為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)

第一章、為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)？一、古今中外，管理學(xué)的思想方法始終指導(dǎo)著人們的實(shí)踐活動(dòng)，是人們提高組織效率的有效工具?！笆捄卧孪伦讽n信，劉邦筑臺(tái)拜將軍”就是一個(gè)有效的使用人才，發(fā)揮人力資源管理作用的范例。二、在組織中，我們每個(gè)人即是管理者，又是被管理者，學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法能有效地提高管理技能。三、掌握管理學(xué)原理，能發(fā)現(xiàn)并剖析組織存在的問題，有的防矢，對(duì)癥下藥。“巨人集團(tuán)的教訓(xùn)”—如果史玉柱具備了一些管理的基本思想和方法，完全可以避免巨人集團(tuán)的覆輒。四、將社會(huì)及每個(gè)組織有限的人、才、物資源進(jìn)行合理的配置和利用，最大限度地提高生產(chǎn)力。第二章、管理總論一、管理的基本概念世界上最早明確提出管理概念的是法國(guó)的法約爾(Fayol，1916)，經(jīng)過學(xué)者們幾十年來的完善，形成較完整的現(xiàn)代管理概念：

“管理就是對(duì)一個(gè)組織所擁有的資源—人力、物力、財(cái)力和信息資源，以有效的方式，進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它有以下內(nèi)涵：

1、管理是任何組織（企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)等）集體勞動(dòng)所必需的活動(dòng)。

2、管理的對(duì)象為人、財(cái)、物等資源。

3、管理的效率在于合理配置各類資源，以最小的消耗實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

4、管理職能大體分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四部分，計(jì)劃中包括了決策，組織中包括了人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)中包括了激勵(lì)和溝通，隨著社會(huì)的發(fā)展，創(chuàng)新也成為管理的又一大重要職能。第二章、管理總論二、管理的二重性馬克思在《資本論》中指出：“凡是具有社會(huì)結(jié)合形態(tài)的勞動(dòng)過程，而不是獨(dú)立生產(chǎn)者的孤立勞動(dòng)，都必然產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)和指揮勞動(dòng)。一方面，有許多人參與進(jìn)行的協(xié)作勞動(dòng)，都必然要表現(xiàn)在一個(gè)指揮意志上，就像一個(gè)樂隊(duì)要有一個(gè)指揮一樣；另一方面，建立在勞動(dòng)者和生產(chǎn)資料所有者之間的對(duì)立基礎(chǔ)上的勞動(dòng)過程，都必然產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)，對(duì)立越嚴(yán)重，監(jiān)督勞動(dòng)的作用就越大?！惫芾淼亩匦酝ㄟ^兩種管理的性質(zhì)來表現(xiàn)的：

“指揮勞動(dòng)”體現(xiàn)管理的自然屬性，“監(jiān)督勞動(dòng)”體現(xiàn)管理的社會(huì)屬性。

“指揮勞動(dòng)”是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)所必需的自然屬性，是在任何生產(chǎn)方式或社會(huì)制度下都有的共性，“監(jiān)督勞動(dòng)”在一定的生產(chǎn)關(guān)系下具有其特殊性，具有社會(huì)屬性，在資本主義社會(huì)中具有剝削性和獨(dú)裁性，而在社會(huì)主義表現(xiàn)為改善和維護(hù)集體勞動(dòng)的條件。隨著社會(huì)的進(jìn)步，管理的社會(huì)屬性發(fā)生了一些變化：

1、職業(yè)經(jīng)理人和股份制的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的分離，資本主義社會(huì)管理的社會(huì)屬性的沖突大大降低。2、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的呼聲高漲，管理者需認(rèn)真注意用戶利益和環(huán)境保護(hù)。3、管理者既要滿足資本家及所有股東的利益，又要遵守國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)保護(hù)的法律，既要追求利潤(rùn)，又要承擔(dān)一定的社會(huì)道德責(zé)任，資本主義社會(huì)管理的社會(huì)屬性多元化了。第二章、管理總論三、管理的特性：綜合性、科學(xué)性、藝術(shù)性和實(shí)用性四、管理的廣泛應(yīng)用

管理的思想方法廣泛應(yīng)用在各種組織機(jī)構(gòu)：贏利性組織和非贏利性組織，前者主要為工商企業(yè)，后者主要為服務(wù)性單位，如機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、公共事業(yè)等。非贏利性組織的特點(diǎn)：1、其服務(wù)和勞務(wù)往往是無形的，而不能簡(jiǎn)單明確地測(cè)量的。2、顧客的影響比較小，缺乏及時(shí)促進(jìn)的力量。3、成員往往更關(guān)心其業(yè)務(wù)成就，而對(duì)整個(gè)事業(yè)和組織關(guān)心較少。4、財(cái)政支持者往往可以干涉組織的內(nèi)部管理。5、獎(jiǎng)罰制度和按勞分配原則不如贏利性組織執(zhí)行的嚴(yán)格。6、領(lǐng)導(dǎo)人的威信、魅力往往對(duì)其組織的發(fā)展至關(guān)重要。五、管理學(xué)的研究方法

基本研究方法有三種：1、歸納法；2、演繹法；3、試驗(yàn)法。1、歸納法：從掌握典型事物的典型特點(diǎn)、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，從而找出事物發(fā)展的一般規(guī)律，是從典型到一般的方法。2、演繹法：對(duì)于復(fù)雜的管理問題，從統(tǒng)計(jì)規(guī)律出發(fā)，用歸納法找到一般的規(guī)律性，加以簡(jiǎn)化，建立能反映邏輯關(guān)系的經(jīng)濟(jì)模型的方法。3、試驗(yàn)法：人為地為某一試驗(yàn)創(chuàng)造條件和環(huán)境，觀察實(shí)際結(jié)果，從而發(fā)現(xiàn)管理現(xiàn)象之間的因果關(guān)系的方法。烏家培老先生呼吁建立中國(guó)的實(shí)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)研究基地。第二章、管理總論六、管理的環(huán)境1、一般環(huán)境：指對(duì)組織的管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的大環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、政治法律和國(guó)際關(guān)系等。像日本松下National改名Panasonic的案例。

如：中國(guó)、日本和美國(guó)的企業(yè)由于所處的文化環(huán)境不同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)，打個(gè)比方，中國(guó)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格如“打麻將”：看住上家，防住下家，如我不胡，大家不胡。組織間、組織內(nèi)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，勾心斗角。典型的是拉幫結(jié)黨，大打低劣的價(jià)格戰(zhàn)，一個(gè)中國(guó)人是一條龍，而一群中國(guó)人成了一條蟲；日本的風(fēng)格為“下圍棋”：講究大局觀，形成大模樣，善于利用群體的力量，一個(gè)日本人是一條蟲，而一群日本人是一條龍；美國(guó)人則是“打橋牌”：講求團(tuán)隊(duì)合作，利用同盟軍的合作，美、英就是典型的“橋牌隊(duì)友”，利用此種手法，往往能取得數(shù)倍于自己的能量。

2、任務(wù)環(huán)境：指直接影響組織管理的具體環(huán)境因素，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)者、管理部門及社會(huì)組織、工會(huì)等，組織對(duì)其也可以有反作用。日本松下VHS錄象機(jī)與SONY的B制式錄象機(jī)之戰(zhàn)。第二章、管理總論六、管理的任務(wù)

1、實(shí)現(xiàn)本組織的特殊目的和使命。2、使工作富有活力并使員工有成就。3、承擔(dān)管理道德和社會(huì)責(zé)任，對(duì)員工和股東負(fù)責(zé)。（強(qiáng)生公司和南京冠生園。）七、管理人員的角色（明茨伯格的10角色論）1、管理者的形象：人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者和組織聯(lián)絡(luò)方面的角色（馬斌案例）。

2、信息情報(bào)方面的角色。（華西村吳仁寶，天地楊休）3、決策方面的角色。八、管理人員的分類

1、從管理層次上：高級(jí)、中級(jí)和基層管理者。2、從管理的專業(yè)領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、人事管理、行政管理、及各類專業(yè)管理人員。

第二章、管理總論九、管理技能1、技術(shù)技能：對(duì)基層管理者尤為重要。2、人際關(guān)系技能：對(duì)外交流，對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)能力。3、形成概念的能力：高層管理者重要，模塑科技（江南模塑集團(tuán)）。4、診斷技能：發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)癥下藥。5、分析技能：在復(fù)雜形勢(shì)下分析主要矛盾的能力。十、管理過程1、計(jì)劃與決策—確定一個(gè)組織在一定時(shí)期將實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并決定如何實(shí)現(xiàn)。在此過程中要運(yùn)用市場(chǎng)預(yù)測(cè)、科學(xué)計(jì)算、決策制定的相關(guān)技術(shù)。2、組織與人事—配合組織的戰(zhàn)略計(jì)劃，通過一定的管理組織系統(tǒng)，組織人力及其他資源，必要時(shí)，還要進(jìn)行組織變革和再造。3、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)—管理者必須進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)指揮，激勵(lì)溝通員工共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、控制與評(píng)估—檢查計(jì)劃進(jìn)行中的問題，及時(shí)采取措施加以糾偏。5、創(chuàng)新—貫穿于管理的全過程中，沒有創(chuàng)新，就沒有發(fā)展。第三章、古典管理理論

西方管理思想溯源于1776年英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng).斯密的《國(guó)富論》，較為系統(tǒng)地闡述了勞動(dòng)價(jià)值論及勞動(dòng)分工理論，古典管理理論形成于19世紀(jì)末~20世紀(jì)初，代表人物有：泰羅（科學(xué)管理理論）、法約爾（一般管理理論）、韋伯（行政管理理論）。一、“科學(xué)管理法之父”泰羅（Taylor)的科學(xué)管理理論

背景：出身于美國(guó)費(fèi)城的一個(gè)中產(chǎn)家庭，因眼疾未能就讀哈佛大學(xué)法學(xué)院，進(jìn)入米德維爾鋼鐵公司當(dāng)學(xué)徒，經(jīng)過10年奮斗，升任總工程師。在工作中發(fā)現(xiàn)存在一系列弊端：操作方法及工具憑工人的經(jīng)驗(yàn)決定、磨洋工、生產(chǎn)效率低、勞資關(guān)系差、工作干好干壞一樣等，于是開始一系列研究。

1、工時(shí)研究、動(dòng)作研究與標(biāo)準(zhǔn)化：找了一個(gè)強(qiáng)壯的荷蘭移民施米特，進(jìn)行鐵鍬裝鐵塊的實(shí)驗(yàn)，將每件工作分解成各種基本動(dòng)作，進(jìn)行測(cè)試，找到最快和最好的方法，然后記錄下來，建立工作檔案，并考慮工具、材料、設(shè)備等所有要素的不同，使每件工作實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)化。

第三章、古典管理理論2、差別計(jì)件工資制：對(duì)同一種工作，設(shè)定兩個(gè)不同的工資率，又快又好完成的工人，按高工資率付酬，而對(duì)耗時(shí)長(zhǎng)、質(zhì)量差的工人按低工資率付酬。如日最大工作量為10件，每件2元，如完成合格產(chǎn)品10件，日?qǐng)?bào)酬：10*2=20，如只完成9件，則日?qǐng)?bào)酬：9*1.5=13.5.3、職能原理：實(shí)行權(quán)力下放，專業(yè)管理人員只承擔(dān)部分職能。泰羅將工長(zhǎng)應(yīng)具備的素質(zhì)定為10種：智力、教育、技術(shù)、體力、機(jī)智、干勁、剛毅、忠誠(chéng)、判斷力、健康，而這樣完美的工長(zhǎng)不可求，為解決這一矛盾，設(shè)立“職能工長(zhǎng)制”，將工長(zhǎng)的工作分成8項(xiàng)職能，由8個(gè)人分擔(dān)：調(diào)度、指示管理、工時(shí)管理、工作分派、速度管理、檢驗(yàn)、維護(hù)保養(yǎng)和紀(jì)律管理。4、例外原則：強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人員的特殊作用，抓大事、處理特殊問題，將日常例行化的事務(wù)留給專門人員去做。第三章、古典管理理論5、計(jì)劃與執(zhí)行相分離用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法，計(jì)劃由管理當(dāng)局指定，具體執(zhí)行由下級(jí)完成。6、泰羅制的意義1、促進(jìn)了工廠管理的普遍改革，在二站期間，將大批無文化的家庭婦女培訓(xùn)成為訓(xùn)練有素的專業(yè)工人，并為美國(guó)創(chuàng)造了大量財(cái)富。2、為現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。7、泰羅制的局限性1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)2、機(jī)械模式3、僅解決了個(gè)別具體工作的效率問題，但沒有解決企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做問題。第三章、古典管理理論二、法約爾(Fayol)的一般管理理論背景：法國(guó)一家礦山的采礦工程師，后企業(yè)陷入困境，法約爾擔(dān)任總經(jīng)理后，經(jīng)過改革，使企業(yè)起死回生，1918年創(chuàng)立“管理研究所”，晚年他在一個(gè)高等軍事院校教授管理學(xué)，旨在創(chuàng)立一種能為各種組織適用的管理理論方法。代表作《工業(yè)管理與一般管理》

1、提出企業(yè)的6項(xiàng)職能：技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)、管理職能。管理的重要性遠(yuǎn)在其它5種之上。

2、率先提出管理的定義：管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

3、法約爾的管理14條原則：（1）、勞動(dòng)分工；（2）、權(quán)力與責(zé)任；（3）、紀(jì)律；（4）、命令的統(tǒng)一；（5）、指揮的統(tǒng)一；（6）、個(gè)人利益服從整體利益；（7）、合理的報(bào)酬；（8）、集權(quán)與分權(quán)；（9）、等級(jí)原則和跳板原則；（10）、公平；（11）、人員的穩(wěn)定；（12）、秩序；（13）、首創(chuàng)精神；（14）、集體精神。第三章、古典管理理論三、韋伯的行政組織理論背景：馬克思.韋伯(Max.Weber)—組織理論之父，出身于德國(guó)的一個(gè)富裕家庭，學(xué)識(shí)淵博，擔(dān)任過教授、主編、政府顧問和作家，提出所謂的理想的行政組織體系理論。

1、三種類型的權(quán)威和組織形態(tài)（1）、個(gè)人崇拜式權(quán)威—“神秘化的組織”（2）、傳統(tǒng)式權(quán)威—“傳統(tǒng)的組織”（3）、理性合法的權(quán)威—“合理法律化組織”

2、理想的組織形態(tài)—行政性組織行政性組織(Bureaucracy)一詞在今天的含義是官僚組織，而在當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)是一種嚴(yán)格按行政手續(xù)辦事的組織體系，講究精確性、速度和辦事的明確性，韋伯的理論促進(jìn)了德國(guó)以家庭為基礎(chǔ)的封建舊體制的瓦解和大企業(yè)組織的興起。第四章、現(xiàn)代管理理論的演進(jìn)從古典管理理論之后，管理理論在深度和廣度上發(fā)展，在管理中注重對(duì)人的行為的研究—組織管理理論；從戰(zhàn)時(shí)技術(shù)的需要發(fā)展的運(yùn)籌學(xué)運(yùn)用到管理上—數(shù)量管理理論或管理科學(xué)理論。一、行為管理理論

早期的行為管理學(xué)家有：雨果.芒斯特伯格：工業(yè)心理學(xué)之父，研究心理與管理效率之間的關(guān)系?，旣?福萊特：科學(xué)管理和行為科學(xué)間的橋梁，認(rèn)為將科學(xué)管理原理用于人際關(guān)系，發(fā)揮群體的作用，才能將個(gè)人潛能充分發(fā)揮出來。莉蓮.吉爾布雷斯：管理第一夫人，研究心理學(xué)和個(gè)體的行為，提出3種管理風(fēng)格：傳統(tǒng)的管理風(fēng)格、過渡的管理風(fēng)格和科學(xué)的管理風(fēng)格。人際關(guān)系學(xué)派：梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)：美國(guó)心理學(xué)和管理學(xué)家，在芝加哥的生產(chǎn)電器的霍桑工廠進(jìn)行了一系列著名的管理實(shí)驗(yàn)，有：（1）、照明實(shí)驗(yàn)；（2）、繼電器裝配實(shí)驗(yàn)；（3）、訪談?dòng)?jì)劃；（4）、接線板小組觀察研究。得到的主要貢獻(xiàn)（1）、職工是社會(huì)人不是經(jīng)濟(jì)人；（2）、企業(yè)中存在“非正式組織；（3）、提高職工的滿意度，從而提高士氣和管理效率。第四章、現(xiàn)代管理理論的演進(jìn)馬斯洛的“層次需要論”—人有生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。麥格雷戈的“X—Y理論”：X論以消極悲觀地看待員工，Y論以積極的態(tài)度看待員工，Y論是管理者應(yīng)堅(jiān)持的管理哲學(xué)。二、管理科學(xué)理論運(yùn)籌學(xué)：把科學(xué)的方法、技術(shù)和工具應(yīng)用到一個(gè)系統(tǒng)的各種管理問題上，最初是英國(guó)為解決潛艇部隊(duì)和后勤部隊(duì)的調(diào)動(dòng)而研究的，后其方法被用到管理方面。系統(tǒng)工程：是為完成一定的任務(wù)，把人和機(jī)器做最恰當(dāng)結(jié)合的一整套方法，包括對(duì)一個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)思、成型、設(shè)計(jì)、建立和運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)管理與定量決策CIMS計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)：把成熟的管理方法與先進(jìn)的制造技術(shù)及信息技術(shù)結(jié)合起來，包括管理信息系統(tǒng)、設(shè)計(jì)與開發(fā)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)自動(dòng)化信息系統(tǒng)和質(zhì)量控制系統(tǒng)。MIS系統(tǒng)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、BPR（業(yè)務(wù)流程重組）、MRP（制造資源計(jì)劃）第四章、現(xiàn)代管理理論的演進(jìn)三、現(xiàn)代管理學(xué)派匯總

美國(guó)著名的管理學(xué)家孔茨在20世紀(jì)80年代歸納了11個(gè)有代表性的管理學(xué)派：1、經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派：通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究管理，代表：德魯克，戴爾。2、人際關(guān)系學(xué)派：研究組織中人際關(guān)系解決管理問題。3、群體行為學(xué)派：注重研究組織中群體的行為。4、合作社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派：把組織當(dāng)作一個(gè)合作的社會(huì)系統(tǒng)進(jìn)行研究。5、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：把社會(huì)系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)結(jié)合起來研究。6、決策理論學(xué)派：代表是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西蒙。7、系統(tǒng)學(xué)派：強(qiáng)調(diào)組織中個(gè)子系統(tǒng)的相互依賴相互支持。8、數(shù)理學(xué)派：注重用定量的數(shù)理模型解決管理問題。9、權(quán)變管理學(xué)派：根據(jù)不同的情景采取適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ā?0、管理角色學(xué)派：通過觀察管理者的實(shí)際活動(dòng)研究管理問題。11、經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派：把應(yīng)用于管理實(shí)踐的概念、原則、理論和方法融合。第五章、目標(biāo)一、目標(biāo)的含義—組織奮斗的方向。二、目標(biāo)的價(jià)值：1、指明方向；2、提供標(biāo)準(zhǔn)；3、激勵(lì)因素；4、管理基礎(chǔ)。三、目標(biāo)的分類1、按內(nèi)容：財(cái)經(jīng)目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、參與者目標(biāo)和生存目標(biāo)。2、按層次：社會(huì)對(duì)組織的目標(biāo)、組織自身目標(biāo)、群體目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。3、按時(shí)間跨度：短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。4、按保密或公開程度：官方目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。四、企業(yè)目標(biāo)的多重性五、企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)、物力資源、生產(chǎn)率、社會(huì)責(zé)任、利潤(rùn)要求等六、目標(biāo)管理：以系統(tǒng)化的方式集合許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)，有意識(shí)地引導(dǎo)人們有效地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)的一種綜合管理系統(tǒng)。它強(qiáng)調(diào)成果。目標(biāo)管理的步驟：A、職務(wù)描述；B、確立短期目標(biāo)；C、定期討論目標(biāo)進(jìn)展情況；D、期中檢查；E、期末評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行情況。七、良好目標(biāo)的特征：具體；可衡量；有時(shí)間規(guī)定；強(qiáng)調(diào)成果；既切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性；應(yīng)由參與者參加制定。第六章、計(jì)劃工作一、計(jì)劃工作的概念：根據(jù)組織的能力、社會(huì)需要和組織奮斗目標(biāo)，通過計(jì)劃的編制、執(zhí)行和檢查，有效協(xié)調(diào)組織各方面的管理活動(dòng)，有效利用組織的人、財(cái)、物資源，取得最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。5W和1H：WHY、WHAT、WHO、WHERE、WHEN、HOW二、計(jì)劃工作的具體要求：1、制定組織總目標(biāo)并使各方面行動(dòng)指向統(tǒng)一目標(biāo)。2、計(jì)劃工作應(yīng)當(dāng)領(lǐng)先于其他各項(xiàng)管理工作。3、計(jì)劃工作必須講求效率。4、計(jì)劃工作應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)普遍的工作。三、計(jì)劃的類型1、按組織層次：高層、中層和基層管理計(jì)劃。2、按組織職能：物資、人事、設(shè)備、財(cái)務(wù)、銷售計(jì)劃等。3、按時(shí)間：長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃。第六章、計(jì)劃工作四、計(jì)劃的制定過程1、估量機(jī)會(huì)。2、確定目標(biāo)。3、確定前提條件。4、確定備擇方案。5、評(píng)價(jià)備擇方案。6、確定方案。7、擬定輔助計(jì)劃并進(jìn)行預(yù)算。五、計(jì)劃工作的原則1、可行性與創(chuàng)造性相結(jié)合。2、短期計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃相結(jié)合。3、靈活性與穩(wěn)定性相結(jié)合。4、必要時(shí)重新確定目標(biāo)。第七章、組織戰(zhàn)略一、組織戰(zhàn)略的定義：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，組織為謀求長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在積極能動(dòng)地把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身專長(zhǎng)所作出的整體謀劃，由戰(zhàn)略構(gòu)想或決策所形成的計(jì)劃稱為戰(zhàn)略計(jì)劃，將日常業(yè)務(wù)所擬定的計(jì)劃稱為常規(guī)計(jì)劃。二、戰(zhàn)略的最具一般意義的本質(zhì)特征1、對(duì)抗性—首要特征，具有一定程度的排他性和獨(dú)占性。2、創(chuàng)新性—采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從未用過的新思想、新方法或新成果。3、假設(shè)性思維—既不是根據(jù)已知的規(guī)律與原則，也不是個(gè)別觀察對(duì)象，而是在大體掌握認(rèn)知對(duì)象的基本情況后，提出大膽的假設(shè)性思維，并通過實(shí)踐的驗(yàn)證，從而取得戰(zhàn)略的先導(dǎo)。如日本的電子表和瑞士的機(jī)械表之戰(zhàn)。三、戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。2、戰(zhàn)略執(zhí)行：具有合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，有：決策型、專家型、綜合型、執(zhí)行型、協(xié)調(diào)型和監(jiān)督型等各類人才的搭配。3、戰(zhàn)略控制：指定定性和定量的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。4、戰(zhàn)略修訂。第七章、組織戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境因素分析：（1）、政策因素；（2）、市場(chǎng)因素；（3）、用戶因素；（4）、其他因素。五、戰(zhàn)略實(shí)施工作1、戰(zhàn)略實(shí)施的具體要求：統(tǒng)一思想、具體落實(shí)、根據(jù)環(huán)境及時(shí)調(diào)整。2、戰(zhàn)略實(shí)施的步驟：（1）、觀念導(dǎo)向：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從新戰(zhàn)略的角度檢查現(xiàn)行的政策、經(jīng)營(yíng)程序、習(xí)慣方式等是否支持新戰(zhàn)略，須做哪些修改等。（2）、組織導(dǎo)向：組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有利于戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，可以成立若干個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，自主經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)組織內(nèi)的橫向溝通，在財(cái)務(wù)等重大決策方面應(yīng)高度集中。（3）、系統(tǒng)導(dǎo)向：嚴(yán)格按整體、層次的觀念推進(jìn)戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略實(shí)施的控制：（1）、關(guān)鍵環(huán)境因素的動(dòng)態(tài)觀察和分析（2）、有效控制規(guī)劃實(shí)施的各項(xiàng)具體工作。第八章、決策過程一、決策：是指針對(duì)未來所要解決的問題，找出各種可行的解決方案，并在其中選擇出最佳方案采取行動(dòng)的過程。合理決策的3個(gè)條件：決策目標(biāo)明確合理、結(jié)果滿足預(yù)定目標(biāo)的要求、決策本身符合有限理性、效率、滿意和經(jīng)濟(jì)性的要求，有若干可行的備選方案，方案要進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，決策是一個(gè)分析判斷過程。二、影響決策的因素1、決策者：要善于使用思想庫(kù)；要善于進(jìn)行信息處理；要善于擺脫主觀愿望的影響；要善于及時(shí)調(diào)整和糾正錯(cuò)誤。美國(guó)可口可樂公司2次錯(cuò)誤的決策，買進(jìn)哥倫比亞音像公司和改變可樂配方的案例。2、決策方法3、決策環(huán)境（外部環(huán)境：宏觀和微觀環(huán)境因素；內(nèi)部環(huán)境：人財(cái)物資源等）。4、決策體制：決策層次、決策部門與職能部門的關(guān)系三、決策的類型1、按時(shí)間：長(zhǎng)期和短期決策。2、按重要性：戰(zhàn)略決策—通常為確定組織目標(biāo)方針、機(jī)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品更新?lián)Q代等有關(guān)全局的重大決策。戰(zhàn)術(shù)決策—管理決策，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部有關(guān)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和資源的合理使用，提高效率。業(yè)務(wù)決策—執(zhí)行型決策，只對(duì)組織局部產(chǎn)生影響。3、根據(jù)決策問題條件：確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型4、根據(jù)決策的重復(fù)性：程序化、非程序化決策第八章、決策過程四、決策的一般程序1、調(diào)查研究，分析情報(bào)資料，找出問題；2、目標(biāo)的確定；3、找出所有可行方案；4、確立衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)；5、方案評(píng)估和方案選擇；6、實(shí)施決策方案；7、追逐方案實(shí)施情況。五、群體決策優(yōu)點(diǎn)：提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高參與積極性；合法性缺點(diǎn)：消耗時(shí)間金錢；少數(shù)人的專制；產(chǎn)生妥協(xié)；服從壓力；責(zé)任不清六、決策方法1、業(yè)務(wù)組合矩陣圖。2、盈虧平衡分析（保本分析、量本利分析）：盈虧平衡點(diǎn)是在收入與費(fèi)用平面坐標(biāo)中利潤(rùn)為0的點(diǎn)。（針對(duì)確定性決策）3、決策樹（風(fēng)險(xiǎn)型決策）。4、非確定型決策方法：最大收益值規(guī)則、小中取大規(guī)則、折衷原則、最大最小后悔值規(guī)則。第九章、組織職能一、組織的含義：1、組織是為了達(dá)到某種目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人，有職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)；2、組織是一個(gè)過程，其對(duì)象是人和工作。二、組織結(jié)構(gòu)

良好的組織結(jié)構(gòu)主要看其能否適應(yīng)組織的需要，無絕對(duì)的最佳，最基本的組織結(jié)構(gòu)有：直線組織結(jié)構(gòu)：縱向的直接的權(quán)力線，從最高領(lǐng)導(dǎo)層逐級(jí)至最低層。通常組織規(guī)模較小，優(yōu)點(diǎn)是關(guān)系簡(jiǎn)明，但一旦規(guī)模擴(kuò)大，則不能適用，且權(quán)力高度集中，易對(duì)組織造成傷害。直線與參謀結(jié)構(gòu)：直線職能制，在直線位置配備專業(yè)人員做助理。如法律顧問、秘書等，參謀與直線構(gòu)成既有效又會(huì)發(fā)生沖突的關(guān)系。矩陣結(jié)構(gòu)：既保留了直線與參謀制的形式又成立按項(xiàng)目劃分的橫向系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：小的核心組織通過合作關(guān)系依靠其他組織執(zhí)行營(yíng)銷制造等職能組織的結(jié)構(gòu)通常用組織結(jié)構(gòu)圖來表示第九章、組織職能三、專業(yè)化與部門化1、專業(yè)化—福特公司開創(chuàng)的汽車流水線使每輛車的裝配時(shí)間從12小時(shí)降為93分，T型車的價(jià)格從1910年的950美元/輛降為1924年的290美元/輛。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮個(gè)人的靈巧性。有利于縮短時(shí)間。有利于降低培訓(xùn)成本。有利于使用專業(yè)設(shè)備。2、部門化—將組織中的工作按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。劃分部門的原則：相似的職能應(yīng)組合在一起。滿負(fù)荷工作量。尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣及工作守則。有利害沖突的職能應(yīng)分開。第九章、組織職能3、部門化的類型：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、用戶部門化（銀行的商業(yè)信貸部）、過程部門化四、授權(quán)與分權(quán)1、授權(quán)：上級(jí)將權(quán)力委任給下級(jí)的組織過程。2、授權(quán)的過程：分派職責(zé)、委任職權(quán)、建立責(zé)任。3、有效授權(quán)的原則：統(tǒng)一命令原則；職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則；責(zé)任不能委任；等級(jí)鏈原則；4、分權(quán)：將權(quán)力委任給下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)的過程，授權(quán)是對(duì)人，分權(quán)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)的。5、分部制（事業(yè)部制）：是分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)的典型。斯隆任美通用汽車公司總裁后，在世界上首次推行了事業(yè)部制，大型企業(yè)既要有一個(gè)統(tǒng)一的權(quán)力中心，也需要有相對(duì)靈活的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位?？偛控?fù)責(zé)抓大事，資金權(quán)等不會(huì)放棄，分部是相對(duì)獨(dú)立的單位，自負(fù)盈虧，有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)、利益、自主權(quán)。第九章、組織職能五、層次與幅度層次指縱向的組織環(huán)節(jié)，幅度指控制跨度，指一個(gè)管理人員能有效地直接管理的下屬人員數(shù)。決定幅度的因素有：勝任情況、地區(qū)的分散性、工作的復(fù)雜性、任務(wù)的相似性、計(jì)劃的明確性等。六、直線與參謀1、直線是對(duì)組織目標(biāo)的完成直接作出貢獻(xiàn)的人或單位，參謀是幫直線工作的。參謀具有4種職能職權(quán)：傳統(tǒng)的參謀權(quán)、事先咨詢權(quán)、事先得到同意的權(quán)力、職能職權(quán)。2、直線與參謀的沖突：年齡教育因素、對(duì)權(quán)力的威脅、對(duì)知識(shí)的依賴等3、解決沖突：團(tuán)隊(duì)合作、分清責(zé)任、加強(qiáng)教育案例：事必恭親的會(huì)計(jì)主管、秘書比玲斯第十章、組織變革與發(fā)展一、組織變革的環(huán)境因素：外部環(huán)境：技術(shù)的迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、消費(fèi)者需求的變化、企業(yè)對(duì)社會(huì)形象和社會(huì)責(zé)任的改變等內(nèi)部環(huán)境：成員的工作態(tài)度、發(fā)展期望、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利系統(tǒng)等。二、企業(yè)所處的環(huán)境類型復(fù)雜而穩(wěn)定的環(huán)境：如汽車等耐用消費(fèi)品廠商，變革對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)有影響。復(fù)雜不穩(wěn)定的環(huán)境：大型生產(chǎn)資料和交通設(shè)備（飛機(jī)）的制造商、信息高科技企業(yè)，往往是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的環(huán)境：一般消費(fèi)品的生產(chǎn)商，較少進(jìn)行變革。簡(jiǎn)單不穩(wěn)定的環(huán)境：反映消費(fèi)個(gè)性的廠商，講求產(chǎn)品的獨(dú)創(chuàng)性。三、組織變革的種類主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革漸進(jìn)性變革和根本變革第十章、組織變革與發(fā)展四、組織變革的過程1、打破平衡階段2、進(jìn)行變革階段3、消除抵制階段4、抵制變革的原因：不確定感、缺乏信任、怕失去利益、認(rèn)識(shí)不同。5、消除抵制的辦法：宣傳教育、參與、必要的妥協(xié)、壓制、高層的支持。五、組織發(fā)展（OD）：由組織上層發(fā)起的，采用行為科學(xué)原理，有計(jì)劃地對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行系統(tǒng)性的變革。1、方法：診斷方法、力場(chǎng)分析法、組隊(duì)建設(shè)法等。2、過程：認(rèn)識(shí)變革的必要性；顧問的進(jìn)入；確定顧問與組織的關(guān)系；收集信息；診斷；確定行動(dòng)計(jì)劃和方法；檢查鞏固；結(jié)束OD規(guī)劃。六、企業(yè)再造：重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使得組織在成本或時(shí)間上改進(jìn)。第十一章、組織文化一、概念：是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。二、組織文化的基本要素：組織精神：如南京大學(xué)校訓(xùn)：嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)務(wù)實(shí)創(chuàng)新。IBM就是服務(wù)。組織價(jià)值觀：三菱公司：顧客第一。海爾：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。組織形象：服務(wù)（產(chǎn)品）形象、環(huán)境形象、成員形象、組織領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象、社會(huì)形象。跨國(guó)公司就很講究形象。員工出差要住高檔的賓館。三、組織文化的功能：自我內(nèi)聚功能、自我改造功能、自我調(diào)控功能、自我完善功能、自我延續(xù)功能。四、組織文化塑造的途徑：選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員工認(rèn)同、提煉定格、鞏固落實(shí)、豐富發(fā)展?？山I、VI標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，新員工教育、企業(yè)樣本等第十二章、人員配備一、人員配備的過程：1、人力資源計(jì)劃—要在獲取、維持和發(fā)展人力資源三方面作出規(guī)劃。2、招聘3、挑選與安置4、介紹與迎新5、培訓(xùn)與發(fā)展6、考績(jī)7、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)與離職二、人力資源計(jì)劃工作人力資源預(yù)測(cè)人力資源儲(chǔ)備（人力資源儲(chǔ)備圖）比較預(yù)測(cè)與儲(chǔ)備的人員狀況三、招