)。核電建設(shè)現(xiàn)場安全的目標就是最大限度地在現(xiàn)場創(chuàng)造人、機平衡的條件、人和環(huán)境、人和自然和諧的局面。也只有這樣，才談得上質(zhì)量、進度、進而完成既定的工程建設(shè)目標。!— \I I安全工作的根本是為人核電建設(shè)這樣一個眾多群體交叉活動的系統(tǒng)工程，基本因素是人，是各行各業(yè)的建設(shè)者。安全控制的根本目的是讓每個建設(shè)者高興而來，滿意而歸。安全方針“安全第一、預防為主”是我們反復強調(diào)、實施、貫徹的方針。我們常提到“本質(zhì)安全”，就是強調(diào)預防為主，在提高人的素質(zhì)下功夫，調(diào)動每個建設(shè)者的積極性，從源頭上創(chuàng)造安全的條件，通過提高人的素質(zhì)，提高安全的理念，這是基本功，是一切管理者抓安全的重要抓手，也是安全預防工作的一個重要原則。安全與質(zhì)量，安全與進度是兩對矛盾的統(tǒng)一。建設(shè)者和建設(shè)管理者常常感到壓力大，實質(zhì)上就是進度壓力。核電建設(shè)總進度是核電建設(shè)各個方面必須共同努力的一條主線，這一條，大家都清楚，但是，是，做起來，就不一定是這樣，一工程下來，結(jié)果差別很大，根本的問題是態(tài)度問題。要從安全、質(zhì)量入手，把安全、質(zhì)量擺在第一位，放松了安全、在質(zhì)量上“通融”，難免不出問題。任何時候，“安全第一、質(zhì)量第一”的方針，“安全是基礎(chǔ)”的概念不能動搖！安全管理的基本思路要在現(xiàn)場實現(xiàn)整體安全，就要在現(xiàn)場范圍內(nèi)全面地建立健全的安全保障體系和有效的監(jiān)督體系。、JI#/保障體系是指各級生產(chǎn)、施工單位的第一責任人，直到基層班組。落實安全保證責任的行政機制是與第一責任人層層簽責任狀。激勵提高各級人員的責任心是安全工作的根本保障，加強各級人員對核電建設(shè)的事業(yè)心、實施安全的自覺性，是實現(xiàn)安全的基本保證?；鶎邮前踩ぷ麈溨凶钊菀装l(fā)生問題的環(huán)節(jié)，基層工作的難點仍然是人的工作，基層工作的班組長、技術(shù)管理人員是做好安全工作的基本骨干。我們安全保障體系要實實在在地依靠基本骨干，把功夫做到基層。關(guān)于勞務(wù)工。核電建設(shè)的迅猛發(fā)展，企業(yè)自有職工數(shù)量已遠遠不能滿足工程急__X.X/I|劇發(fā)展的需要，勞務(wù)工成為補充施工力量的一個重要來源。勞務(wù)工中絕大多數(shù)由農(nóng)民工構(gòu)成，如何保證勞務(wù)工的穩(wěn)定，是各方面面臨的嚴肅課題。要尋求建立和掌握合適的相對穩(wěn)定的勞務(wù)工市場，從源頭上加強培訓，把工作做深，做細，最重要的一條就是要把勞務(wù)工看成我們自己基本力量，在政策上一視同仁，關(guān)心照顧，甚至比對原有職工做更多的工作。監(jiān)督體系是指各級安全委員會、安全機構(gòu)、安全專責人。監(jiān)督體系與保障體系要相對獨立，為了節(jié)省編制，兩個體系兼起來的情況要堅決避免。要實施風險分析和預測。建立相關(guān)制度、機制，把風險、預測工作制度化、經(jīng)?；扬L險預測做到車間、班組，貫徹到工程活動的始末。有一句古話：慎終如始，則無敗事。就是這個意思?！帮L險分析、預測”，值得注意的是趨勢分析。趨勢包括兩個方面： “危機”和“常態(tài)”。工作條件危險的情況下，大家多會注意。而常態(tài)情況下，人們往往容易麻痹。常態(tài)，也就是穩(wěn)態(tài)情況下，人們往往會放松警惕。作為安全管理者，就是要把這兩種情況作為自己經(jīng)常分析、預測的重點，要“居安思?！?。建設(shè)現(xiàn)場安全工作的要點現(xiàn)在大家都欣賞零指標，對人身死亡、重大財產(chǎn)損失提出零指標，這是進步，但是難度不小。要達到這一目標，要從上述系統(tǒng)上下功夫。r_■' -.I防火已經(jīng)成為核電建設(shè)現(xiàn)場一個重要目標，特別是土建安裝進入高峰期階段，火災(zāi)就成為現(xiàn)場安全關(guān)注的重點。這個階段不僅動火十分頻繁，而且容易引起火險的因素和條件幾乎遍地都是。除進行強有力的教育外，動火證制度一定要鐵定執(zhí)行，實施動火證的關(guān)鍵是動火條件、風險分析、科學措施，缺乏預想，措施不落實，風險就可能很大。高峰階段的防火工作重點是動火證的實施情況檢查、監(jiān)督?，F(xiàn)場的孔洞、平臺、梯子、欄桿，是常常被人忽視，又常常容易發(fā)生問題的。最近，社會上發(fā)生了幾起重大事故，一個重要原因就是這些方面出了問題。對這些__XXf” II措施實施標準化，對這些措施的實施也像對正式工程那樣，做到有人檢查，有人負責，動態(tài)跟蹤，不留“未完狀態(tài)”，不留空擋，就有可能從根本上解決問題?！拔赐隊顟B(tài)”在現(xiàn)場常常被視為“有情可原”，這一定不能原諒，“空洞、平臺、梯子、欄桿”除非有特別防御措施，否則應(yīng)連續(xù)工作到階段性完成。氣候條件管理時空概念也要延伸，安全管理不能僅限于工作過程的八小時，要對職工 24小時負責。不僅是現(xiàn)場，對居住營地周邊環(huán)境也要負責。我自己有這方面的經(jīng)歷和教訓。在嶺澳核電站一期，防波堤直線段按計劃完工后，施工單位非常高興，不幸的是，下班的班車開到大鵬時出事了，一個可愛的^一歲小女孩剛放學卻慘死于車輪下！有一年在天津大港，油田職工春節(jié)前一天放假了，大家準備了好多過年的東西，乘著交通車高高興興回家去?？墒前肼飞陷d滿52人的交通車和迎面而來的大拖車相撞，拖車上的推土機大鏟從交通車的對角線直鏟而過，交通車上一半人被攔腰一鏟而過，當時的境況真是慘不忍睹。安全文化安全文化，包括核安全文化，大多數(shù)人都耳熟能詳。我自己從多年工作中體會到，核電事業(yè)是嚴肅的事業(yè)，是誠實的事業(yè)。我們對待工作，對待安全，要以科學的態(tài)度，實事求是，嚴肅、誠實。只要我們以科學的態(tài)度，扎扎實實地工作，認認,I.,真真地對待一切，我們就沒有不可克服的困難。乙冷眼看安全安全看起來容易，做起來難，做好更難。安全講起來淺顯，思考起來又似乎深沉無邊。工程可以告一段落，而安全卻永無止境，無處不有，無時不在。安全工作怎么做也不過分，是一個永遠做不完的課題，是一個須臾不可疏忽、松懈的課題。__X\ / I|事物在發(fā)展，安全技術(shù)、安全概念也在發(fā)展，我們要從核電事業(yè)的大局出發(fā)，孜孜不倦地追求下去。二）質(zhì)量控制1、“質(zhì)量是做出來的”有關(guān)質(zhì)量管理論著中有這樣一句話：“質(zhì)量是做出來的，不是監(jiān)督出來的”。這里說質(zhì)量是做出來的并不是否定監(jiān)督、不要監(jiān)督，恰恰相反，而是要加強監(jiān)督。但是第一位的問題，要強調(diào)的是“做”，著眼點是能夠“做”出質(zhì)量的實體（公司）和個人（職工）。從這個意義出發(fā)，作為項目管理者，組織實施工程過程中，在一定的物質(zhì)條件下，首先要考慮的問題是人，是構(gòu)成管理和實施工程的實體。對于業(yè)主來說，選擇一個合格的能滿足工程質(zhì)量與進度要求的承包商，是一個很重要、甚至是對工程有決定意義的大問題一個好的承包商，對工程的有效管理取決于它的管理機制、體系，取決于它的財源和信息資源（數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、反饋系統(tǒng)）。管理也是品牌，管理機制實質(zhì)上就是管理網(wǎng)絡(luò)。對于國際性的工程，承包商非常重要的一條，是企業(yè)的素質(zhì)、管理機制、管理體系，以及作為國際性工程獨立承包商（即使是分包商）的習慣、能力和工程實踐。所謂習慣和能力，實際上是考慮其管理和經(jīng)營能力，即在國際工程場合的運作能力。,I監(jiān)督包括兩個方面：一方面是承包商自身的監(jiān)督；另一方面是業(yè)主的監(jiān)督。從“質(zhì)量是做出來的”觀點看，承包商自身的監(jiān)督是決定性的關(guān)鍵。前者是“做”的過程的監(jiān)督，是第一位的。而業(yè)主的監(jiān)督是第二位的。整個工程質(zhì)量保證體系的基礎(chǔ)是“做”的過程的規(guī)范化、程序化以及與之相配合的作為廣義的“做”的方面所IP進行的直接監(jiān)督。間接監(jiān)督的層次越少越好，當然，在一個公司內(nèi)部僅有一層監(jiān)督是不夠的。嶺澳核電站建設(shè)過程提出并有效實施的施工單位的“一級 QA,兩級QC質(zhì)量控制體系和業(yè)主的“聯(lián)簽”制度，實際上是這一概念在工程現(xiàn)場的實踐。嶺澳__、X\\-x I|核電站工程質(zhì)量好，建設(shè)工期短，工程投資省的事實說明這一套質(zhì)量監(jiān)督、保證體系是成功的、科學的、有效的。有效的程序是質(zhì)量保證的一個重要環(huán)節(jié)，但是程序應(yīng)該是簡明的、快反應(yīng)的、有機的過程控制，事后控制一定要有，但僅依靠事后控制，甚至出了問題再返工，不僅浪費人力、物力，浪費時間，也不利于“做”出好的質(zhì)量。程序是簡明的，是區(qū)別于把程序“極端化”，“泛”程序則會事與愿違，倒過來約束生產(chǎn)力，不利于核電建設(shè)與發(fā)展。與質(zhì)量活動有關(guān)的全員的共同質(zhì)量意識，執(zhí)行者和監(jiān)督者的良好合作，是實現(xiàn)有機的過程控制的關(guān)鍵，是“做”出好的質(zhì)量的根本保證。承包商通常主要是從事“做”。良好的設(shè)計，科學的指標和規(guī)范，是“做”出好質(zhì)量的依據(jù)。從設(shè)計一開始就采取措施、堵塞漏洞，為“做”提供方便，實際上就為“做”出好質(zhì)量提供了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。足夠的、有權(quán)威的現(xiàn)場設(shè)計力量，不僅是“做”出好質(zhì)量所必需，而且對保證進度和投資控制也非常必要。中國的承包商，不僅應(yīng)該是好的施工實體，而且應(yīng)具備或者應(yīng)包括一定的設(shè)計力量。在國際性工程場合，缺了這一環(huán)節(jié)，就像一個人缺了一支臂膀，難以得心應(yīng)手?，F(xiàn)場設(shè)計力量不僅在工程準備階段需要、工程進行過程中所必需，而且在后期管理也非常重要。從現(xiàn)代工程的觀點來看，“做”實際上包括了兩個方面，一方面是工程的實體，另一方,I面是表達工程、記錄和跟蹤工程實體形成過程的軟件，要“做”出好的質(zhì)量，這兩方面缺一不可，對核電站來說，則更為重要。這幾年，與中廣核長期合作的幾個主要施工單位，這兩個方面都有了很大提高，比較起來，軟件方面還需要更進一步工作。2、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制—“一級QA兩級QC的提出和推廣在嶺澳工程中，二三公司，基于其在大亞灣核電站建設(shè)過程的經(jīng)歷和實踐，開__X.Xh.X..x'I|始時將質(zhì)量控制僅界定到施工隊一級。針對這一問題，嶺澳核電公司和二三公司經(jīng)過充分討論，提出在現(xiàn)場公司建立獨立的“一級 QA,兩級QC質(zhì)量保證、質(zhì)量控制體系。這一概念，經(jīng)過實踐，各方面都認同，進一步推廣到現(xiàn)場各施工單位，形成了嶺澳核電工地質(zhì)量保證、質(zhì)量控制的良好機制，不僅對嶺澳核電站工程的的質(zhì)量控制發(fā)揮了重要作用，而且在中廣核新的核電站建設(shè)中繼續(xù)了這一做法?！耙患塓A,兩級QC是有別于大亞灣核電站建設(shè)現(xiàn)場質(zhì)量控制的重要改進?！耙患塓A,兩級QC它不僅指質(zhì)量控制，而且包括了質(zhì)量保證，它規(guī)范了施工

單位在現(xiàn)場的的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系， 它從組織機構(gòu)（公司、部門、隊、班組）、程序、機制上對質(zhì)量的實施提供了保證?！耙患塓A,兩級QC的概念，要求承包商現(xiàn)場公司建立從公司到施工隊完整的、獨立的質(zhì)量保證體系現(xiàn)場公司質(zhì)量保證部門(作為一級QA直接對總經(jīng)理負責，代表現(xiàn)場公司執(zhí)行和監(jiān)督現(xiàn)場公司內(nèi)一切與質(zhì)量有關(guān)的物項活動。 “兩級QC要求現(xiàn)場公司和施工隊同時建立獨立的質(zhì)量控制機構(gòu)：現(xiàn)場公司的質(zhì)量控制部門( QC2,對隊級質(zhì)量控制機構(gòu)(QC1)的檢查結(jié)果進行復檢，并對隊和班組質(zhì)量控制活動進行監(jiān)督；隊級質(zhì)量控制機構(gòu)(QC1)，由隊長指揮，但在質(zhì)量控制業(yè)務(wù)上直接受現(xiàn)場公司質(zhì)量控制部門 (QC2)領(lǐng)導，對班組的質(zhì)量活動，實施全過程監(jiān)督，對班組施工的質(zhì)量結(jié)果，根據(jù)工程階,I段，實施全部或部分獨立檢查。班組的技術(shù)崗位實施基層的技術(shù)管理，班長、班組工程師或技術(shù)員在任何時候?qū)Π嘟M質(zhì)量活動實施百分之百的檢查。現(xiàn)場公司的質(zhì)量控制部門(QC2)是現(xiàn)場公司和業(yè)主質(zhì)量控制部門的接口單位，對QC1檢查后的結(jié)果進行復檢，合格后通知業(yè)主并協(xié)同業(yè)主驗收。“一級QA,兩級QC之間的關(guān)系類似金字塔，如下圖：這一套相對獨立的監(jiān)督監(jiān)察體系，從機構(gòu)設(shè)置上避免了質(zhì)量實施單位對質(zhì)量結(jié)果的干預；實施兩次獨立檢查，避免了質(zhì)量結(jié)果的人為偏差，提高了質(zhì)量的可信度。__、\ ?I|這一套制度有別于許多單位長期以來一直實行的“自檢、互檢，層層把關(guān)”的檢查制度，其根本的區(qū)別在于“一級QA,兩級QC對于質(zhì)量控制的獨立性，縱深的監(jiān)督控制；另一個重要區(qū)別就是把質(zhì)量控制的責任從機構(gòu)設(shè)置上劃清，從程序上肯定，并融入各施工單位的質(zhì)量保證體系中，形成對業(yè)主和施工單位雙方都有合同約束作用的程序文件。核電建設(shè)，核島工程是關(guān)鍵。大亞灣核電站建設(shè)，我們有難忘的經(jīng)驗，也有深刻的教訓。抓好核島工程土建、安裝這兩個關(guān)鍵，就從根本上為核電站建設(shè)的順利進行創(chuàng)造了條件。“一級QA兩級QC的概念，是從核島安裝的實踐中產(chǎn)生，又首先在核島安裝范圍全面實施，而后再在嶺澳核電建設(shè)工地推廣。輔助管道支吊架的預制是核島輔助管道安裝的瓶頸之一，大亞灣核電站建設(shè)過程中，輔助管道支吊架的預制質(zhì)量不良導致了輔助管道安裝的嚴重拖期。所以，抓好核島安裝，輔助管道安裝和輔助管道支吊架的預制是必須抓好的兩個方面。大亞灣核電（一核）建設(shè)應(yīng)用了停工待檢點（H點）的概念，對于質(zhì)量控制起到了很重要的作用。嶺澳核電建設(shè)要保證質(zhì)量，保證核島安裝順利，首先就要從根本上避免支吊架預制返工。法國人原來在一核的程序中規(guī)定：支吊架按“區(qū)域”進行預制。每一個區(qū)域的支吊架預制開工前和預制完工后都設(shè)立了停工待檢點。 H點的要求是，與停工待檢點相對應(yīng)的工序完工后，不經(jīng)過相關(guān)的質(zhì)量控制部門檢查不能進,I行下一道工序。對于這一程序，核島安裝主承包商的認識在嶺澳核電建設(shè)過程中有了新的變化。他們認為：對于一個區(qū)域的支吊架預制，設(shè)兩個停工待檢點限制了預制活動的進展，需要改進。而業(yè)主的質(zhì)檢部門認為這是一核的經(jīng)驗，不能改！雙方僵持不下。施工經(jīng)理部和質(zhì)保部門一起，仔細分析了兩方面的分歧。認為施工單位的意見有一定道理，應(yīng)該改！但是，如何改？提出了一個折中意見：留前一個 H點,去掉后一個H點。這樣幾個區(qū)域支吊架預制開始后，同樣的材料的使用、預制可平行進行，可提高工效，解放了生產(chǎn)力。但如何從根本上確保預制質(zhì)量？ 我們在“一__、Xf?Z" II級QA兩級QC基礎(chǔ)上，進一步提出了“三點法”概念?！叭c法”的概念是：一個區(qū)域支吊架開始預制前的 H點一定要保留，這是前提條件、是基礎(chǔ)。該H點要求：一個區(qū)域所需的支吊架預制前，一定要有相關(guān)的圖紙，并且已經(jīng)具備了開工所必需的條件；其次，相關(guān)的質(zhì)量計劃，工藝程序，要經(jīng)過評定、審查、批準；再次，相關(guān)的標準選用是恰當?shù)囊约跋嚓P(guān)的材料經(jīng)過檢驗合格；最后，相關(guān)的焊工經(jīng)過了培訓和考核，是合格的。這些條件齊備了，該區(qū)域預制就可以開始。一個區(qū)域預制開始后，班組技術(shù)職能要全面跟蹤，百分之百進行檢查。一個或一批支吊架預制完成，經(jīng)班組百分之百檢查合格后，直接放在本車間的半成品區(qū)。預制廠的質(zhì)量控制部門（QC1直接在其半成品區(qū)進行檢查，如果合格，在半成品上標上“紅”點。公司的質(zhì)量控制部門（QC2亦不需經(jīng)過通知，直接到支吊架半成品區(qū)對標有“紅”點的支吊架進行檢查，如果合格，再標上“黃”點，并通知業(yè)主的質(zhì)量控制部門對標有紅、黃兩點的支吊架進行檢查，如果合格，再標上“綠”點。明確規(guī)定，只有同時標有“紅、黃、綠”三個點的支吊架，才可以進行后續(xù)的噴砂、油漆，完成后便可以出廠，提供現(xiàn)場使用。這樣的控制過程，從根本上杜絕了預制環(huán)節(jié)控制不嚴，支吊架運到現(xiàn)場使用時發(fā)現(xiàn)不合格再返工的情況。僅這一條，和一核相比，嶺澳核電工程核島輔助管道安裝不僅節(jié)省了“一半時間” ，而且確實保證了工程質(zhì)量，為輔助管道順利安裝，優(yōu)質(zhì)高速地完成任務(wù)，創(chuàng)造了堅實,I的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提條件。*當前需要關(guān)注：一級QA兩級QC機構(gòu)人員設(shè)置的獨立性；確保QC人員的數(shù)量滿足要求；要不斷提高QC人員的水平，發(fā)揮監(jiān)督作用；提高工作效率。當前一些核電現(xiàn)場的事實證明，“一級QA,兩級QC的質(zhì)量控制這一塊不能放松，__X.x/I|放松了就要出問題。核電站建設(shè)是一個龐大的系統(tǒng)工程，只有人員合格，機構(gòu)合理，程序和機制恰當，才是出路。核電建設(shè)的質(zhì)量問題，既害國家，也害了企業(yè)自己。3、“聯(lián)簽”1998年嶺澳核電站（一期）一號汽輪發(fā)電機基礎(chǔ)發(fā)生的漏放插筋事件，使我們對在一核工程中法國人制定的一直執(zhí)行的現(xiàn)場質(zhì)量控制程序進行了反思。事實上這些程序的原則是無可挑剔的，但是在某些具體執(zhí)行環(huán)節(jié)上還存在一定的問題。應(yīng)該說，核電完整的質(zhì)量保證體系是成功的，如果每一個環(huán)節(jié)都執(zhí)行得好，那么整體上就不會發(fā)生問題。但是，通過實踐，發(fā)現(xiàn)在質(zhì)量控制最基層的界面上即業(yè)主和施工單位直接交接的層面上還存在一定的缺陷。在這個層面上的具體執(zhí)行者以往一般都是單個的技術(shù)員或者工程師，他（她）們的決定： “是或不是，可以或不可以”常常是工序中的最后的也是關(guān)鍵的一步。漏放插筋事件就在這一最后環(huán)節(jié)上暴露出這一缺陷問題。這一情況使我們認識到，現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督程序（嶺澳核電TMG-205中關(guān)于質(zhì)量控制人員的安排與相關(guān)的質(zhì)量安全等級不匹配。如果是核安全重要等級，或者是重要的質(zhì)量環(huán)節(jié)，發(fā)生這樣的事情后果就更嚴重了。因此，這個程序要進行修改，我們提出了“聯(lián)簽”的原則，對這個程序的兩個重要方面做了修改：首先是加強質(zhì)量責任制。\JI3F業(yè)主施工經(jīng)理部的處長要對本處所屬的工程質(zhì)量和進度全面負責。要負責制定相關(guān)項目的質(zhì)量程序、進度計劃。要及時地分析本處所屬工程的質(zhì)量和進度趨勢。根據(jù)需要，積極組織力量，采取措施，保證質(zhì)量和進度目標的實現(xiàn)。同時要對本處所屬工程中重要的質(zhì)量環(huán)節(jié)負直接責任。IP科長要對本科范圍的質(zhì)量直接負責，要認真組織，嚴格履行停工待檢點的檢查，保證相關(guān)程序在本科范圍內(nèi)有效實施。其次是“聯(lián)簽”。一-、X ” II“聯(lián)簽”包括四方面內(nèi)容：⑴對于核安全等級為一級的質(zhì)量控制項目，施工經(jīng)理部相關(guān)人員代表業(yè)主驗收時，要求科長和主任工程師聯(lián)簽；⑵對于安全等級為二級項目，要求由主任工程師和項目質(zhì)檢工程師聯(lián)簽；⑶對于安全等級為三級項目，要求在主任工程師的參與下，由項目質(zhì)檢工程師簽字；⑷對于無安全等級的項目，要求在質(zhì)檢工程師的參與下，由技術(shù)員簽字。在核電建設(shè)過程中，“一級QA兩級QC規(guī)范了現(xiàn)場施工單位全面的質(zhì)量控制活動，“聯(lián)簽”避免了施工單位和業(yè)主在交接層面上的人為失誤，這一套機制的實施使整個工程的質(zhì)量處于有效的控制之中。三）進度控制*1、進度控制的概念“時間就是金錢”，進度控制的目標，就是在保證質(zhì)量的前提下，使整個過程按總進度要求去發(fā)展，從而達到控制投資、節(jié)約資金、提高效益的目的。就一個工程進展過程來看，局部的超前或延后是常常會發(fā)生的，也是允許的，但如果這個局部的遲延發(fā)展為關(guān)鍵路徑，影響到總進度，則在控制上就出了問題。作為一項工程，質(zhì)量、進度、投資三個目標，是通過合同來體現(xiàn)的。對于業(yè)主來說，一個好的風險小的合同，實質(zhì)上是把質(zhì)量、進度甚至投資控制的目標、要求，通過合同由承包方承擔。所謂合同責任，實質(zhì)上是通過商務(wù)條款的約束使承包商對,I業(yè)主承擔起所承擔工程的質(zhì)量責任和進度責任。素質(zhì)好的承包商應(yīng)該是整體合同意識強、有能力履行合同責任的承包公司。通過招標，選擇一個素質(zhì)好的承包商，簽訂一個對業(yè)主風險小的合同，就為進度控制提供了一個良好的組織基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。一個工程（項目）可以是單一合同（交鑰匙），也可以是多種形式、多個合同。要使每一個合同都滿足上述要求，難度是很大的，但是關(guān)鍵性的合同，對全局有決定意義的單項工程合同，要首先滿足上述要求。否則，關(guān)鍵環(huán)節(jié)上出了問題，或者不完全是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但出了問題會影響__X\ / I|到全局而成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都會對整個工程造成影響，對進度控制造成困難。所謂風險小，實際上是合同中對業(yè)主保護性條款覆蓋得比較全，控制性的接口少，以避免承包方在某些方面不承擔責任或演變成不完全承擔責任；更好的是使承包方明確地在合同總價所包括的范圍內(nèi)，全面地承擔起其對質(zhì)量和進度負責的商務(wù)責任，使業(yè)主的風險達到最小，使質(zhì)量和進度控制從合同上得到保證。進度控制實際上是承擔工程項目的有關(guān)實體（承包方和業(yè)主）對完成工程項目的整體活動的動態(tài)的、規(guī)范性的控制。這個控制的紐帶是計劃、進度的編制、協(xié)調(diào)、反饋的體系。計算機化是這個體系的當代突出特點。核電站工程從設(shè)計、制造、運輸、土建施工、安裝到調(diào)試是一個龐大的系統(tǒng)工程，它運用了包括總進度、接口進度、具體實施進度在內(nèi)的六級進度控制體系六級進度控制體系是一個從形式到內(nèi)容都比較完整、科學的體系。一個工程，實施工程的實體（業(yè)主和承包商）的有關(guān)機制（質(zhì)量保證體系、程序、規(guī)范） 、機構(gòu)、人員和物質(zhì)條件具備后，項目的中心活動是要使這個進度控制體系良好地運轉(zhuǎn)。核心問題是人員的質(zhì)量意識、工程意識以及各方面的有效配合、銜接，強有力的權(quán)威性的協(xié)調(diào)。這樣龐大的一個系統(tǒng)工程，某些環(huán)節(jié)在發(fā)展上不可能像機器那樣協(xié)調(diào)、順暢，不均衡的情況和偏差時時可能會發(fā)生，進度控制體系的控制在于能有效地、敏感地及時發(fā)現(xiàn)這些偏差，適時地有合同約束力地使這些偏差得到糾正。調(diào)整是控制這樣一個過程的重要機制。有效的控制、調(diào)整往往是需要強制性的。強制性的調(diào)整，會遇到不少困難，合同上的責任是一方面，但更重要的問題是要調(diào)整的部分的系統(tǒng)性運動。調(diào)整要從容、主動，而科學的判斷、正確的決策、超前發(fā)出調(diào)整指令是關(guān)鍵。而被調(diào)整的部位，即調(diào)整對象，對調(diào)整的接受能力、應(yīng)變能力則往往是難點，這有商務(wù)上的原因（往往在合同條款上缺乏這些原則），也有技術(shù)上的原因。與調(diào)整對象相關(guān)的管理機制、體系則是這些部位應(yīng)變的關(guān)鍵。我們在第一部分反復敘述了管理機制，一個重要方面就在于此。好的承包商，面對這一問—_、X I|題，首先從工程利益出發(fā)，可能會很快地調(diào)整，而且會比較快地奏效。反之，常?？赡茉谏虅?wù)、技術(shù)上周旋，困難重重。如果小幅度的調(diào)整，這一困難可能會包容在整體的裕度之中，但如果調(diào)整對象能動性很差，一個偏差沒有調(diào)整過來接著又來一個，一個接一個，則可能會對整體形成大的沖擊。有效的調(diào)整，強制性是一方面，這個強制不是強制命令，而是合同的約束力量，這一點在合同中應(yīng)該明確。另一重要方面是關(guān)于系統(tǒng)的調(diào)整原則、程序、執(zhí)行機構(gòu)、檢查方式、反饋渠道等，都應(yīng)該從商務(wù)方面得到強有力的支持。從合同上確定原則、義務(wù)和辦法，以便調(diào)整能成為系統(tǒng)機制，按體系運轉(zhuǎn)，不能臨時抱佛腳。臨時救火的辦法可以用，但不是解決系統(tǒng)運轉(zhuǎn)能力的第一方法。除了調(diào)整，計劃、進度的編制、實施、反饋則是這一系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)。偏差往往表現(xiàn)在接口上，但偏差的發(fā)生也往往在于計劃進度的編制、實施和反饋上。調(diào)整應(yīng)該是強有力的，編制和實施的實體應(yīng)該是合作的，反饋系統(tǒng)應(yīng)該是真實的、及時的。積極的、科學的協(xié)調(diào)是這個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的動力，計劃進度通過協(xié)調(diào)去推動實施，調(diào)整靠協(xié)調(diào)去促進、去跟蹤。進度控制系統(tǒng)運作的成果，是這個系統(tǒng)科學的、有效的機制的體現(xiàn)，也是協(xié)調(diào)作用的體現(xiàn)。實施和執(zhí)行的實體的慣性，可能成為調(diào)整過程的重要矛盾方面，這就需要從決策上到技術(shù)、物資上的保證。很好地解決這一問題，就為成功地進行進度控制邁出,I了最重要的一步。全局性的失調(diào)是不可能靠協(xié)調(diào)解決問題的，根本的辦法只有進一步改變機制，甚至改變合同。若到了這一步，損失就大了，應(yīng)設(shè)法避免。2、嶺澳核電站進度控制的實踐嶺澳核電站建設(shè)過程的計劃進度管理，與大亞灣核電站建設(shè)相比較，又扎實地前進I核電站建設(shè)計劃進度我們已經(jīng)習慣分為六級。一級進度計劃即里程碑進度計劃，它清楚地表明了電站建設(shè)過程從開工到投__XX”II產(chǎn)，由業(yè)主承擔責任向國家、股東和社會負責的重要里程碑控制計劃。這些里程碑控制點一般是不能輕易變動的。里程碑的變動，要經(jīng)過公司董事會批準?？刂泣c的重大延誤，必然影響關(guān)鍵進度、甚至投資。二級進度計劃是接口計劃，它是電站建設(shè)過程設(shè)計、設(shè)備制造、土建安裝等主要專業(yè)的接口計劃。它由業(yè)主根據(jù)一級計劃制定、控制和管理。是業(yè)主實施工程管理的主要手段。三級進度計劃是設(shè)計、設(shè)備制造、土建安裝各大專業(yè)計劃，是業(yè)主和各專業(yè)公司簽訂工程承包合同的依據(jù)。承包合同簽訂后，這個計劃是各專業(yè)公司的合同目標,計劃中任何關(guān)鍵點的變動，都意味著承諾的變更和與之相應(yīng)的合同費用的增減。從大亞灣核電站到嶺澳核電站，中廣核集團和各專業(yè)承包單位建立了相互信任、合作的伙伴關(guān)系，促進了工程建設(shè)的良性循環(huán)發(fā)展。四級進度計劃是六個月滾動計劃，它對每一項重要專業(yè)活動前三個月的準備和后三個月的實施提出強制性要求，每三個月滾動一次。嶺澳核電站建設(shè)過程對這項計劃的編制、管理，比一核建設(shè)過程的要求高，要求細。施工單位在合同簽訂、執(zhí)行以后，不僅要立即按標書中所列的，按經(jīng)雙方討論核定的原則詳細編制并向業(yè)主報送三級進度計劃，而且要編制相應(yīng)的六個月滾動計劃母本。業(yè)主和施工單位相互間建立了比較好的評審機制，定期地對六個月滾動計劃進行評審、促進，對工程進、、fI度的控制起到了建設(shè)性的作用。另外，各專業(yè)承包單位還要進一步編制和執(zhí)行五級計劃（月計劃）、六級計劃（周計劃）。科學地編制，嚴肅地對待，動態(tài)地跟蹤，認真地執(zhí)行，為工程建設(shè)建立了一套有效的，便于操作的宏觀進度控制體系。*計劃執(zhí)行離不開協(xié)調(diào)。工程建設(shè)過程，“協(xié)調(diào)發(fā)展”是相對的，而不協(xié)調(diào)的情

況往往出現(xiàn)在不少環(huán)節(jié)中。嶺澳核電工程強調(diào)和發(fā)展了協(xié)調(diào)的作用。從上到下， 把協(xié)調(diào)作為工程管理日?；顒又械淖罨镜幕顒?。 強調(diào)先行一步，多走一步；把協(xié)調(diào)__\\ /I|融入過程，做好事先協(xié)調(diào)。嶺澳工程不僅形成了協(xié)調(diào)的理念，而且在業(yè)主和施工單位之間也建立和發(fā)展了協(xié)調(diào)機制，對工程質(zhì)量、進度的控制和安全管理都發(fā)揮了積極作用。在核島安裝的進度控制中，我們沿用了一核建設(shè)過程法國人使用的 “點”的概念。后來在常規(guī)島、BOP安裝過程中也做了一些嘗試。建立在“點系統(tǒng)”基礎(chǔ)上的六級計劃進度控制，對于進度的衡量比傳統(tǒng)的定額更易于量化，其效果比傳統(tǒng)的進度控制方式效果更好。3、關(guān)于工期進度的新思考*最近，我在現(xiàn)場參加了幾次關(guān)于進度控制的討論，進一步看到核電戰(zhàn)線上的年輕人成長了、成熟了，非常高興。對大家著意建立的一些新概念、新機制非常欣賞。在討論過程中，自己對幾個問題也做了進一步的思考:1） 核電總工期有沒有極限。我認為這可能是個時代課題。隨著科學進步、時代發(fā)展，這個數(shù)據(jù)也一定會改變。但在一定時期，它應(yīng)該有個極限，它在一定程度上也代表了這個時期的生產(chǎn)力的發(fā)展方向和發(fā)展水平。管理者如能把握這個方向，提出先進的有促進意義且能夠達到的目標，就是管理者的重大貢獻。2） 建安一體化。毫無疑問，建安一體化在管理上，建設(shè)成本上最后在工期上無疑會有巨大的貢獻。但是建安結(jié)合也會有不少潛在的問題，核電多年來的實踐表明，在建安一體化中要認真面對潛在的問題。我在前面《質(zhì)量是做出來的》一節(jié)關(guān)于監(jiān)督問題就談到這一問題。這些問題應(yīng)該包括：建筑和安裝的接口處理；建安移交過程中業(yè)主，主要是項目部的介入；“一級QA,兩級QC在這個結(jié)合體中有效實施等都需要細致地在機制上、程序上界定。在這個結(jié)合體中“保證質(zhì)量”仍然是核心問題，要充分探索，認真落實。3）關(guān)于“工程總體進度的量化評估系統(tǒng)”。中廣核工程公司關(guān)于“工程總體進度的量化評估系統(tǒng)（縮寫為CICS,其中：C-施工construction,1-信息information,C-控制control,S-系統(tǒng)system）”是最近一年來年輕人對于進度控制的積極貢獻。以施工為中心對上游信息的監(jiān)控系統(tǒng)更是一項有實際意義的創(chuàng)造（縮寫為EPCS,其中：E-設(shè)計engineering,P-采購procurement,C-施工construction,S-調(diào)試start-up），各板塊（即設(shè)計、采購、施工、調(diào)試）的匹配性，都是這個系統(tǒng)的亮點，是工程管理中關(guān)于進度控制新的理念。在這個系統(tǒng)的研究中，如果把法國人的“點”系統(tǒng)能結(jié)合中國自己幾個重量級建筑、安裝公司的實踐總結(jié)出我國自己的“點”系統(tǒng)，以此作為進度控制的量化評估系統(tǒng)的基礎(chǔ)，就可能使量化系統(tǒng)建立在有量化單位的基礎(chǔ)上；在大亞灣核電站、嶺澳核電站建設(shè)實踐中關(guān)于“系統(tǒng)安裝由區(qū)域安裝向系統(tǒng)安裝的轉(zhuǎn)折點是總點數(shù)的60%，我們有沒有必要研究50%勺可能性。從60%向50%靠近，意味著對于工期提前的貢獻；對于系統(tǒng)安裝的計劃，如果能在安裝開始后一段時間，如 30%寸就開始對安裝從系統(tǒng)上有預見性地著手協(xié)調(diào)，可能會是對工期的又一貢獻。四）投資控制*1）工程控制和財務(wù)控制兩條戰(zhàn)線節(jié)約投資和提高效益是投資控制的目的。投資控制涉及從事工程的各個環(huán)節(jié)、各個方面。國際工程給投資控制輸入了許多新概念，現(xiàn)代社會為投資控制提出了許多新課題。、jI3/質(zhì)量控制和進度控制為投資控制開辟了道路，毫無疑問，質(zhì)量問題、進度問題又為投資控制提出了不少難題。成功的投資控制包括工程控制和財務(wù)控制，必須在工程和財務(wù)兩條戰(zhàn)線上同時進行，兩條戰(zhàn)線上的成果相互支持，相輔相成?，F(xiàn)代化的工程，合同是聯(lián)系各個方面的紐帶，合同管理是投資控制的一個重要方面，也是工程管理的一個重要方面。合同管理涉及工程過程的各個方面，而技術(shù)管理、商務(wù)管理則是合同管理的兩個重要方面。__X\ I|一般來講，技術(shù)和商務(wù)管理的分界和接口似乎應(yīng)向后者移動，即技術(shù)管理者不僅應(yīng)擔負技術(shù)、質(zhì)量和進度控制的責任，而且還要負有一定的商務(wù)責任，這樣，對技術(shù)管理者的要求就高了，然而，在管理過程中，在處理技術(shù)問題、處理承包有關(guān)工程問題時，這種高要求可能會主動、有力，也就是說，目的是要使技術(shù)管理者處理問題時有投資控制的概念，要負有合同的責任。而商務(wù)管理則應(yīng)該把主要精力放在以下兩個方面：1、 協(xié)調(diào)與承包方的關(guān)系，從商務(wù)角度給技術(shù)管理以更大的支持，為質(zhì)量控制，特別是進度控制創(chuàng)造更多的條件及有利的商務(wù)基礎(chǔ)。2、 把主要精力放在合同的重大問題上，放在對承包商執(zhí)行合同活動的跟蹤上，不斷地分析合同執(zhí)行中的問題，預測可能出現(xiàn)的偏差，及時采取措施，從宏觀方面進行控制。合同中的變更，是合同管理過程最頻繁也是最花力氣的問題。對于這個問題，管理政策中常常是按變更的百分比分段授權(quán)、逐級授權(quán)。這些變更，有些仍控制在合同預算總價的裕度中，有些則會超出。實際工作中處理變更者不一定負有直接的投資控制責任，而負有投資控制的授權(quán)者不一定能主宰變更。如果把技術(shù)管理和商務(wù)管理的接口放在這里，即：把預算裕度一部分或者全部交給技術(shù)管理者，由其執(zhí)行、控制并對商務(wù)、對公司在這一方面負合同責任，可能會使技術(shù)管理者在處理技術(shù)、,I質(zhì)量、進度、安全問題時有一定的能動性，又有可能從整體上得到控制。而商務(wù)管理則會減少更多的日常活動，把更多精力放在重大問題上，放在宏觀控制上。這樣有可能調(diào)動兩個方面實現(xiàn)投資控制的積極性，可能在最大限度上實行控制。如果出現(xiàn)投資與質(zhì)量、投資與進度的矛盾，應(yīng)該首先保證“合理的質(zhì)量” ，即首先保證核安全和設(shè)計規(guī)范要求的實現(xiàn)，但超過標準的要求不一定是合理的。進度應(yīng)服從質(zhì)量，合理的質(zhì)量、符合實際的進度要求是投資控制的依據(jù)。合同變更，是日常合同管理的一個重要內(nèi)容，也是投資控制中涉及的主要方面。__X.\ /I|我們說合同風險小，就是指合同中可能引起變更的因素少。變更的因素有設(shè)計問題，設(shè)備材料問題，現(xiàn)場條件的變化，進度的提前或延后，有關(guān)當局的要求、通知等。這些問題在確定合同時就應(yīng)該充分考慮，由適當?shù)臈l款去控制、去覆蓋。如果確定合同的過程簡單、粗糙，必然在執(zhí)行過程中會造成很多的麻煩。然而，如果在合同中不必要地設(shè)置過多的“防線”，也不一定是聰明的辦法。*技術(shù)變更，主要是設(shè)計變更，常常是設(shè)計問題引起的。在這個現(xiàn)場，施工方面可能成一個重要的推動力量。因為EPR在世界上還沒有一個建成的原型。我們可能成為擔當此重任的重要角色。要處理好這個領(lǐng)域的問題，非各方面同力合作不可。合同單價，是合同的重要基礎(chǔ)，也可能成為日常合同管理的重要內(nèi)容，單價的構(gòu)成應(yīng)該合理，深度、廣度適宜，不是越細越好、越多越好，應(yīng)該從一開始就高瞻遠矚。一個項目，條件盡可能統(tǒng)一，線條盡可能減少，使項目合同中的相關(guān)價格盡可能一致、協(xié)調(diào)。這就要求業(yè)主從一開始就全面統(tǒng)籌、細致分析、嚴格管理，這無疑是對業(yè)主在投資控制方面的挑戰(zhàn)。2）成本控制成本控制是投資控制的一個或缺的組成部分，不僅是承包商經(jīng)營管理的一個重要內(nèi)容，也是經(jīng)營的一個重要手段。成本控制的主要方法是“量化”，通過成熟的定額對于工程過程物項、行為實施,I“定量”“定時”，規(guī)范工程過程、工程行為?，F(xiàn)在在現(xiàn)場實施的“點”系統(tǒng)，實際上是對工程行為量化的有效方式之一。認真地執(zhí)行定額是實施成本控制的基本方法。成本控制、執(zhí)行定額是手段，是方法，不是目的。嚴格的培訓、有效的準備，是實施成本控制以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)工程的正確途徑。成本控制的基礎(chǔ)、前提是安全、質(zhì)量標準，把事情一次做好。不合理的“減低量化、定時”，就可能造成物料、工時不平衡，可能“偷工減料”，甚或“粗制濫造”，令工程受損。宏觀的成本控制是總承包，其基礎(chǔ)、前提是定額、概預算。多基地、多項目的__X\ / 11形勢下，公司和項目部實施總、分包是大勢所趨。項目部是實施分包基層單位，也是實現(xiàn)工程的最實際的單位。要發(fā)揮項目部分包的積極性，就必須處理好項目分包的邊界條件。績效管理是對項目實施激勵的方式之一。從一定意義上講， “生產(chǎn)”是在一定的組織體系中生產(chǎn)者的個體行為，工程則是工程建設(shè)者的群體行為。生產(chǎn)成品、生產(chǎn)者總是可以考察到最小的量化單位，而工程無論大小，總是一個“系統(tǒng)” ，所以績效考核對于“生產(chǎn)組織”來說，可能考察到“個體”，而對于工程企業(yè)來說，績效考核的最小單位應(yīng)該是實施工程的最小群體。成本控制的大敵是組織行賄，其結(jié)果不僅腐蝕了人，而且也損害了工程。成本控制的可靠途徑是提咼效率，提咼人的行為效率，提咼物的利用效率。兩者都離不開人的素質(zhì)提咼。對于一項具體工程而言，效率也有“極限”，不能讓人和設(shè)備長期高負荷運轉(zhuǎn)或者超負荷運轉(zhuǎn)。（人、機）效率和健康也需要均衡。五）技術(shù)控制核電建設(shè)過程六大控制中技術(shù)控制是基礎(chǔ)。技術(shù)控制、技術(shù)管理的基礎(chǔ)課題是規(guī)范、標準的優(yōu)化，適用先進的規(guī)范標準是技術(shù)管理者首先要實施的任務(wù)之一。、JI#/EPR工程對于我們來說是新項目，它與0L3FA3CPR100（會有不少差別，差異管理應(yīng)該是管理的基本功之一。技術(shù)控制就是要準確地掌握這些差別，結(jié)合我們的優(yōu)勢，消化、吸收進而別人做的更好。我們希望臺山工程成為CEPR我認為就得從這一方面做起。弄清楚源頭、弄清楚差別，處理好差