物流案例分析

物流案例分析篇一：物流案例分析】物流案例分析：物流案例與分析、物流管理案例分析、物流案例分析范文、物流案例與實踐、物流管理案例、企業(yè)物流案例【篇三：物流案例分析】海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。海爾物流發(fā)展動因國際化戰(zhàn)略需要海爾創(chuàng)立世界名牌的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國內(nèi)的采購活動，改變?yōu)檎麄€集團(tuán)集中的國際化采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點上去系統(tǒng)管理由大量的不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要1998年，海爾在美國設(shè)廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的正是現(xiàn)代物流。3.訂單經(jīng)營模式的需要訂單是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力。如果沒有訂單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。要實現(xiàn)這個訂單，就必須靠訂單去采購，為訂單去制造，為訂單去銷售。如果要實現(xiàn)完全以訂單去采購、制造、銷售，一定離不開現(xiàn)代物流系統(tǒng)的支撐。如果沒有物流，就不可能有訂單的采購；如果沒有訂單的采購，就意味著采購回來就是庫存；如果沒有訂單的采購和制造，就等于天天在制造庫存。而沒有訂單的銷售，就是處理庫存，唯一的出路就是降價處理。海爾物流經(jīng)營現(xiàn)狀海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、app、樂百氏等提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。二海爾物流發(fā)展模式（一）以訂單為中心流程再造海爾現(xiàn)代物流的起點是定單。海爾把定單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過程也就同時開始。海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過對觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。海爾物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持?！耙涣魅W(wǎng)”（二）供應(yīng)鏈管理海爾在進(jìn)行流程再造時，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是擴(kuò)大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達(dá)67.5％，較流程再造前提高了20％。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費(fèi)者，通過創(chuàng)造顧客價值使定單增值，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（三）信息化及網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的特征是信息化與網(wǎng)絡(luò)化。信息化貫穿于海爾物流發(fā)展的全過程。在資源重組階段，海爾實施了erp系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈管理階段，海爾建立了b2b的采購平臺，并建立起與集團(tuán)crm系統(tǒng)的無縫接口。在物流產(chǎn)業(yè)化階段，海爾實施了大物流les系統(tǒng)。海爾信息化建設(shè)的演進(jìn)過程（五）先進(jìn)的物流技術(shù)和設(shè)備先進(jìn)的物流技術(shù)和設(shè)備是物流高效率的實現(xiàn)手段。高效率的物流運(yùn)作還需要先進(jìn)的物流技術(shù)與設(shè)備來實現(xiàn)。海爾先進(jìn)的物流技術(shù)集中體現(xiàn)在它的兩個物流中心。該中心立體庫區(qū)共有貨位18000余個，是當(dāng)時國內(nèi)自行研制開發(fā)的規(guī)模最大、功能最齊全、科技水平最高的自動化物流系統(tǒng)。該物流中心包括原材料、成品兩個自動化物流系統(tǒng)，采用了激光導(dǎo)引、條碼識別、無線數(shù)字通信、紅外通信、智能充電、工業(yè)控制、現(xiàn)場總線和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等國際先進(jìn)技術(shù)，成功集成了具有國際先進(jìn)水平的工業(yè)機(jī)器人、巷道堆垛機(jī)、環(huán)行穿梭車、激光導(dǎo)引車、攝像及語音監(jiān)控等先進(jìn)的自動堆垛機(jī)、環(huán)行穿梭車、激光導(dǎo)引車、攝像及語音監(jiān)控等先進(jìn)的自動化物流設(shè)備。該系統(tǒng)對原材料和成品自動化倉儲與收發(fā)的全過程實施完全的控制、調(diào)度、管理和監(jiān)控，并與海爾集團(tuán)的erp系統(tǒng)實現(xiàn)了信息集成，以最少的人機(jī)接口實現(xiàn)了最大的物流自動化。（六）企業(yè)內(nèi)物流到第三方物流在完善企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)物流，生產(chǎn)物流的基礎(chǔ)上，海爾建立了現(xiàn)代化的企業(yè)供應(yīng)鏈以及物流體系。銷售物流及分銷物流的發(fā)展，以及與其他組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)，使海爾有能力開展第三方物流業(yè)務(wù)，完成使海爾物流從企業(yè)物流變?yōu)槲锪髌髽I(yè)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使海爾物流成為本集團(tuán)另一個具有核心競爭力的業(yè)務(wù)。三海爾物流經(jīng)營特色（一）先進(jìn)的企業(yè)文化和管理理念1?ji思想正是因為有一流三網(wǎng)”的支撐，海爾得以用ji采購、ji原材料配送、ji分撥物流，實現(xiàn)同步流程。即，商流與海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單可以同步傳遞到產(chǎn)品事業(yè)部和物流推進(jìn)本部，物流本部按照訂單安排原材料采購、配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；產(chǎn)品下線后再通過物流的配送網(wǎng)絡(luò)送到用戶手中。比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬臺的訂單，訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時準(zhǔn)備到位。不用召開會議，不用層層傳遞，每個部門都會同步接收到與訂單有關(guān)的信息，大大縮短了訂單的響應(yīng)周期。2.oec模式?？oec管理是海爾獨創(chuàng)的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天進(jìn)行全方位的管理，每個海員工都需要對本日工作進(jìn)行總結(jié)，對比目標(biāo)，找出問題點或工作的最短板（木桶原理），及時采取糾偏措施。oec和日清在海爾集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)實施多年，是海爾成功發(fā)展的重要基石。3.看板管理海爾集團(tuán)實行了內(nèi)市場鏈制度--每個員工都有一個市場，下道工序就是用戶，每個人都有下道工序，每個部門也有下道工序，這就是市場。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。市場鏈的實施大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，為海爾實現(xiàn)新的目標(biāo)，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅實的基礎(chǔ)。實行市場鏈后，把外部市場競爭內(nèi)部化，形成整體協(xié)同，扁平化組織，使各環(huán)節(jié)能夠明確服務(wù)的目標(biāo)，相互連接，相互咬合，進(jìn)行緊密的協(xié)作，并可以分清責(zé)任，提高效率，對實施物流改革有非常重要的推進(jìn)作用3.創(chuàng)新精神海爾發(fā)展的動力源泉在于創(chuàng)新。海爾認(rèn)為：強(qiáng)化以人為本的管理，其實質(zhì)就是體現(xiàn)在管理人員的創(chuàng)新精神上。海爾與國際化大公司在技術(shù)、資金等方面都有差距，海爾的優(yōu)勢是速度、效率和創(chuàng)新。張瑞敏總裁指出：如果管理者沒有了上升空間，也將失去生存的空間。正是在創(chuàng)新精神的激勵下，從高層管理者到車間工人，從研究開發(fā)人員到貿(mào)易采購的業(yè)務(wù)員，都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項的專利