企業(yè)如何進行戰(zhàn)略管理

企業(yè)如何進行戰(zhàn)略管理連振民目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略管理的層次與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理過程幾種戰(zhàn)略分析工具案例：上海第一醫(yī)藥股份有限公司兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察。。。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述----20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域《辭?！罚很娛旅~，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮；《簡明不列顛百科全書》：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的科學和藝術；希臘語：strategos，“將軍指揮軍隊的藝術”；克勞塞維茨：戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用，戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定一個適應戰(zhàn)爭目的的目標；毛澤東：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局”。----戰(zhàn)略的概念安德魯斯（KennethR.Andrews)：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。安索夫(Ansoff)：戰(zhàn)略包括四個要素即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量（發(fā)展方向）、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用（整體效應）。邁克爾·波特(MichaclE.porter)：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。魁因（JamesBrianQuinn):戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它把組織主要的目的、方針和一系列活動整合成一個整體。一個制定的好的戰(zhàn)略有助于依據(jù)組織內(nèi)部的能力和弱點、預測環(huán)境的變化和聰明（競爭）對手的偶然舉措，將組織的資源分配和排列成一個獨特的、具有活力的姿態(tài)。拜亞斯(Lloydl.Byars)：戰(zhàn)略包括對實現(xiàn)組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。格魯克(AwilliamF.Glueck)：戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢、迎接環(huán)境挑戰(zhàn)而制定的統(tǒng)一的、內(nèi)容廣泛的、一體化的計劃。其目的在于保證實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。貝茨(DonaldL.Bates)和艾德雷奇(Davidl.Eldredge)：戰(zhàn)略可以定義為組織投入其資源、實現(xiàn)其目標的指導哲學，它為組織做出必要的行動決策提供約束和限制。錢得勒(Chandler)：一個企業(yè)基本的長期目標和目的的確定，以及為實現(xiàn)此目標所必須采取的行動和對資源的分配。哈默爾(GaryHamel)：戰(zhàn)略就是革命，就要有革命精神，制定出革命性戰(zhàn)略，敢于表標歧立異，推陳出新。明茨伯格：認為不同場合賦予戰(zhàn)略不同內(nèi)涵，即5P（計劃Plan，計謀Ploy，模式Pattern，定位Position，觀念Perspective）。----企業(yè)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略理論早期戰(zhàn)略思想傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論----早期戰(zhàn)略思想法約爾：20世紀初,提出了管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能，其中計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。切斯特·巴納德：1938年，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領導人有關的工作。提出管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其它的管理工作則應注重組織的效能，即如何使企業(yè)組織與環(huán)境相適應。這種關于組織與環(huán)境相“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎。安德魯斯：19世紀60年代，將戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢。----傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論設計學派：將戰(zhàn)略形成看作一個精確定義的過程。計劃學派：將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程。定位學派：將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程。企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看作一個幻想的過程。認知學派：將戰(zhàn)略形成看作一個心理的過程。學習學派：將戰(zhàn)略形成看作一個應急的過程。權力學派：將戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程。文化學派：將戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程。環(huán)境學派：將戰(zhàn)略形成看作一個反應的過程。結(jié)構(gòu)學派：將戰(zhàn)略形成看作一個變革的過程。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的10大流派----競爭戰(zhàn)略理論認為企業(yè)的戰(zhàn)略資源和運用這種戰(zhàn)略資源的能力方面的差異，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力。戰(zhàn)略資源學派核心能力學派企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。企業(yè)要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業(yè)的目標應是在產(chǎn)品性能的特殊設計與開發(fā)方面建立起領導地位,以保證企業(yè)在產(chǎn)品制造和銷售方面的獨特優(yōu)勢。行業(yè)結(jié)構(gòu)學派邁克爾·波特

行業(yè)結(jié)構(gòu)極大地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。波特提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種最一般的基本競爭戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。----動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論動態(tài)競爭是高強度和高速度的競爭，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動加快。任何一個搶先戰(zhàn)略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。任何競爭優(yōu)勢都是暫時的，而不是長期可以保持的。競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間領先，更主要的是及時地建立新優(yōu)勢。在靜態(tài)競爭條件下競爭戰(zhàn)略的主要目的是建立、保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢,主要對成本與質(zhì)量、時間和專有技術、建立進入障礙、規(guī)模優(yōu)勢等四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態(tài)競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優(yōu)勢都是可以被打破的。戰(zhàn)略理論的完善戰(zhàn)略的整合基于能力的資源基于資源的能力柔性戰(zhàn)略孫子：水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。老子：上善若水。水善利萬物而不爭，居眾人之所惡，故幾于道矣。孫子：避實擊虛。老子：致虛極、守靜篤。。。又曰：以正治國，以奇用兵。

公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的層次公司層戰(zhàn)略回答下述問題--我們應當擁有什么樣的事業(yè)部組合？--每一個事業(yè)部在組織中的地位和相互關系怎樣？公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化收縮戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇業(yè)務戰(zhàn)略回答下述問題---在我們的每一個事業(yè)部領域內(nèi)應如何進行競爭？---本事業(yè)部應提供哪些產(chǎn)品和服務？---向哪些目標顧客提供產(chǎn)品和服務？業(yè)務（事業(yè)部）戰(zhàn)略（1）防御者探索者分析者反應者（通常為失敗者）戰(zhàn)略選擇業(yè)務（事業(yè)部）戰(zhàn)略（2）行業(yè)結(jié)構(gòu)很大程度上決定了戰(zhàn)略的類型和選擇，一般采?。嚎偝杀绢I先戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略供應商買方行業(yè)內(nèi)競爭者新進入者產(chǎn)品替代供應商討價能力新進入者威脅買方討價能力替代威脅行業(yè)結(jié)構(gòu)的5力模型戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)CollisD.J&MontgomeryC.A認為，有效的公司戰(zhàn)略是由5個要素組成的一個系統(tǒng)，它能夠為企業(yè)帶來優(yōu)勢并創(chuàng)造經(jīng)濟價值。這5個要素是資源、業(yè)務、結(jié)構(gòu)、體制和流程，它們組成了公司戰(zhàn)略的三角結(jié)構(gòu)使命愿景目標結(jié)構(gòu)體制過程資源業(yè)務戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)-2JavidanM從企業(yè)資源、能力和核心能力與企業(yè)各類戰(zhàn)略的關系，建立了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素公司使命(Mission)愿景(Vision)目標(Goal&Objectives)資源和能力（ResourceandCapability）業(yè)務（Business）結(jié)構(gòu)和流程（OrganizationStructureandProcess）體制和行為（SystemandBehavior）

戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定（1）外部環(huán)境分析（2）內(nèi)部環(huán)境分析（3）戰(zhàn)略目標的設定（1）公司戰(zhàn)略（2）競爭戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略（4）戰(zhàn)略評價與選擇1）戰(zhàn)略實施2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理基本模型戰(zhàn)略管理基本模型戰(zhàn)略環(huán)境(可做)獨特能力(能做)個人價值(想做)社會期望(應該做)組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略管理過程當前企業(yè)使命、愿景和目標內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價企業(yè)使命、愿景和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與調(diào)整戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析當前企業(yè)使命、愿景和目標內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價企業(yè)使命、愿景和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與調(diào)整上海第一醫(yī)藥股份有限公司（根據(jù)公司網(wǎng)站和上證所年報資料）公司簡介：公司是上海市一家以藥品零售、批發(fā)為主業(yè)，涵蓋各類健康產(chǎn)品醫(yī)藥上市公司，下屬有6家子公司，母公司為商業(yè)巨頭百聯(lián)集團。公司擬申請醫(yī)藥電子商務“交易證”。公司和使命：“打造現(xiàn)代健康產(chǎn)業(yè)卓越品牌”戰(zhàn)略目標：2008年以來的“集約整合、科學發(fā)展、強化管控、促進和諧”外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST)政治法律--行業(yè)政策經(jīng)濟社會文化技術市場市場（結(jié)構(gòu)）分析行業(yè)概況市場規(guī)模及其增長市場份額市場集中度五種競爭力分析

--供應商的議價能力--購買者的議價能力--新進入者的威脅--替代品的威脅--同業(yè)競爭者的競爭程度行業(yè)發(fā)展趨勢醫(yī)院分銷領域發(fā)展趨勢藥品零售領域發(fā)展趨勢醫(yī)藥電子商務發(fā)展趨勢上海第一醫(yī)藥股份有限公司宏觀環(huán)境分析-PEST政治制度、體制政策、法規(guī)藥品管理法GMPGSP醫(yī)療改革采購供應制度……企業(yè)經(jīng)濟政治法律社會文化技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率匯率工資/物價可支配收入行業(yè)經(jīng)濟……藥品研發(fā)專利保護新產(chǎn)品現(xiàn)代物流電子商務……人口生活方式文化地域文化就業(yè)預期保護消費者運動結(jié)婚率……宏觀經(jīng)濟狀況中國經(jīng)濟是世界經(jīng)濟中最有活力的部分。2009年，中國的GDP達33.54萬億人民幣，在全球金融危機的背景下比上年增長8.7%。上海是長三角乃至中國經(jīng)濟的龍頭。上海經(jīng)濟具有巨大的吸引力，占領上?？奢椛淙A東、覬覦中國。上海第一醫(yī)藥股份有限公司數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局上海與主要經(jīng)濟體的GDP增長率行業(yè)政策分析2009年3月，中共中央、國務院發(fā)布了《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案（2009—2011年）》（國發(fā)〔2009〕12號），標志著新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革正式拉開帷幕。之后，各部委陸續(xù)發(fā)布了系列配套文件和改革措施。新醫(yī)改將極大的影響醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)的方方面面，促進醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)深遠的變革。改革以“落實公益性”為核心，旨在解決老百姓“看病難、看病貴”難題。改革由“四梁八柱”組成政策體系。四梁：公共衛(wèi)生服務體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系、藥品供應保障體系；八柱：醫(yī)療管理機制、運行機制、投入機制、價格形成機制、監(jiān)管機制、科技和人才保障、信息系統(tǒng)、法律制度。與上海第一醫(yī)藥業(yè)態(tài)（批發(fā)、零售）關系密切的部分依次是藥品供應保障體系、醫(yī)療服務體系、醫(yī)療保障體系，與藥品供應保障體系關系最密切。與上海第一醫(yī)藥業(yè)態(tài)密切相關的政策要點分別是：基本藥物制度、藥品集中采購政策、藥品加成與價格政策、公立醫(yī)院改革試點、公立醫(yī)院補償機制、醫(yī)療服務向基層下沉、基本醫(yī)療保障及其報銷制度、居民健康檔案和電子病歷、臨床路徑與付費機制（后付制）等。醫(yī)藥分開不是本輪醫(yī)改關注重點。上海第一醫(yī)藥股份有限公司行業(yè)政策分析基本藥物制度是一項涉及目錄、價格、采購、配送、使用等環(huán)境的政策體系，評價這一政策的影響受所掌握資料的限制。評價基本藥物政策對公司的影響，首先要看是否具有目錄內(nèi)品種的多少、結(jié)構(gòu)和價格。目錄內(nèi)品種多是機會，目錄內(nèi)品種少是威脅。對終端的掌控能力和配送費用很大程度上影響了上游生產(chǎn)企業(yè)目錄內(nèi)品種與經(jīng)營企業(yè)的合作。從已經(jīng)發(fā)布的國家基本藥物指導價來看，只有部分品種降了價。有研究表明有些基本藥物的價格仍然比國際水平高出許多，這反映了有些基本藥物的價格對于分銷商來說仍有運作空間?；舅幬飪r格對分銷商的影響主要體現(xiàn)為價格結(jié)構(gòu)，具運作空間的品種最具發(fā)展?jié)摿??；舅幬锏牟少徍团渌蛨?zhí)行藥品集中采購政策，集中采購通過招標選擇配送企業(yè)。選擇配送企業(yè)取決于終端掌控力和現(xiàn)代化物流水平?；舅幬镏贫葘τ诮K端掌控力高、物流水平高的企業(yè)有利，是機會；反之，是威脅。作為一家上海本土的上市公司，相信第一醫(yī)藥在上海藥品分銷領域具備一定的終端掌控力（有待證明），總體上看，是機會，但也存在某種威脅。藥品集中采購政策藥品集中采購政策算來已經(jīng)推行10年，10年之癢并不能指望撓一下就解決問題。藥品如何采購、供應和使用仍是解決“藥價虛高”問題的核心和關鍵。藥品集中采購下一輪的政策向何處去，仍然是一個困擾行業(yè)的問題。很可能的局面是越撓越癢。從衛(wèi)規(guī)財發(fā)〔2009〕7號文件和各地的做法來看，今后的藥品集中采購政策有三個要點：一是以省為單位的政府平臺；二是在這個平臺競價、限價，唯價是舉風行；三是生產(chǎn)企業(yè)直接投標，配送企業(yè)招標選擇。這意味著上海第一醫(yī)藥以后不再是投標人了，只能作為配送。游戲規(guī)則對其不利，壓縮了其市場空間。但是潛規(guī)則與此不同，招標并不能改變潛規(guī)則，過去10年已經(jīng)得到證明。行業(yè)潛規(guī)則決定了中標的生產(chǎn)企業(yè)所需要的不是一個簡單的配送，而是對終端有掌控力的配送，優(yōu)惠的配送費用是第二位考慮因素。因此，藥品集中采購政策仍是對終端掌控力強的經(jīng)營企業(yè)有利，對其他經(jīng)營企業(yè)是威脅。藥品加成、價格政策與補償機制政策要點：推進醫(yī)藥分開，逐步取消藥品加成，基層醫(yī)療機構(gòu)實行零差率銷售，城市醫(yī)院差別差價率；補償機制：取消加成，增加醫(yī)療收費，增加政府補助。政策評價：取消藥品加成不等于醫(yī)藥分開，處方與銷售的利益聯(lián)系分開才是醫(yī)藥分開。取消藥品加成有助于緩解順加作價的“高進高出高回扣”效應，但不能打破賣藥的和開處方的兩者的聯(lián)盟。取消藥品加成和實行零差率，無疑對藥店構(gòu)成壓力。買方和賣方之間正常的博弈，即建立買賣雙方之間的博弈機制（價格杠桿）從能從根本上理順醫(yī)藥行業(yè)，大禹治水靠的是疏導。取消藥品加成對醫(yī)生的直接影響較小，但對醫(yī)院關系重大，直接砍掉了一個收入來源，如果藥事服務費和政府補助不到位則可能會造成行業(yè)混亂。取消藥品加成可能會演變?yōu)獒t(yī)院以各種名義向企業(yè)收取回扣或費用。建立合理的價格機制，對這輪醫(yī)改難言樂觀?？傊@是一項不利因素。投資方向：醫(yī)療服務向基層下沉和基本醫(yī)療保障政策要點：支持基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)建設；擴大基本醫(yī)療保障覆蓋面，提高保障水平。政策評價：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)成為企業(yè)“藍?！?。市場蛋糕擴大。為有利因素。居民健康檔案、電子病歷政策要點：建立居民健康檔案和電子病歷政策評價：居民健康檔案和電子病歷可成為企業(yè)外部資源為有利因素。上海第一醫(yī)藥股份有限公司臨床路徑與付費機制（后付制）政策要點：擬定100種常見疾病臨床路徑，在50家醫(yī)院開展試點。政策評價：臨床路徑是實行后付制的基礎工作。臨床路徑是行業(yè)標準，有助于在此基礎上發(fā)展PBM電子商務業(yè)態(tài)。臨床路徑規(guī)范了疾病的治療和用藥。但是按照中國衛(wèi)生部制定的臨床路徑進行治療和用藥，很可能會增加患者成本。謹慎樂觀，為有利因素。上海第一醫(yī)藥股份有限公司行業(yè)市場分析—市場概況2009年，全市常住人口總數(shù)為1921.32萬人。其中，戶籍常住人口1379.39萬人。城市居民家庭人均年可支配收入28838元，比上年增長8.1%；全年城市居民人均消費支出20992元，比上年增長8.2%。截至目前，上海市擁有注冊的各類藥品企業(yè)4115家（包括連鎖和單體藥店），其中藥品批發(fā)企業(yè)175家。截至2009年底，上海市的各類醫(yī)療機構(gòu)和衛(wèi)生人員數(shù)量如下表：上海第一醫(yī)藥股份有限公司數(shù)據(jù)來源：上海統(tǒng)計局、藥監(jiān)局指標單位絕對值比上年增長（%）衛(wèi)生機構(gòu)數(shù)所30137.3#醫(yī)院所296-1.3門診部所3765.0社區(qū)衛(wèi)生服務中心所2846.8疾病預防控制中心所21-4.5衛(wèi)生監(jiān)督所所20平衛(wèi)生技術人員數(shù)萬人13.092.5#執(zhí)業(yè)醫(yī)生萬人5.11-0.2

#醫(yī)院執(zhí)業(yè)醫(yī)生萬人3.153.3注冊護士萬人5.237.2行業(yè)市場分析—市場容量2007年，上海市公立醫(yī)療機構(gòu)的藥品采購金額（企業(yè)銷售金額）達128億元，比上年大幅增長了25%。2003-2007年，上海市醫(yī)院藥品市場以年均18.5%的遞增率快速增長。預計2009年約達到180億元。以藥店零售占藥品市場的25%計，2009年上海市藥店零售藥品金額約60億元，2009年上海市藥品市場容量約為240億元?？焖僭鲩L的部分原因在于現(xiàn)行政策下醫(yī)療機構(gòu)“高進高出高回扣”的購銷模式。快速增長直接導致了“藥價虛高”。上海第一醫(yī)藥股份有限公司數(shù)據(jù)來源：衛(wèi)生部上海市公立醫(yī)療機構(gòu)藥品采購金額及其增長市場份額與市場集中度2008年，第一醫(yī)藥藥品零售和藥品批發(fā)收入分別為5.83億元和3.81億元，同期，上海市的藥店市場和醫(yī)院市場容量約為51億元和152億元（估計），在零售和醫(yī)院市場，上海第一醫(yī)藥所占市場份額分別約為11.4%和2.5%，藥品批發(fā)和零售合計銷售約占上海市藥品市場的4.75%