《數(shù)控車工技能實(shí)訓(xùn)》課件上篇基礎(chǔ)篇-5 企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理知識

上篇基礎(chǔ)篇5企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理知識5企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理知識5.1豐田生產(chǎn)方式簡介5.2準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)5.3實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的工具看板5.4自働化5.5文明生產(chǎn)與5S活動(dòng)5.1豐田生產(chǎn)方式簡介豐田生產(chǎn)方式，英文全稱為TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM，簡稱為TPS。5.1.1TPS的產(chǎn)生與發(fā)展5.1.2TPS概述5.1.1TPS的產(chǎn)生與發(fā)展豐田生產(chǎn)方式來源于亨利福特建立的制造系統(tǒng)。二戰(zhàn)后，日本的汽車產(chǎn)量很少，規(guī)模的生產(chǎn)使其無力配備各種車型的專用設(shè)備，資金的匱乏不允許他們有大量的零部件庫存。現(xiàn)實(shí)逼迫他們不得不尋求一種以越來越少的投入獲取越來越多產(chǎn)出的方法。從三十年代開始，豐田人就開始探索和實(shí)踐，到五十年代，有了TPS的生產(chǎn)模式，自此，經(jīng)過了幾十年的努力完善和不斷改善，形成了如今世界著名的豐田生產(chǎn)方式。TPS的發(fā)展，得益于三個(gè)主要人物：5.1.1TPS的產(chǎn)生與發(fā)展豐田佐吉：19世紀(jì)，豐田公司生產(chǎn)織布機(jī)。1902年，他發(fā)明了自動(dòng)紡織機(jī)，他的發(fā)明打開了自動(dòng)紡織業(yè)的大門，使一名工人可同時(shí)看管多臺機(jī)器，并可使設(shè)備在發(fā)生故障時(shí)自動(dòng)停機(jī)。這就是TPS自動(dòng)化的前身。豐田喜一郎：豐田佐吉的兒子。三十年代，豐田開始建立汽車制造廠。喜一郎赴美學(xué)習(xí)亨利、福特的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，他把福特的傳送帶技術(shù)在日本的小規(guī)模汽車產(chǎn)量中加以改造應(yīng)用，發(fā)明了在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在下道工序需要時(shí)才生產(chǎn)。這就奠定了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基礎(chǔ)。5.1.1TPS的產(chǎn)生與發(fā)展大野耐一：在豐田英二(喜一郎的侄子)時(shí)期，他把TPS化為完整框架。50年代，美國的超級市場給了他很大啟迪，他把超市這種簡單高效和有節(jié)奏的方式應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，發(fā)明了拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，并開發(fā)了一系列工具來實(shí)現(xiàn)他的生產(chǎn)模式。最著名的工具即看板管理。5.1.1TPS的產(chǎn)生與發(fā)展大野耐一的主要貢獻(xiàn)：53年：將停車顯示系統(tǒng)應(yīng)用于生產(chǎn)線；60年：讓供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化送貨；60年代中期：把新的生產(chǎn)模式推廣到豐田公司內(nèi)全部生產(chǎn)廠；70年代：不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈；78年大野耐一退休。80年代始，TPS繼續(xù)不斷的發(fā)展完善，使其國內(nèi)成品車達(dá)到零庫存，廠內(nèi)在制品庫零庫存；90年代，公司各方面業(yè)績在世界名列第一，TPS更加盡善盡美。5.1.1TPS的產(chǎn)生與發(fā)展目前，豐田生產(chǎn)方式成為世界上最著名的生產(chǎn)方式，它以低成本，高效益而被世界上許多國家所效仿。美國人稱其為“精益生產(chǎn)方式”。5.1.2TPS概述5.1.2.1TPS的基本原則5.1.2.2TPS構(gòu)成5.1.2.1TPS的基本原則豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是：“杜絕一切形式的浪費(fèi)”。豐田公司認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡單最迅速而且不花錢的辦法就是杜絕浪費(fèi)。并把“杜絕一切形式的浪費(fèi)，徹底降低成本”作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤的源泉。豐田公司在杜絕一切浪費(fèi)方面，是本著一種“把干毛巾擰出一把水來”的精神，把那些在別的企業(yè)眼里是“正常的合理的和不可避免的浪費(fèi)”統(tǒng)統(tǒng)找出來，消滅掉。最重要的是，首先必須認(rèn)清浪費(fèi)，意識到什么是浪費(fèi)，然后才可能著手去杜絕浪費(fèi)。5.1.2.1TPS的基本原則豐田公司歸納出七種形式的浪費(fèi)：過量生產(chǎn)的浪費(fèi)、等候加工的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、不合格品的浪費(fèi)。豐田公司認(rèn)為，在所有的浪費(fèi)中，過量生產(chǎn)是最大的浪費(fèi)。因?yàn)?，過量生產(chǎn)會(huì)造成無法估量的浪費(fèi)和損失。首先，在制品或產(chǎn)成品的庫存積壓，過早地消耗了原材料和動(dòng)力，固化了企業(yè)的流動(dòng)資本，增加了企業(yè)資本的成本。其次，過量生產(chǎn)又衍生出間接浪費(fèi)。如大量的在制品和產(chǎn)成品擠占了生產(chǎn)空間和庫存空間，增加了搬運(yùn)和養(yǎng)護(hù)工作及其相應(yīng)費(fèi)用；由于保管不當(dāng)還會(huì)造成損壞銹蝕，不能再利用；由于設(shè)計(jì)變更而不再使用這些零部件在制品等等，都會(huì)造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。5.1.2.1TPS的基本原則更為嚴(yán)重的是，大量過剩的制品掩蓋了生產(chǎn)過程中種種問題和不合理的成分。譬如，設(shè)備不合理，物流路線混亂，物流路線過長，設(shè)備調(diào)整裝換時(shí)間過長，生產(chǎn)批量不合理，定額不合理，生產(chǎn)不均衡，設(shè)備養(yǎng)護(hù)不良，故障頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量差，工人技術(shù)水平低等等。因此，豐田公司認(rèn)為，杜絕一切形式的浪費(fèi)的第一步，就是要消除過量生產(chǎn)，使生產(chǎn)過程按節(jié)奏地進(jìn)行。只有在生產(chǎn)過程中消滅掉所有的浪費(fèi)，才可以降低成本，實(shí)現(xiàn)以很小的投入獲得最大產(chǎn)出的目的。5.1.2.1TPS的基本原則幾十年來，豐田公司圍繞著消除各種浪費(fèi)這一原則而進(jìn)行了一系列改善活動(dòng)，從而形成了自己獨(dú)特的生產(chǎn)方式和管理，他們在學(xué)會(huì)辨別和消除浪費(fèi)時(shí)，質(zhì)量也隨生產(chǎn)效率而提高，這是因?yàn)橥ㄟ^不生產(chǎn)不合格品來消除浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式的重要特征。5.1.2.2TPS構(gòu)成TPS由兩大支柱組成，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)包括均衡生產(chǎn)、一個(gè)流生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、拉動(dòng)式生產(chǎn)、看板。自動(dòng)化包括自動(dòng)檢測、自動(dòng)停機(jī)、自動(dòng)報(bào)警。成功引進(jìn)TPS，企業(yè)的最高管理者一定要對系統(tǒng)給予有力和可見的支持，一定要直接參與到系統(tǒng)的實(shí)施中，而且一定要教育中層管理人員照此效法。因?yàn)楦纳剖侨珕T參加的，所以所有員工都必須參與到系統(tǒng)中。企業(yè)一定要建立嚴(yán)格的制度來培養(yǎng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，并對員工進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)。5.2準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)5.2.1什么是準(zhǔn)時(shí)化5.2.2準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提——均衡化生產(chǎn)5.2.3拉動(dòng)式系統(tǒng)5.2.4關(guān)于“一個(gè)流”生產(chǎn)5.2.1什么是準(zhǔn)時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化的英文全稱為：JUSTINTIME簡稱JIT。豐田的準(zhǔn)時(shí)化是：在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。5.2.1.1準(zhǔn)時(shí)化的目標(biāo)5.2.1.2準(zhǔn)時(shí)化的本質(zhì)5.2.1.1準(zhǔn)時(shí)化的目標(biāo)總體目標(biāo)：增加全公司整體性利潤?；灸繕?biāo)：降低全公司整體性成本。子目標(biāo)：數(shù)量目標(biāo)(準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn))

質(zhì)量目標(biāo)(確保質(zhì)量)

尊重人性目標(biāo)(尊重人性)5.2.1.2準(zhǔn)時(shí)化的本質(zhì)能夠靈活地適應(yīng)市場需求變化，能夠從經(jīng)濟(jì)性和適應(yīng)性兩個(gè)方面來保證公司整體利潤的不斷提高。5.2.2準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的前提——均衡化生產(chǎn)豐田公司的均衡化生產(chǎn)包括三個(gè)內(nèi)容，即數(shù)量均衡，品種均衡，混合裝配。5.2.2.1產(chǎn)品數(shù)量均衡5.2.2.2產(chǎn)品品種均衡5.2.2.3混合裝配5.2.2.1產(chǎn)品數(shù)量均衡產(chǎn)品數(shù)量均衡要保證生產(chǎn)線上的產(chǎn)品產(chǎn)量基本衡定。豐田公司產(chǎn)品產(chǎn)量的均衡化是通過月產(chǎn)量計(jì)劃和日產(chǎn)量計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)際上，豐田公司的月計(jì)劃是分兩個(gè)階段來制定的。第一階段是在兩個(gè)月之前，提出車型及其產(chǎn)量的建議；第二階段是在一個(gè)月之前，根據(jù)訂單確定各種車型的詳細(xì)參數(shù)和具體產(chǎn)量，并將所確定的計(jì)劃通知協(xié)作廠和供貨商。然后，根據(jù)月生產(chǎn)計(jì)劃和每月的實(shí)際工作天數(shù)，確定每日的平均日產(chǎn)量。實(shí)際上，豐田的生產(chǎn)數(shù)量已均衡到了以秒計(jì)算。平均日產(chǎn)量=月生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)/月實(shí)際工作天數(shù)5.2.2.2產(chǎn)品品種均衡產(chǎn)品品種均衡要在單位時(shí)間里盡可能生產(chǎn)出多種產(chǎn)品。豐田公司要求，必須根據(jù)市場的實(shí)際需求和每天平均產(chǎn)品產(chǎn)量均衡化的限定，確定每種車型的每天平均產(chǎn)量。5.2.2.3混合裝配混合裝配是總裝配線混合裝配日生產(chǎn)計(jì)劃所確定的各種產(chǎn)品。豐田公司的總裝車間采用了這種混合裝配方式，能夠在同一單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出多種產(chǎn)品，從而盡量滿足市場的多樣需求。均衡生產(chǎn)可使上序工作負(fù)荷平穩(wěn)，工作量均衡；使本工序勞動(dòng)力支出平穩(wěn)；使后序均衡出產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的要求。5.2.3拉動(dòng)式系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)將所有的生產(chǎn)活動(dòng)與實(shí)際需求緊密聯(lián)系起來，系統(tǒng)中的每項(xiàng)工作都是為了滿足確實(shí)的訂單要求，這是因?yàn)樗且粋€(gè)拉動(dòng)式系統(tǒng)(也稱牽引式系統(tǒng))。與此相對應(yīng)的是推進(jìn)式系統(tǒng)，制造商生產(chǎn)產(chǎn)品并為這些產(chǎn)品尋找買主，工廠源源不斷地生產(chǎn)出產(chǎn)品卻不顧他們面對的消費(fèi)群的需求。工件一批一批地生產(chǎn)出來向前推進(jìn)，完全不顧后續(xù)流程的步調(diào)。5.2.3拉動(dòng)式系統(tǒng)在豐田公司，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，總裝配線根據(jù)計(jì)劃需要，分別向前方工序領(lǐng)取裝配必須的零部件，前方各工序只生產(chǎn)被領(lǐng)走的那部分零部件。真正實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。這種生產(chǎn)系統(tǒng)逆著生產(chǎn)流程，一步一步上溯到原材料供應(yīng)部門。這種倒過來的拉動(dòng)式生產(chǎn)組織控制方式，改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中的物料傳送方式，即把“送料制”變?yōu)椤叭×现啤?。這樣，從根本上有效的制止了盲目過量生產(chǎn)，大幅度減少了生產(chǎn)過程中的在制品量，提高了生產(chǎn)率和生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，為企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力奠定了基礎(chǔ)。記住!要拉動(dòng)，不要推動(dòng)!5.2.3拉動(dòng)式系統(tǒng)圖5-1表示的是推進(jìn)式與拉動(dòng)式的比較：5.2.4關(guān)于“一個(gè)流”生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式的“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指零件在生產(chǎn)順序上應(yīng)該做到二次只通過一件。也叫“一次一件”的生產(chǎn)。這是一種單一順暢的安排工作的方法。它的含義是：（1）在每個(gè)工序內(nèi)合理安排工作，使物流從每一步進(jìn)行到下一步都很平穩(wěn)。（2）正確地布置設(shè)備(如流水線型或U型等)，以便工作直接從一個(gè)工序進(jìn)行到下一個(gè)工序，而沒有任何阻滯導(dǎo)致積壓。（3）設(shè)計(jì)好生產(chǎn)流程的邏輯關(guān)系，以使物品從原材料工廠通過機(jī)加工工廠到組裝工廠再到分銷商直到消費(fèi)者，進(jìn)行的十分平穩(wěn)。5.2.4關(guān)于“一個(gè)流”生產(chǎn)但是，“一次一件”的生產(chǎn)，對于某些工作是不現(xiàn)實(shí)的。比如在鍛造、鑄造、沖壓和成型中，我們要更換沖模，鑄?；蚱渌ぞ?，來制造不同的東西。在這些工作中，我們需要仿效一次一件生產(chǎn)，但是不能照搬“一次一件”生產(chǎn)。在批量工序中，仿效“一次一件”生產(chǎn)的第一步，是使用最可能小的批量。由于更換沖?；蜩T模需要耗費(fèi)時(shí)間，通常習(xí)慣在批量工序中保持大批量，然而，大的批量會(huì)在各工序產(chǎn)生大量的在制品積壓。因此要盡可能使批量減小。仿效“一次一件”，可以搞“一次一箱”等，以使生產(chǎn)有序。減小批量要逐漸進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行其他工作的改善。5.2.4關(guān)于“一個(gè)流”生產(chǎn)我們可以采用小批量的方法來減少庫存和提高柔性，如果零件A和B各需要量1000件，我們可以按每500件一批共4批的批量來生產(chǎn)，而不是1000件一批共2批，有一點(diǎn)很重要：必須設(shè)法減少更換沖模和其它工具的時(shí)間。我們把更換沖模和其它工具的時(shí)間統(tǒng)稱為設(shè)備整備時(shí)間，請看縮短整備時(shí)間使生產(chǎn)批量減小的例子：(表5-1)表5-1縮短整備時(shí)間舉例內(nèi)容原來改善后設(shè)備整備時(shí)間單件生產(chǎn)時(shí)間批次批量總生產(chǎn)時(shí)間120分鐘1分鐘一批3000件52小時(shí)20分鐘1分鐘120／20=6批3000／6=500件52小時(shí)5.2.4關(guān)于“一個(gè)流”生產(chǎn)由此可知，同是3000件零件，整備時(shí)間用120分鐘時(shí)，一批完成，大批量，而整備時(shí)間縮短為20分鐘時(shí)，3000件可化為6批完成，生產(chǎn)批量也由3000件減小為500件一批。5.3實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化的工具看板如前所述，TPS的準(zhǔn)時(shí)化是在必要的時(shí)候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。所謂的必要的時(shí)候，豐田人認(rèn)為見到客戶訂單的時(shí)候就是必要的時(shí)候，訂單即為生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給最后一道工序，而生產(chǎn)系統(tǒng)是靠拉動(dòng)式由后往前拉，即由后序拉動(dòng)前序，那么怎么實(shí)現(xiàn)這一拉動(dòng)呢?需要一個(gè)重要的工具和手段——看板來實(shí)現(xiàn)。使用看板是為了使生產(chǎn)過程中的所有工序都能知道各種零部件的準(zhǔn)確生產(chǎn)時(shí)間和確切數(shù)量，看板是在工序之間傳遞作業(yè)指令和信息的工具，利用看板進(jìn)行生產(chǎn)管理及作業(yè)控制的方法，就是“看板管理”?？窗骞芾聿坏韧跍?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是一種生產(chǎn)組織方式，而看板管理則是生產(chǎn)控制與調(diào)節(jié)方式，看板管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的外在表現(xiàn)形式。5.3.1看板的功能與種類5.3.2看板管理與使用5.3.3看板管理六項(xiàng)原則5.3.1看板的功能與種類5.3.1.1看板的形式與顯示的信息5.3.1.2看板的功能5.3.1.3看板的種類5.3.1.1看板的形式與顯示的信息看板是一種自動(dòng)指示器，可以自動(dòng)地發(fā)出“生產(chǎn)什么”，“何時(shí)生產(chǎn)”，“生產(chǎn)多少”，“何時(shí)取料”，“何處存放”等指令信息。具體而言，看板可以是被放在透明塑料袋中的紙卡片，也可以是金屬板或彩色墊圈，還可以是彩色小球。看板形狀可以是矩形，三角形，也可以是球形。在一般看板上，標(biāo)有工廠名稱，零部件名稱，零部件編碼代號，零部件數(shù)量，容器種類，上下道工序名稱，存放處等。圖5-2為某汽車廠使用的看板。5.3.1.1看板的形式與顯示的信息5.3.1.2看板的功能（1）發(fā)出作業(yè)指令：自動(dòng)地發(fā)出符合生產(chǎn)現(xiàn)場情況的作業(yè)指令(生產(chǎn)指令取料指令等)；防止現(xiàn)場作業(yè)人員生產(chǎn)出多余的零部件及產(chǎn)品；隨時(shí)明確作業(yè)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)。（2）調(diào)節(jié)控制生產(chǎn)進(jìn)度：生產(chǎn)現(xiàn)場只有看板作為唯一的作業(yè)指令在工序之間傳遞，而且每張看板均代表一定數(shù)量的零部件制品。現(xiàn)場作業(yè)人員只有接到看板時(shí)方可開始作業(yè)，沒有接到看板時(shí)不得隨意作業(yè)。這樣，通過調(diào)節(jié)控制看板的發(fā)出頻率和發(fā)出量，生產(chǎn)管理人員就能簡便而有效地控制生產(chǎn)進(jìn)度，調(diào)節(jié)物料流量。5.3.1.3看板的種類經(jīng)常使用的看板有兩種，即“取料看板”和“生產(chǎn)看板”。還有兩種“信號看板”及非常方便的幾種特殊看板。（1）取料看板取料看板表示后工序應(yīng)該向前工序領(lǐng)取的零部件種類和數(shù)量等信息。圖5-3為取料看板示意圖，顯示如下信息：生產(chǎn)該零件的前道工序是鍛造工序，后道工序是機(jī)加工工序，零件名稱是“傳動(dòng)小齒輪”，其毛坯存放在鍛造部的B-2位置處，零件箱是B型箱，每箱之中裝放20個(gè)零件，這張看板是對應(yīng)該種零件所發(fā)出的共八張看板中的第四張，等等。5.3.1.3看板的種類（2）生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板表示前工序必須生產(chǎn)或訂購的零部件種類和數(shù)量等信息。圖5-4為取料看板示意圖，顯示如下信息：零件名稱是曲軸，機(jī)加工工序是SB-8，加工完的曲軸應(yīng)放置在編碼為F26-18的存放處。5.3.1.3看板的種類（3）信號看板信號看板顧名思義是傳遞某種信號。信號看板有兩種，一種是“三角看板”，另一種是“請求材料看板”。這兩種看板常被用在批量生產(chǎn)的工序。在這類工序中，同一批量的零件往往要分裝在幾個(gè)箱內(nèi)，信號看板就附著在該批零件的某一箱上，當(dāng)后道工序領(lǐng)取物料進(jìn)行到信號看板所在位置時(shí)，前道工序必須開始必要的作業(yè)。(圖5-5)為信號看板示意圖：5.3.1.3看板的種類圖5-5中，三角看板掛在五箱(同一批量)零件的第四箱上。它指示第10號沖壓工序當(dāng)后工序領(lǐng)取該零件至第四箱時(shí)，開始生產(chǎn)定額500件(另一批量)的該零件。換句話說，該零件的“訂貨點(diǎn)”（注：訂貨點(diǎn)即最低在制品量）是兩箱零件，或請求材料看板是200個(gè)零件。5.3.1.3看板的種類圖中第三箱零件所附著的長方形看板就是“請求材料看板”，它指示第10號沖壓工序當(dāng)后工序開始領(lǐng)取第三箱該零件時(shí)，必須前往第25號物料存放處，領(lǐng)取500件(同一批量)的材料。換言之，該材料的“訂貨點(diǎn)”是三箱零件，或是300個(gè)零件。由此而知，信號看板中的“三角看板”相當(dāng)于普通的“生產(chǎn)看板”，它發(fā)出的是生產(chǎn)指令；而信號看板中的“請求材料看板”相當(dāng)于普通的“取料看板”，它發(fā)出的是取料指令。5.3.1.3看板的種類（4）特殊看板a.特快看板：是在零部件不足時(shí)發(fā)出的。作用與取料看板及生產(chǎn)看板相同，但僅限于在異常隋況出現(xiàn)時(shí)才發(fā)出，而且使用之后一定要立刻收回。b.緊急看板：是為了應(yīng)付不合格品，設(shè)備故障，額外增產(chǎn)等而需要一些庫存時(shí)，暫時(shí)發(fā)出的。使用后一定要立即收回。c.連接看板：如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的工序緊密連接，則沒有必要交換看板，可使用一張共用的看板，這樣的看板被稱為“連接看板”。5.3.1.3看板的種類d.臺車看板：如果體積較大的零部件用裝載數(shù)量一定的臺車裝運(yùn)的話，那么臺車本身就扮演著看板的角色。臺車的數(shù)量就相當(dāng)于看板的數(shù)量，一輛臺車就代表一定數(shù)量的零件，空臺車就是發(fā)給前道工序的作業(yè)指令。e.供應(yīng)商看板：當(dāng)零部件被取用后，來自供應(yīng)商的零件箱便空了。然后，在固定的時(shí)間由專人用卡車將空箱及供應(yīng)商看板運(yùn)送到有關(guān)協(xié)作廠，并換取裝滿了零部件的箱子。當(dāng)協(xié)作廠收到供應(yīng)商看板之后，便會(huì)按照看板上的信息組織生產(chǎn)和供貨。5.3.2看板管理與使用所謂看板管理，就是用看板進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場管理和作業(yè)控制的方法?？窗骞芾碛袃煞N方式，即“單看板方式”和“雙看板方式”。5.3.2.1單看板方式5.3.2.2雙看板方式

5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)5.3.2.1單看板方式單看板方式是僅使用一種看板控制生產(chǎn)過程的方式。（圖5-6）表示了單看板的基本原理。5.3.2.1單看板方式圖示說明：a.總裝線C接到生產(chǎn)指令后，立即到前工序B領(lǐng)取存放著的必要零部件，在取走某零部件的同時(shí)，把附著在該零件箱上的生產(chǎn)看板摘下，放在工序B的看板收集箱內(nèi)。b.看板收集箱內(nèi)的這張看板就自動(dòng)地向工序B發(fā)出了生產(chǎn)指令。工序B的作業(yè)人員生產(chǎn)完畢，再把生產(chǎn)看板附著在裝好零件的箱子上，并把它們放在指定的在制品存放處。c.當(dāng)工序B的作業(yè)人員進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)候，也要到前工序A領(lǐng)取所需的零部件他也會(huì)把附著在零件箱上的看板取下，放人工序A的看板收集箱中，向工序A發(fā)出生產(chǎn)指令。5.3.2.2雙看板方式

這種方式在豐田公司普遍采用。它是同時(shí)使用“生產(chǎn)看板”和“取料看板”來控制生產(chǎn)過程。雙看板管理的運(yùn)作原理如圖5-7。

5.3.2.2雙看板方式

圖示說明：（1）當(dāng)總裝線C接到生產(chǎn)指令時(shí)，作業(yè)人員便開始使用本工序存放的零部件進(jìn)行生產(chǎn)。同時(shí)，作業(yè)人員把掛在零部件箱上的取料看板摘下，將其放人看板收集箱內(nèi)。（2）運(yùn)料員看到收集箱內(nèi)的看板后，就如同接到了取料指令。于是，他帶著這張取料看板和一只空箱到前工序B領(lǐng)取零部件。（3）運(yùn)料員領(lǐng)取到零部件后，將掛在其上的生產(chǎn)看板取下并放人工序B的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)。將隨身帶來的取料看板掛在領(lǐng)取到的零部件箱上，并把帶來的空箱子放在指定處。最后他將領(lǐng)取到的零部件和取料看板一同送回總裝線，放在看板指定的物品存放處。5.3.2.2雙看板方式

（4）工序B的作業(yè)人員看到生產(chǎn)看板后立即加工必要數(shù)量的必要零部件。（5）加工完畢，將生產(chǎn)看板掛在剛加工出來的零部件箱子上，并送往看板指定的物品存放處。（6）同理，工序B與工序A循環(huán)這種運(yùn)作。5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)（1）制訂看板流程這是看板使用時(shí)的具體操作過程，看板流程中要有各環(huán)節(jié)人員的操作方法，并附加崗位注意事項(xiàng)和責(zé)任。每一部分的同種看板都要制訂這樣的流程，慢慢熟悉以至熟練。并在運(yùn)行中逐漸修改和完善。如某汽車制造廠倉庫至總裝配線各工位之間使用的看板流程情況如下（如圖5-8）。5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)（2）確定合理的看板投放數(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)中看板數(shù)量的多少，會(huì)對生產(chǎn)系統(tǒng)本身的性能產(chǎn)生影響。過多的看板會(huì)導(dǎo)致大量的在制品積壓；看板數(shù)量不足，會(huì)造成零部件供應(yīng)中斷。為此應(yīng)合理地確定生產(chǎn)系統(tǒng)中的看板數(shù)量。a.定時(shí)不定量的供料方式的看板數(shù)：一般來說，工序與外部聯(lián)系所用的看板，采用定時(shí)不定量的方法，即領(lǐng)取物料的時(shí)間固定，而領(lǐng)取物料的數(shù)量則根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要而確定。如工序與工序之間，工序與供應(yīng)商之間等。這種方法應(yīng)先確定取料周期。而取料周期是依據(jù)每月生產(chǎn)計(jì)劃或供應(yīng)商與制造商之間的契約來確定的，也可用下式計(jì)算：取料周期=期待需求量的經(jīng)濟(jì)批量/每日平均需求量5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)實(shí)際上，取料周期就是后工序向前工序每次發(fā)出看板的時(shí)間間隔。看板投放數(shù)的計(jì)算公式為：看板數(shù)=每日平均需求量×（取料周期+生產(chǎn)前置期+安全期）/每箱零件數(shù)顯然，這種方式的每次領(lǐng)取量，是由取料周期內(nèi)，取料看板收集箱中匯集的取料看板數(shù)來決定的。5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)b.定量不定時(shí)供料的看板數(shù)：一般對內(nèi)而言，如車間內(nèi)或單一產(chǎn)品零部件的工廠內(nèi)，所使用的看板采用定量不定時(shí)的方法來領(lǐng)取貨物。這種方法是：后工序每次領(lǐng)取物料的數(shù)量一定，而領(lǐng)取物料的時(shí)間則根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要而確定。這種方法可以實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件；定量生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件。采用這種方法時(shí)，應(yīng)首先確定加工批量。但是，豐田工廠的加工批量不是用“經(jīng)濟(jì)批量”，而是由每日的設(shè)備換程次數(shù)來確定，即：加工批量=每日零件需求量/每日設(shè)備換程次數(shù)5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)這樣，當(dāng)加工批量較大時(shí)，可用下式計(jì)算看板數(shù)：看板數(shù)=（加工批量+(每日平均需求量×生產(chǎn)前置期)(1+保險(xiǎn)系數(shù))）/每箱零件數(shù)如果，加工批量較小時(shí)，看板數(shù)的計(jì)算可簡化為：看板數(shù)=(每日平均需求量×生產(chǎn)前置期)(1+保險(xiǎn)系數(shù))/每箱零件數(shù)其中：生產(chǎn)前置期是加工時(shí)間，等候時(shí)間，搬運(yùn)時(shí)間和看板回收時(shí)間之總和。加工時(shí)間是指發(fā)出生產(chǎn)看板之后到生產(chǎn)完成為止的時(shí)間間隔?？窗寤厥諘r(shí)間是指取料看板在收集箱內(nèi)停留時(shí)間。5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)c.努力減少看板數(shù)：根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗(yàn)，計(jì)算看板數(shù)并不重要，即便是用計(jì)算機(jī)準(zhǔn)確地計(jì)算出看板數(shù)，如果不對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行改善，那么看板數(shù)再準(zhǔn)確也沒有什么用處。因此，在豐田各工廠，生產(chǎn)現(xiàn)場的改善比看板數(shù)的計(jì)算更受到重視。在豐田公司，在制品庫存的增加，被認(rèn)為是各種浪費(fèi)的根源。因此，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，特別是要縮短生產(chǎn)前置期，以減少看板數(shù)(在制品量)。即便是在批量增加時(shí)，公司也不隨意增加看板數(shù)，而是千方百計(jì)地縮短生產(chǎn)周期，以使生產(chǎn)現(xiàn)場的問題暴露出來，從而立即采取改善措施，使同樣的問題今后不再出現(xiàn)。5.3.2.3看板的使用要領(lǐng)事實(shí)上，豐田公司的看板數(shù)并不是按某個(gè)特定公式計(jì)算出來的。管理人員可以根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)際情況來決定看板數(shù)量。逐步地減少看板數(shù)的做法，是促進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場不斷改善的行之有效的方法。根據(jù)豐田的經(jīng)驗(yàn)，看板數(shù)控制在“雖然有些緊張，但經(jīng)過努力仍能達(dá)到”的水平，才是產(chǎn)生良好業(yè)績的理想水平。5.3.3看板管理六項(xiàng)原則實(shí)施看板管理，必須遵循以下六項(xiàng)原則：（1）后道工序只在必要的時(shí)候，從前道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。這條原則有三層含義：a.后道工序從前道工序領(lǐng)取制品；b.要按照看板上標(biāo)明的品種數(shù)量領(lǐng)取制品；c.沒有收到看板時(shí)，不得領(lǐng)取制品。5.3.3看板管理六項(xiàng)原則（2）前道工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領(lǐng)取的零部件。這條原則的含義是：a.各工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領(lǐng)取的同數(shù)量同種類零部件；b.要按照后工序領(lǐng)取零部件的順序(看板送來的順序)進(jìn)行生產(chǎn)；c.沒有收到看板不得加工制品。（3）決不允許把不合格品傳往后道工序。這條原則要求，各工序必須向下道工序提供百分之百合格的制品。5.3.3看板管理六項(xiàng)原則（4）沒有收到看板時(shí)，不得進(jìn)行任何作業(yè)。（5）各工序要均勻的領(lǐng)取部件。這條原則要求，各工序必須在時(shí)間上品種上和數(shù)量上均勻地領(lǐng)取零部件。當(dāng)然必須以均衡化生產(chǎn)為基礎(chǔ)，否則這條原則將失去保證。（6）不斷地減少看板數(shù)。應(yīng)該努力不斷地減少看板數(shù)，不斷地減少在制品數(shù)，不斷地解決生產(chǎn)系統(tǒng)中暴露出來的問題。不斷地減少看板數(shù)量，就意味著不斷改善。以上六項(xiàng)原則，對于實(shí)施看板管理來說，是極為重要的。根據(jù)豐田的經(jīng)驗(yàn)，對上述每一原則，都必須在準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)之上，認(rèn)真地嚴(yán)格地予以遵守。否則，即便是導(dǎo)入了看板管理，也不會(huì)獲得應(yīng)有的效果。5.4自働化生產(chǎn)質(zhì)量合格的使消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，是豐田公司的一個(gè)目標(biāo)。同時(shí)，如果沒有零部件的質(zhì)量保證，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)行是不可能實(shí)現(xiàn)的。豐田公司在整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中用“自動(dòng)化”保證產(chǎn)品質(zhì)量。5.4.1自動(dòng)化的兩種含義5.4.2自動(dòng)化技術(shù)手段5.4.3自動(dòng)化設(shè)備與機(jī)器人5.4.1自動(dòng)化的兩種含義其一：自動(dòng)化表示用機(jī)器代替人工。在這種自動(dòng)化下，人們只需按動(dòng)電鈕，機(jī)器就會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是這樣的自動(dòng)工作，機(jī)器沒有發(fā)現(xiàn)加工缺陷的能力。也不會(huì)在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動(dòng)化會(huì)在機(jī)器出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，自動(dòng)的生產(chǎn)出大量的不合格品。顯然，這種自動(dòng)化是不能令人滿意的。5.4.1自動(dòng)化的兩種含義其二：自働化帶人字旁的自動(dòng)化，即自動(dòng)化缺陷控制，或“具有人類判斷力的自動(dòng)化”。書寫時(shí)，將“動(dòng)”字寫為“働”這是豐田公司的自働化。自働化，自然包括“用機(jī)器代替人工”的技術(shù)，但它更主要的是一種發(fā)現(xiàn)并糾正異常的技術(shù)。當(dāng)質(zhì)量缺陷或異常發(fā)生時(shí)，能使生產(chǎn)線或者機(jī)器自動(dòng)停止的技術(shù)。由于出現(xiàn)異常而引起的設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，要求現(xiàn)場人員必須迅速采取有效措施，這就激發(fā)了各種各樣的改善活動(dòng)?，F(xiàn)場人員會(huì)從自己參加的改善工作成果中感到滿足。因而體現(xiàn)了對人性的尊重。5.4.2自動(dòng)化技術(shù)手段豐田公司的自動(dòng)化，即“自動(dòng)化缺陷控制”，是通過三個(gè)主要的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)的。這就是異常情況的自動(dòng)化檢測、異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)、異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。（1）異常情況的自動(dòng)化檢測。豐田公司的自動(dòng)化檢測裝置(或儀器)，就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工件本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把發(fā)現(xiàn)的異常情況信息傳遞給接收裝置，而后發(fā)出各種動(dòng)作指令。5.4.2自動(dòng)化技術(shù)手段（2）異常情況下的自動(dòng)化停機(jī)。當(dāng)自動(dòng)化檢測裝置發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，它會(huì)立刻自動(dòng)地發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。（3）異常情況下的自動(dòng)化報(bào)警。豐田公司的自動(dòng)化不僅能自動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常和自動(dòng)停止生產(chǎn)，而且還能夠把異常的發(fā)生以報(bào)警的方式顯示出來。5.4.3自動(dòng)化設(shè)備與機(jī)器人豐田公司在生產(chǎn)過程中大量使用了自動(dòng)化技術(shù)，自動(dòng)化設(shè)備和機(jī)器人。一方面，機(jī)器人能夠極其正確地不知疲倦地執(zhí)行重復(fù)性工作，有助于改善，保持和穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；另一方面，機(jī)器人比作業(yè)人員更容易適應(yīng)市場需求的不斷變化。這是因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更時(shí)，無須改變工序設(shè)計(jì)，而只要變換工具、刀具或機(jī)器人的控制程序即可。當(dāng)然，自動(dòng)化技術(shù)設(shè)備和機(jī)器人的使用，也會(huì)將現(xiàn)場作業(yè)人員從單調(diào)而復(fù)雜的勞動(dòng)中解脫出來，使作業(yè)人員能有更多的時(shí)間從事更加豐富的生產(chǎn)活動(dòng)。這些也體現(xiàn)了對人性的尊重。5.4.3自動(dòng)化設(shè)備與機(jī)器人自動(dòng)化技術(shù)設(shè)備和機(jī)器人的使用，并不意味著放棄準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，實(shí)際上，這些技術(shù)的采用，對于保證質(zhì)量，降低成本，增強(qiáng)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，尊重人性等方面，與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)是一致的。5.5文明生產(chǎn)與5S活動(dòng)文明生產(chǎn)，又稱環(huán)境管理。它是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作。在日本，相應(yīng)的工作稱作“5S”活動(dòng)。

5.5.1文明生產(chǎn)5.5.2“5S”活動(dòng)5.5.3“5S”活動(dòng)的組織管理5.5.1文明生產(chǎn)5.5.1.1文明生產(chǎn)的含義5.5.1.2文明生產(chǎn)的意義5.5.1.3文明生產(chǎn)的內(nèi)容5.5.1.1文明生產(chǎn)的含義文明生產(chǎn)是指在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，要按照現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的客觀要求，為生產(chǎn)現(xiàn)場保持良好的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)秩序。例如，有的企業(yè)為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)車間必須換上潔白的工作服和拖鞋；為了保證產(chǎn)品質(zhì)量和提高效率，半成品、零部件的盛放必須使用專門的工位器具，等等。其對立面就是“生產(chǎn)不文明”，車間生產(chǎn)現(xiàn)場“臟、亂、差”，管道到處“跑、冒、滴、漏”，甚至于“野蠻生產(chǎn)”，違反安全規(guī)程和操作規(guī)程，使人身安全得不到保障；設(shè)備使用過度磨損；產(chǎn)品質(zhì)量低劣等等。

5.5.1.2文明生產(chǎn)的意義堅(jiān)持文明生產(chǎn)，是企業(yè)中一項(xiàng)基礎(chǔ)性的管理工作。加強(qiáng)文明生產(chǎn)有著重要的意義。首先，這是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)本身的客觀要求。創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)秩序，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)、安全運(yùn)行、按期交貨、降低成本的重要保證?，F(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)大量采用機(jī)器設(shè)備和先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)高速、高溫、高壓，產(chǎn)品加工精度高，操作方法嚴(yán)格；再加上生產(chǎn)過程中有著精細(xì)分工，要求有嚴(yán)密的配合和協(xié)調(diào)。這些大生產(chǎn)特點(diǎn)對生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)秩序提出了嚴(yán)格的要求，遵照這種要求去做，就能獲得大生產(chǎn)的高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低成本的良好經(jīng)濟(jì)效益；如果違背了它，將會(huì)受到客觀規(guī)律的懲罰，輕則影響勞動(dòng)效率，降低產(chǎn)品質(zhì)量，增加設(shè)備故障，增大物資消耗；重則甚至可能污染周圍環(huán)境，損害工人健康，甚至造成重大安全事故，機(jī)毀人亡。5.5.1.2文明生產(chǎn)的意義其次，這也是培養(yǎng)職工大生產(chǎn)的意識和習(xí)慣，加強(qiáng)精神文明建設(shè)的需要。我國現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的職工，一部分是從手工業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)移過來的；還有一大批沒有經(jīng)過大工業(yè)嚴(yán)格訓(xùn)練的農(nóng)民、青年學(xué)生也相繼加入到現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的職工隊(duì)伍中來。在他們的身上還程度不同地殘存著小生產(chǎn)的意識和習(xí)慣，諸如單憑經(jīng)驗(yàn)干活，不守紀(jì)律，不按操作規(guī)程辦事，不要規(guī)章制度，不注意整潔衛(wèi)生等等。為了提高職工隊(duì)伍的素質(zhì)，不僅要提高他們的文化、技術(shù)素質(zhì)，還必須提高他們的思想素質(zhì)，培養(yǎng)尊重科學(xué)，遵守紀(jì)律，服從集體的大生產(chǎn)意識。通過加強(qiáng)文明生產(chǎn)的實(shí)踐，不僅改善生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)秩序，而且在改造客觀世界的同時(shí)，也改造了主觀世界，逐步克服小生產(chǎn)習(xí)氣，強(qiáng)化了大生產(chǎn)的意識和習(xí)慣。5.5.1.3文明生產(chǎn)的內(nèi)容工業(yè)企業(yè)的文明生產(chǎn)，主要包括以下內(nèi)容：a．嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，遵守操作規(guī)程和安全規(guī)程；b．保持廠區(qū)和車間內(nèi)的清潔和衛(wèi)生；c．廠區(qū)綠化，消除三廢(廢水、廢氣、廢渣)的污染；．d．工作地布置合理，物料堆放整齊，便于生產(chǎn)操作。在日本稱作定置管理；e．配備必要的工位器具；f．堅(jiān)持安全生產(chǎn)，消除各種事故隱患。5.5.1.3文明生產(chǎn)的內(nèi)容由于企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件和具體情況不同，不同企業(yè)抓文明生產(chǎn)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。例如，鋼鐵冶金和化工企業(yè)，安全生產(chǎn)和環(huán)境綠化就比一般行業(yè)更顯得突出；而加工裝配行業(yè)則工作地的合理布置及工位器具的管理就具有重要的地位。5.5.2“5S”活動(dòng)5.5.2.1“5S”活動(dòng)的含義5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求5.5.2.1“5S”活動(dòng)的含義“5S”活動(dòng)，是指對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素(主要是物的要素)所處狀態(tài)不斷地進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養(yǎng)的活動(dòng)。由于整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)這五個(gè)詞日語中羅馬拼音的第一個(gè)字母都是“S”。所以簡稱為“5S”?！?S”活動(dòng)在日本的企業(yè)中廣泛實(shí)行，它相當(dāng)于我國工廠里開展的文明生產(chǎn)活動(dòng)。5.5.2.1“5S”活動(dòng)的含義“5S”活動(dòng)在西方和日本企業(yè)中的推行，有個(gè)逐步發(fā)展、總結(jié)提高的過程。開始的提法是開展“5S”活動(dòng)，以后內(nèi)容逐步充實(shí)，改為“4S”，最后增加為“5S”；不僅內(nèi)容增加和豐富了，而且按照文明生產(chǎn)各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系和逐步地由淺入深的要求，把各項(xiàng)活動(dòng)系統(tǒng)化和程序化了；“5S”活動(dòng)總結(jié)出在各項(xiàng)活動(dòng)中，提高隊(duì)伍素養(yǎng)這項(xiàng)活動(dòng)是全部活動(dòng)的核心和精髓?！?S”活動(dòng)重視人的因素，沒有職工隊(duì)伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”活動(dòng)是難以開展和堅(jiān)持下去的；最后，日本企業(yè)在如何推行和堅(jiān)持“5S”活動(dòng)方面，也總結(jié)出一套方法，不少方面值得我們學(xué)習(xí)。從一定意義上說，日本企業(yè)中實(shí)行的“5S”活動(dòng)，也是文明生產(chǎn)活動(dòng)的發(fā)展和提高。因此，近年來我國許多企業(yè)，為了提高我國企業(yè)中文明生產(chǎn)活動(dòng)的水平，學(xué)習(xí)和推行了“5S”活動(dòng)。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求（1）整理(Seiri)

把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理。這是開始改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。其要點(diǎn)是對生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)實(shí)擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場需要的，什么是現(xiàn)場不需要的；其次，對于現(xiàn)場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備、工人個(gè)人生活用品(下班后穿戴的衣帽鞋襪、化妝用品)等，要堅(jiān)決清理出現(xiàn)場。這樣做的目的是：5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求a．改善和增大作業(yè)面積；b．現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；c．減少磕碰的機(jī)會(huì)，保障安全，提高質(zhì)量；d．消除管理上的混放、混料等差錯(cuò)事故；e．有利于減少庫存量，節(jié)約資金；’f．改變作風(fēng)，提高工作情緒。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求這項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于堅(jiān)決把現(xiàn)場不需要的東西清理掉。對于車間里各個(gè)工位或設(shè)備的前后、通道左右、廠房上下、工具箱內(nèi)外等，包括車間的各個(gè)死角，都要徹底搜尋和清理，達(dá)到現(xiàn)場無不用之物。堅(jiān)決做好這一步，是樹立好作風(fēng)的開始。日本有的企業(yè)提口號：效率和安全始于整理!有的企業(yè)，為了保證做到這一條，而又照顧到工人擺放個(gè)人生活用品的實(shí)際需要，因地制宜，采取了相應(yīng)措施。如在車間外專門為工人設(shè)置休息室和存放衣帽的專用櫥柜；有的利用兩個(gè)車間跨柱之間的空間，專門設(shè)置工人存放個(gè)人用品的地方等。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求（2）整頓(Seiton)

把需要的人、事、物加以定量、定位。通過上一步整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡捷、有效的規(guī)章、制度、流程下完成事務(wù)。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求整頓活動(dòng)的要點(diǎn)是：a．物品擺放要有固定的地點(diǎn)和區(qū)域，以便于尋找和消除因混放而造成的差錯(cuò)；b．物品擺放地點(diǎn)要科學(xué)合理。例如，根據(jù)物品使用的頻率，經(jīng)常使用的東西放得近些(如放在作業(yè)區(qū)內(nèi))，偶爾使用或不常用的東西則應(yīng)放得遠(yuǎn)些，(如集中放在車間某處)；c．物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數(shù)，不同物品擺放區(qū)域采用不同的色彩和標(biāo)記；生產(chǎn)現(xiàn)場物品的合理擺放有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。對這項(xiàng)工作的研究，我國叫工作地合理布置，現(xiàn)在有所發(fā)展，稱“定置管理”。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求（3）清掃(Seiso)

把工作場所打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上修理，使之恢復(fù)正常?，F(xiàn)場在生產(chǎn)過程中會(huì)產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場變臟。臟的現(xiàn)場會(huì)使設(shè)備精度喪失，故障多發(fā)，影響產(chǎn)品質(zhì)量，使安全事故防不勝防；臟的現(xiàn)場更會(huì)影響人們的工作情緒，使人不愿久留。因此，必須通過清掃活動(dòng)來清除那些臟物，創(chuàng)建一個(gè)明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求清掃活動(dòng)的要點(diǎn)是：a．自己使用的物品，如設(shè)備、工具等，要自己清掃，而不是依賴他人，不增加專門的清掃工；b．對設(shè)備的清掃，著眼于對設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)。清掃設(shè)備同設(shè)備的點(diǎn)檢結(jié)合起來，清掃即點(diǎn)檢；清掃設(shè)備要同時(shí)做設(shè)備的潤滑工作，清掃也是保養(yǎng)；c．清掃也是為了改善。所以當(dāng)清掃地面發(fā)現(xiàn)有飛屑和油水泄漏，要查明原因并采取措施加以改進(jìn)。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求（4）清潔(Seikeetsu)整理、整頓、清掃之后要認(rèn)真維護(hù)，保持完美和最佳狀態(tài)。清潔，不是單純從字面上來理解，而是對前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持與深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使職工能愉快地工作。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求清潔活動(dòng)的要點(diǎn)是：a．車間環(huán)境不僅要整齊，而且要做到清潔衛(wèi)生，保證工人身體健康，增加工人勞動(dòng)熱情；b．不僅物品要清潔，而且整個(gè)工作環(huán)境要清潔，進(jìn)一步消混濁的空氣，粉塵、噪音和污染源；c．不僅物品、環(huán)境要清潔，而且工人本身也要做到清潔，如工作服要清潔，儀表要整潔，及時(shí)理發(fā)、刮須、修指甲、洗澡等；d．工人不僅做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌，要尊重別人。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求（5）素養(yǎng)(Shitsuke)養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守紀(jì)律。素養(yǎng)即教養(yǎng)，努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)。這是“5S”活動(dòng)的核心。沒有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開展，開展了也堅(jiān)持不了。所以，抓“5S”活動(dòng)，要始終著眼于提高人的素質(zhì)?！?S”活動(dòng)始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。5.5.2.2“5S”活動(dòng)的內(nèi)容和具體要求在開展“5S”活動(dòng)中，要貫徹自我管理的原則。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，是不能單靠添置設(shè)備來改善，也不要指望別人來代為辦理，而讓現(xiàn)場人員坐享其成。應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場人員，由現(xiàn)場的當(dāng)事人員自己動(dòng)手為自己創(chuàng)建一個(gè)整齊、清潔、方便、安全的工作環(huán)境。使他們在改造客觀世界的同時(shí)，也改造自己的主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識，養(yǎng)成現(xiàn)代化大生產(chǎn)所要求的遵章守紀(jì)、嚴(yán)格要求的風(fēng)氣和習(xí)慣。因?yàn)槭亲约簞?dòng)手創(chuàng)造的成果，也就容易保持和堅(jiān)持下去。由上可見，“5S”活動(dòng)是把工廠里的文明生產(chǎn)各項(xiàng)活動(dòng)系統(tǒng)化了，進(jìn)入了一個(gè)更高的階段。5.5.3“5S”活動(dòng)的組織管理實(shí)踐表明，“5S”活動(dòng)開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時(shí)間內(nèi)取得明顯的效果。但要堅(jiān)持下去，持之以恒，不斷優(yōu)化則就不太容易。不少企業(yè)發(fā)生過一緊、二松、三垮臺、四重來和“回生”現(xiàn)象。因此，開展“5S”活動(dòng)，必須領(lǐng)導(dǎo)重視，加強(qiáng)組織和管理。5.5.3.1將“5S”活動(dòng)納入崗位責(zé)任制。5.5.3.2嚴(yán)格執(zhí)行檢查、評比和考核的制度。5.5.3.3堅(jiān)持PDCA循環(huán)，不斷提高現(xiàn)場的

“5S”水平。5.5.3.1將“5S”活動(dòng)納入崗位責(zé)任制。要使每一部門，每一人員都有明確的崗位責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)。以一個(gè)機(jī)械加工車間的清掃工作為例：5.5.3.1將“5S”活動(dòng)納入崗位責(zé)任制。a．每日清掃：清掃時(shí)間：每班下班前30分鐘。清掃人員分工：操作者負(fù)責(zé)機(jī)床上下及班組管理區(qū)域的清掃。清掃工負(fù)責(zé)車間主干道及次干道的清掃及現(xiàn)場鐵屑的清除。清掃內(nèi)容：見表5-2。表5-2每日清掃內(nèi)容

項(xiàng)目人員地面機(jī)床刀檢工具工位刀具鐵屑操作人員清掃自己活動(dòng)區(qū)域地面按設(shè)備日清掃標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行處理無用刀具、定位放好使用過的工、檢、刀、夾具小車按規(guī)定放好將工作區(qū)的鐵屑清掃入鐵屑箱清掃人員清掃各行走干道運(yùn)鐵屑車輛放置在固定位置將鐵屑箱內(nèi)鐵屑清除干凈輔助人員保證車間地面清潔5.5.3.1將“5S”活動(dòng)納入崗位責(zé)任制。b．周末清掃：清掃時(shí)間：周末白班下班前一小時(shí)。清掃人員分工：同每日清掃。清掃內(nèi)容：見表5-3。

項(xiàng)目人員地面機(jī)床刀檢工具工位器材具鐵屑操作人員清掃自己活動(dòng)區(qū)域地面按設(shè)備周清掃標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行做