冬吳相對論之績效考核的悖論

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冬吳相對論第105講——本期主題:績效考核的悖論

播出時間:經(jīng)濟(jì)之聲-11-1418:30-19:00

主講人:吳伯凡

主持人:梁

冬

參與整理:曉杰

蝴蝶

墨者

下載:

梁冬:坐著打通經(jīng)濟(jì)生活任督二脈,大家好,歡迎收聽《冬吳相對論》。我是梁冬,對面依然是《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》主編吳伯凡。伯凡,你好。

吳伯凡:大家好。

梁冬:伯凡,我最近碰見一個小小的事情,聽聽你的意見。話說呢,我的正業(yè)并不是一個電臺主持人,我的正業(yè)呢,除了做一些商業(yè)上的事情之外呢,偶然也做一下企業(yè)的顧問。今年呢,幫的這一家公司呢很有意思,我進(jìn)去看她們公司的薪酬體系的時候,突然發(fā)現(xiàn),這一家用了短短幾年時間就在美國上市的公司居然沒有一個非常完整的考核體系,很多總監(jiān)也不知道自己是怎么考核的。可是呢,大家做的還不錯,效率很高。我當(dāng)時就覺得很詫異,按道理說,一個公司,在如此沒有明確考核的這種情況之下,它怎么能夠還做的不錯呢?后來慢慢慢慢的,我就發(fā)現(xiàn)中間有些玄機(jī),就是這些人她們在做事情的時候,不是為了績效目標(biāo)在做事情,是因?yàn)樗矚g做這個事情。于是呢,大家就憑著這個默契呢在往前走。我也不知道是好事還是壞事。后來呢,我也花了些時間幫她們擬定了一部各部門的績效考核體系啊,什么360度啊,從績效加文化……

吳伯凡:KPI啊……

梁冬:KPI啊,然后上級怎么評價(jià)呀,市場反饋又占權(quán)重多少啊,下級如何反饋呀,你的目標(biāo)完成率呀,等等等等。搞了挺大的一張表,其中的一個總監(jiān)看了這張表之后呢,非常困惑。她說,我以前吧,我還知道怎么干活,你給我這張表之后吧,我都不知道我該怎么干活了。因此呢,我覺得這可能是一個小小的問題,我想聽聽你怎么看這個事情。

片花:為什么沒有明確績效目標(biāo)考核的企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn)良好?日本企業(yè)大鍋飯式的用人體制下,為何創(chuàng)新成果卻層出不窮?唯績效考核論有何危害?職業(yè)經(jīng)理人為什么偏愛制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能清晰的構(gòu)建企業(yè)的未來嗎?歡迎收聽《冬吳相對論》,本期話題--績效考核的悖論。

吳伯凡:你說的這個無非就是一個績效考核當(dāng)中的模糊性和精確性的問題。按照來自美國的這種管理學(xué),一個公司你要有好的業(yè)績,必須目標(biāo)要特別清晰,而目標(biāo)要分解成,……大目標(biāo)要分解成若干個小目標(biāo),小目標(biāo)呢,又有更小的目標(biāo),然后每一個小目標(biāo)都變成KPI,就是”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,每一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)跟相應(yīng)的人要聯(lián)系起來,評價(jià)整個項(xiàng)目的績效和每一個人的績效的時候呢,用一張表,用一個什么計(jì)算公式,一下就給算出來了,這是一種考核的方法。如果這個公司呢,連這個都沒有了,好多人就認(rèn)為你的公司管理非常不規(guī)范,不可能出什么業(yè)績。我們前面有一次節(jié)目里面講的,這個”萊茵資本主義”和英美的”盎格魯薩格森資本主義”,這兩個的差別啊,其實(shí),我一想呢,可能在績效考核上可能也有這個差別。好多年前,我曾經(jīng)采訪日本佳能公司的一個董事,叫竹達(dá)洋六,她給我講啊,佳能的創(chuàng)新成果一直在美國的專利局的那個表上,它一般是排到第三、第二,它永遠(yuǎn)超不過IBM,可是它一直是很高的?？墒悄?佳能它是沒有一個非常明確的如何管理這些創(chuàng)造創(chuàng)新的績效考核的指標(biāo)的。不像英美的那些公司,你季度要干什么,年度要干什么。因?yàn)樵谌毡镜暮芏喙?不但是佳能,幾乎所有的公司它采取的薪酬體系是”年工序列”和”終身雇傭”。終身雇傭就是你不會丟工作,年工序列呢就是你的工齡,你今年取得了很多業(yè)績,可是你的薪酬啊是按照你的工齡來發(fā)的,有的小年輕的一進(jìn)來她可能做了很多事情,可是她沒有那些并沒有做出很多事情的那些工齡長的人的工資高。這明顯的吃大鍋飯的這么一種體制,怎么會產(chǎn)生創(chuàng)新呢?她就給我解釋,如果是在一種非常明確的考核體系下,那么很多人她只會去做那些馬上就能夠出成果的事情。

梁冬:或者說反映在KPI里面的。

吳伯凡:對,人們只會去做你考核的事情,她不會去做她感興趣的事情,或者說你將來可能感興趣的事情。

梁冬:或者是真正需要她做的,可是沒有被列到KPI里面的事情。

吳伯凡:對,對!實(shí)際上,在你制定所謂KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的時候吧,你就是有一種鑒閱了,就是在理性上鑒閱了。你就假定公司將來需要什么東西,一個公司需要短期目標(biāo)、長期目標(biāo),一個事情呢,最好是既利于短期目標(biāo),又利于長期目標(biāo)?？墒悄?可是做為一個經(jīng)理人,她要求完成的是一個季度的、年度的、三年內(nèi)的一個指標(biāo)。如果合同期間,你沒有達(dá)到一個績效的話,你可能就走人了。如果是這樣的一種狀態(tài)的話,她在列績效指標(biāo)的時候啊,她一定會做那些最容易出成果的。那些不容易出成果的,可能對公司長期有利的那些東西,她不可能去做。我們具體說到創(chuàng)新的時候,佳能的這些人嘛,她們?nèi)パ邪l(fā)一個技術(shù)的時候啊,往往不是說,領(lǐng)導(dǎo)交待你要做的事情。她們憑她們長期的一種敏感,長期沉浸在這個領(lǐng)域里頭,她們自己發(fā)現(xiàn)的問題,而領(lǐng)導(dǎo)是不知道的,更不可能是列入那個指標(biāo)的,她們?nèi)プ?做出來了以后,可能這個東西短時期沒有用,可是時間長了,一年一年的累積下來,發(fā)現(xiàn)她們每年總會有一些重大的技術(shù)突破是來自于曾經(jīng)被認(rèn)為是沒有什么用處的那些創(chuàng)新。我們有一次講過那個3M的那個創(chuàng)新體系,一個是好多研發(fā)人員用百分之十五的閑暇時間,就這百分之十五,它是不考核你的,甚至是這個公司有百分之十五的人是沒有明確的工作職能的,她就是做研發(fā),按她自己的興趣去做。因此有一個人出于自己的興趣,去研究荷花為什么出污泥而不染,她是一個化工博士,也是一個文學(xué)旅行家。

梁冬:哦,這很難得啊,很難得。

吳伯凡:她突然有一天產(chǎn)生了這樣一個疑問:為什么荷花會出污泥而不染?她就從她自己的學(xué)科的角度去進(jìn)行研究,甚至還申請了經(jīng)費(fèi),領(lǐng)導(dǎo)也不知道她這個研究到底有什么用?可是后來發(fā)現(xiàn)還是有用,首先是在礦井里頭,那些戴著眼鏡的,很容易起霧,因?yàn)榫潞芾渎?如果在上頭涂上一層這樣的涂料的話,它就不會起霧了。還有高速公路上,那些標(biāo)牌在上面涂上這樣一些涂料的時候,有霧有雨的天氣那個水啊它是不沾在那個上頭的。如果你沾在上頭,灰一卷起來就會把一些標(biāo)志模糊了。

梁冬:就出污泥而不染了,那個標(biāo)牌,是吧?

吳伯凡:讓標(biāo)牌出污泥而不染,這個產(chǎn)品后來是第一年推出,仿佛就是十個億美金的一個銷售額。

梁冬:這個故事非常具有說服力。雖然以前老吳呢,在節(jié)目里是講過,可是呢,好多故事是不怕講很多次的,就像我爸我媽那幾句話來回來去說:處處留心皆學(xué)問,人情練達(dá)皆文章。是吧!?

吳伯凡:就是我們再講這個故事的意思呢,就是說,有些真正產(chǎn)生大績效、大用的那些項(xiàng)目,往往最初你是沒法納入你有形的考核體系當(dāng)中的。

梁冬:這就是很多朋友說,為什么北京污染這么嚴(yán)重,堵車這么嚴(yán)重,房價(jià)漲的那么快,可是還是愿意在北京這種地方呆著呢。我問她是什么原因,她說:因?yàn)檠?北京有魅力。我說:北京的魅力在哪里呢?其中一個最好的答案是:北京還有一些閑人。就是總有那么一些人呢,她也不上班,你也不知道她干嘛的。哎,可是她就晃來晃去,最后呢這些閑人構(gòu)成了北京的魅力所在,當(dāng)然這個答案肯定是有失偏頗的,北京當(dāng)然還是有很多值得我們……

吳伯凡:所謂的那些閑人,我是見過不少的。

梁冬:而且我們的夢想也是有朝一日成為閑人,是吧?

吳伯凡:那些人呢,她就是三年不開張,開張吃三年的,甚至是吃三輩子的,有這樣的人。她就是在仿佛是在無目的的漫游當(dāng)中,碰到一個機(jī)會,是重大的機(jī)會。這個你要是用績效來考核她,這個人連工作都沒有,她靠什么活呀?我們具體說到一個公司的時候,如果沒有嚴(yán)格的績效考核指標(biāo)的話,這個公司怎么能運(yùn)行啊?可能就部分地回答你這個問題。

梁冬:因此呢,我后來考慮這個公司,幫它再做顧問的時候呢,我覺得我應(yīng)該把整個的績效考核分成兩部分。一部分呢,就是說,大概七十到八十還是要有,否則的話,你沒法管理,可是百分之二三十呢,把它變成很寬泛的一種文學(xué)描述方式,讓大家以建設(shè)性的方式對這個同事進(jìn)行提建議,說你還能夠做些什么有意思的事情,甚至呢讓她自己去說,我還想做點(diǎn)什么事情。這樣的話呢,既能夠把現(xiàn)代工商管理的一種KPI的考核方式納入到經(jīng)濟(jì)當(dāng)中,否則的話,你怎么幫人家做顧問呢,對不對?你做顧問,你總不能說,顧問的結(jié)果就是讓她什么都別管,是吧?那另外一方面呢,從更長遠(yuǎn)、更宏觀的角度上來說,讓公司有一點(diǎn)松動的地方,讓人的靈魂有一點(diǎn)松動的地方,讓?shí)徫挥幸稽c(diǎn)松動的地方,甚至有些人有一點(diǎn)點(diǎn)的人浮于事,其實(shí)對這個公司來說是好的。我們從一個中醫(yī)學(xué)的角度上來說,一個人如果她每一個器官每一個細(xì)胞都在充分用著的時候,其實(shí)很可怕的。不過,你剛才講到這個事情有的時候呢,其實(shí)我從我的角度來看的話呢,它是一個所謂的原因和結(jié)果的問題。在今天我們來聊這個話題的時候呢,正好上午在中歐啊,蕭宏慈給大家講課。其中呢,她就講到一句話,說者無意,聽者有心,她這句話講的很有意思。她說,中國佛家里面講啊,叫”菩薩修因不修果,俗人修果不修因”。就是說,大部分的人哪,看結(jié)果導(dǎo)向,按結(jié)果來導(dǎo)向你的行為。那另外有一些人呢,她不看結(jié)果,她只看我這個原因,機(jī)緣的原因是什么。她說,比如說在治病的這個事情上來說,現(xiàn)在我們都知道很多人有高血壓,有糖尿病,很多的西藥做什么呢?就是降血壓,降血糖。那病人呢,也覺得很簡單,我吃了這個藥,一測,昨天15今天變成10了,仿佛就很有安全感了。這實(shí)際上她說這很可怕的。血糖高和血壓高啊,它不是個原因,它只是個結(jié)果。它是你的整個的身體,整個內(nèi)分泌,整個平衡系統(tǒng),……整個的升降沉浮吧,我們說身體里面整個一個系統(tǒng)紊亂的結(jié)果。結(jié)果呢,你不去調(diào)整那個原因,你就非要讓那個結(jié)果下來。她說,后來某些降糖藥到了什么程度,它能夠把你的血糖啊全部沉到腳底下。因此呢,你每天去扎手指的時候,你看這個血糖是控制住的,那是因?yàn)槟銢]有扎腳趾,那個血糖全部沉到腳底下。因此很多糖尿病人呢,最后呢就是那個腳趾會壞掉。原因就在于說,那個降糖藥啊,它甚至連糖都沒有給你降,只是把糖呢轉(zhuǎn)移了一點(diǎn)點(diǎn),是吧?由手指轉(zhuǎn)移到了腳趾。降血壓藥也是這樣,她說很多的降血壓藥啊,表面上血壓是下來了,可是為什么一個人她的血壓會升高?是因?yàn)檫@個血泵到身體的末節(jié)的能量不足了,那末端又需要血液,于是它被迫呀提高血壓。結(jié)果你把血壓一降下來之后呢,令到身體的末端缺乏血液呢,就出現(xiàn)了各種外表皮的壞死,包括末端的肢體的壞死。我這個話稍微有點(diǎn)遠(yuǎn)啊?？墒且痪湓?就是看問題啊,除了看結(jié)果,還要看原因。

吳伯凡:這就是以前你曾經(jīng)講過的”兩種世界觀決定了兩種醫(yī)學(xué)的方法論”。中醫(yī)講的是養(yǎng)生,西醫(yī)講的是衛(wèi)生。衛(wèi)生呢就是保衛(wèi),保衛(wèi)是外在的,養(yǎng)生是內(nèi)在的求因的,哪個是求果的?保衛(wèi)就是要有結(jié)果導(dǎo)向的。這兩種思維方式在管理領(lǐng)域也同樣反應(yīng)在東西方的這種管理當(dāng)中。日本的管理往往是求因的,西方的那種管理它往往是求果的。

梁冬:哎,那關(guān)于這個問題呢,我覺得一不小心涉及到一個很深層次的問題,大家可能平常沒有意識到,它不但僅是個管理問題,它甚至可能就是一個文化沖突的問題。好了,稍事休息一下,馬上繼續(xù)回來《冬吳相對論》。

片花:為什么沒有明確績效考核目標(biāo)的企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn)良好?企業(yè)為什么要關(guān)注不能立即帶來績效的項(xiàng)目?為什么卓有成效的人往往當(dāng)下的目的性并不是很強(qiáng)?公司為什么一定要有使命感?過分關(guān)注短期績效為什么往往會迷失方向?歡迎繼續(xù)收聽《冬吳相對論》--績效考核的悖論。

梁冬:坐著打通經(jīng)濟(jì)生活任督二脈,大家好,歡迎繼續(xù)回來到《冬吳相對論》,我是梁冬,對面依然是《21世紀(jì)商業(yè)評論》主編吳伯凡,伯凡你好!

吳伯凡:大家好。

梁冬:剛才呢,我們講到一個話題,就是因和果這個問題。我們很多朋友其實(shí)沒有意識到,在我們現(xiàn)實(shí)生活中,你是把你的關(guān)注點(diǎn)放到結(jié)果上還是把這個關(guān)注點(diǎn)放到原因上,是大有不同的。沒有說誰好誰壞,都有可能有正面或者負(fù)面,甚至好壞這個東西無法判斷,因?yàn)槟銟?biāo)準(zhǔn)不一樣嘛,對不對?可是呢,的確我們不小心觸及到了一個很重要的話題,就是你關(guān)注原因還是關(guān)注結(jié)果。其實(shí),德魯克,她說管理學(xué)的主要的貢獻(xiàn)之一就在于,她說,希望大家能夠更多的關(guān)注結(jié)果。

吳伯凡:目標(biāo)管理,我們曾經(jīng)在節(jié)目里面也曾專門講過,MBO嘛,ManagementBy

Object。Object就是目標(biāo),就是客觀性,不要用主觀來管理?？墒俏覀儾荒茏瞿欠N極端的理解,很多真正卓有成效的人,恰恰不是當(dāng)下的目的性特別強(qiáng)的那樣一些人。

梁冬:對。

吳伯凡:我們曾經(jīng)講到過三星和諾基亞為什么在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,不但沒有死去,而且脫胎換骨變成了一家世界級的企業(yè)。1992年的諾基亞,就是芬蘭的一家公司,不是一個世界級的公司。1997年以前的三星,也是一個韓國公司?？墒撬鼈冎虼四軌蛟谶@種經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中,能夠鳳凰涅磐、脫胎換骨,是因?yàn)樗鼈円郧胺路鹗菬o意當(dāng)中種下了一些因。最后呢發(fā)現(xiàn)在危難的時候啊,能夠救你的往往是那些過去不是太看重的那些東西,就按當(dāng)時的績效體系來評估的話,那些東西并不是最重要的,甚至仿佛是順手做的一些事情,無意當(dāng)中做的事情。你要回顧一下自己的歷程,或者看看周圍的人,都能發(fā)現(xiàn)對你個人影響的最大的一些事情,往往不是你苦心孤詣那么設(shè)計(jì)出來的,而是因?yàn)榉路鹗窃诓唤?jīng)意當(dāng)中,你做了一件事情。但這個事情你做的時候還是很認(rèn)真的,甚至想都沒有想會有什么報(bào)酬,會有什么結(jié)果,可是你做了。

梁冬:只是因?yàn)檫@個東西符合你的價(jià)值觀,你一向就是這么做的,你覺得這樣做是正確,你就做了。然后呢,憑著一個認(rèn)真的精神和態(tài)度把它做的不錯,是吧?具體說,它能做到多大的結(jié)果,你是不知道的,你也無法真正的知道。比如說,在股市里面有些人就是這樣子的,有些人……比如說喜歡萬科這家公司,她是萬科的房東,覺得萬科這家公司呢,物業(yè)做的不錯,于是呢她就買了這家股票。她也不是說,一定要到多少錢我把它賣掉,她不是純粹的說,滿足了今年的回報(bào)就能夠了?？墒悄汩L期這樣看下來的話,你會發(fā)現(xiàn)說,你什么都不干,你十年前買了萬科這支股票,這十年里面什么都不做,你可能比炒炒落落,進(jìn)進(jìn)出出這樣回報(bào)多的多。

吳伯凡:說到股市,這個是在炒股的過程中非常常見的一種現(xiàn)象,有的人目標(biāo)性很強(qiáng),平時做事情無利不起早,就像我們說到那個《士兵突擊》里面那個成才,口袋里面裝著三等煙,團(tuán)長給紅塔山,連長給紅河,普通的戰(zhàn)友們就給春城,用這樣一種非常清晰的價(jià)值體系來相處。照說應(yīng)該是效率最高的,可是最后的結(jié)果是人人都討厭她。在股市上那些仿佛腦袋特別靈活的那些人,天天在那盯,往上漲一點(diǎn)就高興的不得了,往下跌一點(diǎn)心里就惴惴不安的那種樣子,一會兒出來,一會進(jìn)去。最后你發(fā)現(xiàn)她忙活多少年,還是那個樣子。因此呢,我們真正要做到卓有成效的話,不是叫你在每一個細(xì)節(jié)上、每一個節(jié)點(diǎn)上目的性那么明確,用佛家的話說叫廣種福田,廣結(jié)善緣。

梁冬:對對對,你也不知道哪一個福田,哪一個善緣就來了。

吳伯凡:對呀,你也不知道哪個云彩先下雨,像這樣的事情,做企業(yè)也好,做人也好,這個案例比比皆是。

梁冬:你說到此處呢,讓我想起了一個小小的故事。話說呢有一天呢,我是廣州市善緣宮呢,進(jìn)香的時候發(fā)現(xiàn)本書是免費(fèi)拿的,我拿回家看的。哎,這個故事很有意思。話說它講的是全真七子呀,王重陽她們修煉的故事,這個是小說了?？墒撬锩嬗袀€小小的故事呢,很有啟發(fā)性。它在開篇的時候呢講了一個婦人,就是女人哪,婦女的婦,這個人平常在鄉(xiāng)里面她的口碑很好,因?yàn)樗偸悄軌蜃龈鞣N好事。這一天呢來了兩個乞丐,聽說她是一個做好事的人,就向這個女人哪化緣,結(jié)果這個女人就把打發(fā)出來了,原因是什么呢?這個女人平常都幫的是那些能夠幫她傳播的人。

吳伯凡:幫那個鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親它利于傳播,是這個社區(qū)里頭的,如果是一個外人你白幫了,她不會增加你的品牌效應(yīng)。

梁冬:對對對。

吳伯凡:她就不干了。

梁冬:因此這個女的就沒幫這兩個人,結(jié)果呢這兩個人呢就去找了另外一個姓王的人。那個姓王的人呢,看著這兩個人挺可憐的,就給她們吃了點(diǎn)東西。這兩個人呢,一個是呂洞賓,一個是漢鐘離,后來呢這兩個人呢就幫助姓王的人呢,得道后來成仙,這個人就是后來的王重陽。那這個故事我們不是把它當(dāng)作一個封建迷信來看,我們把它當(dāng)作一個寓言故事。你看的時候你會發(fā)現(xiàn)說,前面的那個女人,她實(shí)際上做的事情是有目的的,她做的好事是為了增強(qiáng)她的品牌效應(yīng)。

吳伯凡:她就是搞關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

梁冬:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),誰能夠幫我更好地傳播我的好名聲,我就幫誰,是吧?而后面的呢,王重陽呢,發(fā)出于一個自己內(nèi)心的價(jià)值觀,說這件事我就應(yīng)該干,我看見人沒飯吃了,我就給她一點(diǎn)吃了,僅此而已。因此,這個故事我覺得給我的最大啟示就是說,很多時候?yàn)槭裁匆粋€企業(yè)需要有它的核心價(jià)值觀,是因?yàn)榇蟛糠值臅r候,我們無法判斷我們的目標(biāo)是不是真正的目標(biāo),或者是不是長期的未來我們兩年三年之后的目標(biāo)。因?yàn)槲覀冎荒芸匆欢温渎?就像一個車燈,在黑夜之中,只能照五十米,可是你心里面你不能看這五十米,你是一個方向,我是要朝東開朝南開。那么,這兩個中間的區(qū)別,我覺得其實(shí)很重要的,現(xiàn)在很多年輕人之因此會困惑的原因就在于說她們內(nèi)心里面沒有自己的價(jià)值觀和定界。

吳伯凡:什么叫核心價(jià)值觀?什么叫使命,公司的使命?最近我剛好在看吉姆克尼斯寫一篇文章,它是評述德魯克的公司使命的思想。公司一定要有使命感,為什么呢?就你剛才說的,在黑夜當(dāng)中啊,它像燈塔一樣,燈塔是不變的。有一個故事,說一艘船在看見前面有燈光,說你趕緊躲開,我們的船正以多少度走,要經(jīng)過你這個地方,你趕緊躲開。那邊用燈語發(fā)出來的信號是:你趕緊偏離這個地方有危險(xiǎn)。爭來爭去,后來這邊說,我是什么船,我是什么號,那個說,我是燈塔。

梁冬:哈哈哈,繼續(xù),繼續(xù)。

吳伯凡:我們有時候啊,人很聰明,善于見機(jī)行事,這是聰明人的特點(diǎn),或者說的不好聽是見風(fēng)使舵,這個都會。關(guān)鍵是你要成為一個卓越的公司,成為一個卓越的人,往往要在這個之上要有一點(diǎn)不同于這種見機(jī)行事、見風(fēng)使舵的東西,那就是你的核心價(jià)值和使命感。你剛才講的那個故事,王重陽之因此給這兩個人東西吃,不是因?yàn)檎f給她吃了她能給我什么回報(bào),而是按照她的一直的核心價(jià)值,人可憐,人要吃飯,餓成這個樣子了,我就要給她吃。核心價(jià)值是與具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容無關(guān)的,而且要一直要堅(jiān)守的一種價(jià)值觀,像燈塔一樣它是不變的。

梁冬:它是內(nèi)在的一個信念,對吧?這個東西就是中國人所說的”仁”,王重陽那個東西叫”仁”。說回來說這個地方,我們?nèi)绾慰创覀冏龅拿恳患虑?老子有一句話挺有意思的,老子說:萬物啊,你要生而不有。你做這個事情是因?yàn)槟阈枰?可是呢,你不能因?yàn)槟闵惺獭?/p>

吳伯凡:有侍無恐的侍。就是不靠它,有而不侍。

梁冬:當(dāng)你有它的時候你也不靠它。

吳伯凡:養(yǎng)而不宰。

梁冬:對,養(yǎng)而不宰。

吳伯凡:養(yǎng)個孩子啊,或者養(yǎng)個老婆你不要去主宰她,不要控制她,你始終是恬然不居所成,要有那樣一種心態(tài),就非常恬然的不居所成。有的人干一點(diǎn)事情,就覺得這個事情就是我的了,或者說,任何事情都是以這種投資回報(bào)的眼光來做事情的話,那你這個格局就會越做越小,不論是做公司還是做人。往往是那些有核心價(jià)值,除了見機(jī)行事,隨機(jī)應(yīng)變的這種普通的智力之外,她還有一個核心價(jià)值。她做任何事情的時候,有的是因?yàn)槌鲇诶碇?我該做這個事情,如車過來了,我要躲一下,是吧?十字路口亮紅燈了,