一汽評價體系1

一汽集團營銷管理評價體系

(匯報稿）北京瑞盟博思管理咨詢公司2001年12月，長春10/7/20231項目背景一汽集團營銷管理部希望通過這個項目整合和規(guī)范集團內(nèi)部19家企業(yè)的營銷管理評價體系。

本項目目標：定義集團營銷評價的職能建立一汽集團營銷評價體系形成營銷評價方法論制訂企業(yè)實施計劃和操作要點瑞盟博思公司長期從事企業(yè)的市場營銷和管理咨詢工作，承接這個項目后，在營銷管理部的緊密配合下，經(jīng)過4周的工作，已完成了這一項目，現(xiàn)將主要結(jié)果向集團領(lǐng)導匯報如下。10/7/20232報告內(nèi)容方法論第一部分1概述3現(xiàn)有體系的特點4新體系的構(gòu)造第二部分新評價體系A(chǔ)業(yè)績/財務B顧客/市場C質(zhì)量/效率D能力/管理F六大問題第三部分如何用于業(yè)績改善報告流程定性分析關(guān)鍵業(yè)績指標的改善方法

-6

方法10/7/20233第一部分

方法論1概述2現(xiàn)有體系的特點3新體系的構(gòu)造10/7/202341.概述我們要做什么?我們怎么做?我們做的如何?企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標業(yè)務單元戰(zhàn)略計劃資源預算管理評價管理報告我們進入那些業(yè)務領(lǐng)域?

我們服務什么市場?

我們投資那些技術(shù)?

我們應建立那些能力?

短期目標長期目標

業(yè)務單元應有那些

策略和行動計劃來滿足

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?

外部資源內(nèi)部資源

那些業(yè)績需要衡量?

如何衡量業(yè)績水平?

報告的內(nèi)容,周期報告的對象誰來做?量化的任務授權(quán)

誰來負責量化衡量

授權(quán)對象授權(quán)內(nèi)容管理評價是企業(yè)管理中的重要一環(huán)10/7/20235傳統(tǒng)評估模型-只評估結(jié)果，不評估過程傳統(tǒng)控制論模型

評價體系包括監(jiān)測、評價和控制子體系監(jiān)測:通過信息采集和反饋監(jiān)測營銷活動現(xiàn)狀。監(jiān)測子體系只監(jiān)測輸出。評價:分析處理信息，向控制者匯報。評價子體系只評價輸出。控制:根據(jù)監(jiān)測子體系和評價子體系發(fā)出的信號進行決策，采取措施?？刂谱芋w系只控制輸入。信息反饋黑箱輸入輸出10/7/20236新的評估模型–既評估結(jié)果，也評估過程6管理控制模型信息反饋輸入輸出可見流程評價體系包括監(jiān)測、評價和控制子體系監(jiān)測:通過信息采集和反饋監(jiān)測營銷活動現(xiàn)狀。監(jiān)測子體系不僅監(jiān)測輸出，也監(jiān)測流程。評價:分析處理信息，向控制者匯報。評價子體系不僅評價輸出，也評價流程?？刂?根據(jù)監(jiān)測子體系（應急）和評價子體系發(fā)出的信號進行決策，采取措施?？刂谱芋w系不僅控制輸入，也控制流程。建議采用這種模型10/7/20237世界領(lǐng)先公司用管理評價來驅(qū)動戰(zhàn)略的實施他們意識到管理評價不只是分數(shù)游戲，實際上能夠驅(qū)動戰(zhàn)略的實施和變革為達到這個目標，最佳公司的管理評價體系一般具有下列特征：過程和結(jié)果導向：評價過程和結(jié)果而不是單純評價結(jié)果責任分享：不同部門之間分享管理評價的結(jié)果簡單化：盡量用易于得到的指標以事實為基礎(chǔ)：評估反映活動的過程和結(jié)果而不是部門職能整合：自上而下–目標與管理評價緊密聯(lián)系自下而上–管理評價通過流程與獎勵和薪金福利相聯(lián)系

10/7/20238案例1：國外大企業(yè)經(jīng)常用到的業(yè)績評價指標1.業(yè)績/財務：利潤股票價格現(xiàn)金流銷售額凈資產(chǎn)回報率固定資產(chǎn)回報率銷售量廣告支出研發(fā)支出單位成本/收入營銷損益表？-三部分的表現(xiàn)要平衡2.市場/客戶：市場份額客戶滿意度價格最終用戶滿意度3.能力：關(guān)鍵業(yè)績表現(xiàn)

/主動性生產(chǎn)率潛能/容量利用率員工滿意度新產(chǎn)品投放市場的時間質(zhì)量合格/次品率員工素質(zhì)假設：1）企業(yè)戰(zhàn)略和價值取向要確定；2）組織和流程確定；3）相應獎懲制度確定簡明扼要（+）沒有反映企業(yè)特點（-）10/7/20239案例2：上市公司的價值評估體系1基本財務狀況1.1盈利能力 1.1.1凈資產(chǎn)收益率 1.1.2主營業(yè)務利潤率 1.1.3期間費用的增長控制1.2償債能力 1.2.1資產(chǎn)負債率

1.2.2流動比率

1.2.3速動比率

1.2.4已獲利倍數(shù)1.3現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況

1.3.1經(jīng)營性現(xiàn)金流量

1.3.2投資性現(xiàn)金流量

1.3.3籌資性現(xiàn)金流量1.4經(jīng)營效率

1.4.1應收賬款周轉(zhuǎn)率

1.4.2存貨周轉(zhuǎn)率1.5資產(chǎn)質(zhì)量

1.5.1應收賬款賬齡分析

1.5.2其他應收賬款賬齡分析

1.5.3存貨情況

1.5.4長短期投資情況2核心業(yè)務2.1主導產(chǎn)品(業(yè)務) 2.1.1技術(shù)水平/領(lǐng)先程度/進入

壁壘/設備先進水平/技術(shù)

創(chuàng)新能力2.1.2市場占有率及其增減趨勢,

產(chǎn)品目標市場規(guī)模2.1.3市場競爭情況

2.1.4產(chǎn)品生命周期2.2后續(xù)產(chǎn)品情況(或產(chǎn)品開發(fā)及

創(chuàng)新情況) 2.2.1產(chǎn)品開發(fā)策略/新產(chǎn)品新

技術(shù)開發(fā)或引進費用(占

銷售收入的比重)

2.2.2歷年新產(chǎn)品占主營收入比

重及趨勢

2.2.3正在開發(fā)或?qū)⒁獑柺赖男?/p>

產(chǎn)品(業(yè)務)投產(chǎn)情況及市

場前景10/7/202310案例2：上市公司的價值評估體系(續(xù))3經(jīng)營能力3.1戰(zhàn)略管理 3.1.1企業(yè)使命的清晰性 3.1.2對宏觀環(huán)境的認識度 3.1.3對行業(yè)(包括產(chǎn)業(yè)鏈)的認識度

3.1.4對競爭對手的認識度

3.1.5戰(zhàn)略計劃的制定

3.1.6制定戰(zhàn)略的部門,流程以及戰(zhàn)略實施

的有效性3.2資產(chǎn)經(jīng)營 3.2.1資本運營的歷史紀錄(投資,收

購,分拆,剝離,合資等及效果)

3.2.2企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)的協(xié)同性及有效利用

3.2.3企業(yè)金融資產(chǎn)的運作(現(xiàn)金,證券,期

貨等)

3.2.4對股權(quán)市場的利用以及在證券市場

價值創(chuàng)造（融資，股權(quán)政策，市場

表現(xiàn)等）3.3營銷能力

3.3.1品牌與營銷網(wǎng)絡建設與分布

3.3.2對經(jīng)銷網(wǎng)絡的管理

3.3.3市場信息的搜集與整理

3.3.4促銷策略及服務(廣告等)

3.3.5營銷部門與研發(fā),生產(chǎn)部門的

關(guān)系(在新產(chǎn)品研發(fā),銷售,生產(chǎn)方面)3.4日常管理

3.4.1企業(yè)的人力資源管理(員

工招聘,任用,培訓,獎懲,

職業(yè)發(fā)展等）

3.4.2企業(yè)的行政，后勤管理

（辦公室，會議等）及對

管理制度的執(zhí)行

3.4.3生產(chǎn)現(xiàn)場管理以及設備工

藝流程管理

3.4.4財務管理能力

3.4.5所獲得認證(如ISO9000等)

3.4.6企業(yè)文化3.5外部資源管理

3.5.1與供應商的關(guān)系(稀缺資

源的占有.普通資源的外購)

3.5.2對經(jīng)銷商資源的利用

3.5.3政府政策,支持及社會資源

(行業(yè)機構(gòu)等)

3.5.4通過內(nèi)外企業(yè)的合作(研發(fā),

市場,信息等)

3.5.5企業(yè)同專業(yè)機構(gòu)以及外部

傾向(戰(zhàn)略,法律,財務,咨詢)

關(guān)系10/7/202311案例2：上市公司的價值評估體系(續(xù))4企業(yè)制度4.1治理結(jié)構(gòu) 4.1.1法人治理結(jié)構(gòu) 4.1.2獨立董事制度 4.1.3股本結(jié)構(gòu)4.2組織制度 4.2.1組織結(jié)構(gòu)

4.2.2組織創(chuàng)新能力4.3管理制度

4.3.1各項規(guī)章制度的建立

4.3.2考核及約束機制4.4薪酬制度

4.4.1薪酬結(jié)構(gòu)

4.4.2長期激勵制度的建立及實施效

果管理層素質(zhì)

5.1

CEO素質(zhì)

5.1.1CEO管理經(jīng)驗，商業(yè)意識，

人格魅力

5.2管理層團隊

5.2.1管理層團隊結(jié)構(gòu),整體素質(zhì)

5.2.2管理層團隊合作6.行業(yè)環(huán)境

6.1行業(yè)的增長前景

6.2行業(yè)系統(tǒng)風險

6.2.1WTO影響

6.2.2行業(yè)政策風險

6.2.3其他影響因素說明:指標1為評估公司的基本情況,評價公司

持續(xù)發(fā)展的財務可行性

指標2-5為評價公司的核心競爭能力

指標6為附加值指標,評價公司所處行業(yè)

的環(huán)境對其持續(xù)發(fā)展的影響.全面系統(tǒng)（+）

不好量化，過于復雜（-）10/7/2023123.現(xiàn)有體系的特點一汽集團營銷管理的現(xiàn)狀原有營銷管理評價內(nèi)容對原有評價體系的評價10/7/202313一汽集團營銷管理的現(xiàn)狀長春輕型車廠一汽客車底盤廠錫柴汽車廠一汽專用車廠控股公司（5）參股公司（3）一汽延邊汽車廠一汽淮陽汽車廠一汽大宇直屬專業(yè)廠（4）一汽集團（19+3）一汽-大眾銷售公司一汽轎車銷售公司山東汽車改裝廠云南一汽紅塔揚子汽車廠暫緩全資子公司（10）柳特汽車廠四川專用車廠無錫汽車廠海南汽車廠大連客車廠吉林輕型車廠哈爾濱輕型車廠四平專用車廠一汽貿(mào)易總公司進出口公司10/7/202314一汽集團營銷管理的現(xiàn)狀營銷管理特點：品牌專營產(chǎn)品差異大集團控制力差異大（關(guān)注點）營銷組織狀況差異體制差異大集團運作策略：利潤主要留在直屬生產(chǎn)企業(yè)銷售環(huán)節(jié)被視為成本/費用中心在增加銷售量的同時，不斷降低（單位）銷售成本成為核心業(yè)務戰(zhàn)略10/7/202315集團營銷系統(tǒng)存在的問題集團缺乏對分銷渠道的整體構(gòu)思和戰(zhàn)略規(guī)劃對市場和客戶信息的把握相對薄弱沒有突出整體企業(yè)形象和文化集團資源整合度不夠?qū)е沦Y源浪費集團對中間商控制有限，削弱了市場滲透力價格管理體系不完善，導致市場零售價格較為混亂10/7/202316銷售業(yè)務流程圖地區(qū)公司銷售部財務控制部儲運部集團營銷管理部（駐省分公司，備品中心）（管理部門，業(yè)務科室）收集初審直銷及首次訂貨訂單收集初審本區(qū)域網(wǎng)絡單位的訂單訂單評審匯總錄入微機銷售計劃入庫平衡排產(chǎn)計劃生產(chǎn)處，計財處

產(chǎn)銷平衡生產(chǎn)大綱根據(jù)入庫報表結(jié)算根據(jù)生產(chǎn)大綱組織入庫報表保管根據(jù)計劃結(jié)算情況開發(fā)貨票自提結(jié)算，公路發(fā)運結(jié)算，鐵路發(fā)運結(jié)算自提單公路銷售計劃鐵路銷售計劃用戶提車公路發(fā)運計劃發(fā)運公司公路發(fā)運鐵路發(fā)運計劃鐵路發(fā)運發(fā)出報表用戶反饋給儲運管理科銷售部開發(fā)貨票周轉(zhuǎn)庫（有形市場）出庫單訂單計劃計劃生產(chǎn)庫存運輸10/7/202317一汽-大眾銷售有限公司一汽轎車銷售有限公司其它一汽貿(mào)易總公司駐省公司一汽集團駐省公司Audi駐省商務代表Jetta駐省商務代表駐省公司中間商用戶中間商中間商中間商中間商中間商中間商中間商中間商中間商

營銷網(wǎng)絡現(xiàn)狀10/7/202318營銷AUDIT現(xiàn)有評價特別問題經(jīng)營效率經(jīng)營資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品市場強度銷售計劃營銷費用用戶滿意度商務政策廣告金融與存貨避險緊俏資源分配網(wǎng)絡建設價格監(jiān)督原有營銷管理評價內(nèi)容10/7/202319經(jīng)營效率經(jīng)營資產(chǎn)質(zhì)量銷售計劃

應收帳款周轉(zhuǎn)率

存銷系數(shù)應收帳款風險系數(shù)

庫齡指數(shù)銷售增長率

計劃偏差率月度評價年度評價產(chǎn)品市場強度產(chǎn)品市場地位產(chǎn)品收益情況產(chǎn)品的成長性絕對市場占有率相對市場占有率單車邊際貢獻市場份額變化相對增長凈值月度評價年度評價營銷費用其他管理費用比例廣告促銷費用比例三包服務費用比例倉儲運輸費用比例傭金返利費用比例培訓費用比例月度評價年度評價用戶滿意度質(zhì)量認知價值認知顧客期望值年度評價產(chǎn)品滿意度服務滿意度銷售滿意度原有營銷管理評價內(nèi)容10/7/202320營銷戰(zhàn)略和計劃公司績效營銷信息：系統(tǒng)和使用市場規(guī)模和結(jié)構(gòu)銷售人員管理分銷系統(tǒng)新產(chǎn)品業(yè)務客戶關(guān)系管理（用戶滿意度）整車和備品物流價格策略媒體策略和效果經(jīng)營風險市場營銷質(zhì)量服務業(yè)務品牌形象組織機構(gòu)及業(yè)務流程經(jīng)營計劃和預算市場分析報告銷售指導文件（含營銷政策）媒體廣告及宣傳材料營銷成本分析銷售人員報告銷售分析報告客戶數(shù)據(jù)庫訪問記錄經(jīng)銷商業(yè)績評價表成本及產(chǎn)品定價表（含折扣）新產(chǎn)品調(diào)研報告質(zhì)量保證索賠記錄賒銷票據(jù)分析服務記錄表格代理商合同培訓檔案及教材用戶滿意度調(diào)研報告接受到市場信息清單檢查項目檢查內(nèi)容原有營銷管理評價內(nèi)容10/7/202321對原有評價體系的評價全面但不夠系統(tǒng)問題反映多，分析評價少缺乏綜合指標缺乏反映集團目標和重點的指標缺乏營銷管理各個方面例如業(yè)績類和效率類的綜合指標缺乏對營銷管理整體評價的指標評價對橫向可比性注意不夠有重定性輕定量之傾向，由于定性指標的標準難以確定，容易造成整個評價體系的權(quán)威性下降與流程（過程指標）結(jié)合不夠細致可用于指導下屬企業(yè)營銷管理工作的指標較少10/7/2023225.新體系的構(gòu)造營銷管理評價體系的評價對象對評價體系的理解營銷管理評價體系的構(gòu)想設計營銷管理評價體系的考慮因素指標體系設計原則構(gòu)造營銷管理評價體系框架的原理營銷管理評價體系的框架評價體系的信息內(nèi)容與分類營銷管理評價指標體系10/7/202323營銷管理評價體系的評價對象集團目標銷售圈生產(chǎn)圈供應圈核心層：直屬企業(yè)4家緊密層：子公司10家半緊密層：控股公司5家

松散層：參股公司3家目標一致性重點在四大品牌

-主要的利潤來源

（解放，紅旗，捷達，奧迪）

主要是6家企業(yè)10/7/202324對評價體系的理解1。反映一汽管理現(xiàn)狀，解決六大問題2。以市場為導向，以增強企業(yè)市場競爭能力，降低成本為目標3。指標要簡單明了，易于構(gòu)建，同時能反映潛在問題，具有前瞻性4。指標體系要便于分析問題，能夠幫助下屬企業(yè)改善管理水平5。以市場和銷售業(yè)務為主–也考慮管理能力6。以定量數(shù)據(jù)為主–也有定性指標的考察7。以反映事實為主–不側(cè)重分析,但是為分析打下基礎(chǔ)8。有分析的思路和框架，有改進業(yè)績表現(xiàn)的6-方法10/7/202325營銷管理評價體系的構(gòu)想營銷過程類似于一輛出租車將客人載到目的地：產(chǎn)品/定位：

一輛準備好的出租車，合適的價錢品牌/促銷：

要客人知道如何打到出租車業(yè)績：

至少應知道到現(xiàn)在已經(jīng)走了多遠（使用里程表）資源/效率：

查看反映所耗資源如時間、燃油的儀表，算計收入與費用是否匹配（即經(jīng)濟效率），里程與時間是否匹配（即速度，還有機會成本）?？蛻魸M意度：

要考慮客人的感受與評價，速度要合適，要確保安全、舒適，按時到達。能力：

要留心車況，車況關(guān)及司機實現(xiàn)上述目標的能力，系統(tǒng)正常，運行平穩(wěn)，確保各相關(guān)系統(tǒng)工作的必要資源如機油、電池電力、冷卻液等等不會匱乏。動態(tài)調(diào)整：

如果上述四個方面發(fā)生問題，就要考慮進行調(diào)整，以適應各方面的要求。10/7/202326設計營銷管理評價體系的考慮因素監(jiān)測對象是既包括反映結(jié)果的，又包括反映過程的指標監(jiān)測對象既包括內(nèi)部的，也包括外部的（例如客戶滿意度）指標指標應涵蓋業(yè)績、效率（反應速度、規(guī)范）、能力、市場/客戶四個方面，經(jīng)銷網(wǎng)、服務網(wǎng)、備品供應網(wǎng)三條主線監(jiān)測平臺不僅考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異，也要考慮銷售產(chǎn)品的壽命周期等產(chǎn)品特性，還要考慮是否屬于純粹的銷售公司等企業(yè)特性對下屬單位應該起到引導的指揮棒作用，且與獎罰制度相聯(lián)系數(shù)據(jù)來源以內(nèi)部為主，以定量為主，以存檔資料（如發(fā)票、合同等）為主，以資金流為主線下屬單位上報的指標要略多些，但應容易取得，容易理解，避免副作用，如引起其他部門和下屬單位的反對或擔心考核用的指標（在導引手冊中冠以集團關(guān)注）數(shù)量要少，只涉及那些核心競爭力的指標，且原則上應由集團營銷管理部門自己計10/7/202327指標體系設計原則衡量可靠：以客觀的方式衡量過程和結(jié)果內(nèi)容有效：與工作業(yè)績合理地聯(lián)系起來定義具體：包括所有識別的行為和結(jié)果獨立：重要的過程和結(jié)果應該包含在一個全面的標準之中不重疊：標準不應重疊全面：不應忽略重要的過程或結(jié)果易懂：易于理解，數(shù)據(jù)和資料易于收集一致：應該與組織的戰(zhàn)略和目標一致適應：應根據(jù)組織的變化而定期對標準進行審查量化：易于考核和評價10/7/202328構(gòu)造營銷管理評價體系的原理

企業(yè)的目標是股東財富最大化，這一目標是否實現(xiàn)需要通過業(yè)績/財務類指標來進行評價。而要實現(xiàn)這一目標就需要做到以下兩點。

?

1.最大限度地為顧客創(chuàng)造價值。為了做到這一點，我們就必須做到以下兩點：a.了解顧客的需求是什么，顧客怎么看我們的；b.我們必須擅長什么樣的技能才能滿足顧客的需要。這兩方面就需要通過顧客/市場類、質(zhì)量/效率類、能力/管理類指標來反映。?

2.持續(xù)不斷地為顧客創(chuàng)造價值。由于外部環(huán)境的不斷變化，我們昨天擅長的技可能今天可能已經(jīng)不適用，這就要求我們必須不斷進行創(chuàng)新，才能持續(xù)不斷地為顧客創(chuàng)造價值。這就需要通過創(chuàng)新/適應類指標來對企業(yè)的創(chuàng)新活動進行評價。

10/7/202329基于以上原理的營銷管理評價體系框架

A.業(yè)績/財務目標測評指標C.質(zhì)量與效率目標測評指標D.能力與管理目標測評指標E.創(chuàng)新與適應目標測評指標-我們?yōu)橥顿Y者提供了多少回報？

-我們實現(xiàn)了多大增長？

-我們的競爭定位改善了多少？我們必須/應該擅長什么？我們怎樣繼續(xù)提高回報并創(chuàng)造價值？我們現(xiàn)在做的如何？1。使用平衡計分法。2。使測評指標達到

目標的方法是運

用6-方法。3。對主要指標有分

析思路。B.顧客與市場目標測評指標-我們向客戶轉(zhuǎn)移了多大價值？F.特別管理問題目標測評指標六大問題管理的如何？10/7/202330評價體系的內(nèi)容與分類評價體系應該反映的重要管理方面（理念)經(jīng)營效果業(yè)務發(fā)展如何？市場擴大了嗎？客戶滿意了嗎？經(jīng)營效率成本節(jié)省了嗎？資本回報好嗎？資金使用效率高嗎？壞賬多嗎？庫存合理嗎？競爭能力新產(chǎn)品上市快嗎？銷售網(wǎng)絡能力增強了嗎？員工素質(zhì)增強了嗎？戰(zhàn)略與決策適應市場快嗎？有好的計劃和策略嗎？市場信息搜集和分析好嗎？評價體系的指標分類業(yè)績/財務顧客/市場質(zhì)量與效率能力與管理創(chuàng)新與適應六大管理問題

商務政策廣告金融與存貨避險緊俏資源分配網(wǎng)絡建設價格監(jiān)督10/7/202331營銷管理評價指標體系業(yè)績/財務類

-業(yè)績

-財務

-市場地位客戶/市場類

-用戶滿意度

-市場競爭強度

-營銷動力指標

-新產(chǎn)品

質(zhì)量/效率類

-資金使用.

-庫存管理

-物流管理

-客戶服務D.能力/管理類

-網(wǎng)絡經(jīng)營-信息系統(tǒng)-市場預測-客戶溝通-成本控制-風險控制-人力資源管理

及創(chuàng)新能力-品牌力E.

創(chuàng)新/改善類

-新產(chǎn)品/服務-新方法/新措施/合

理化建議-業(yè)績改進計劃（*此部分比較難構(gòu)造

評價指標，部分內(nèi)容在能力/管理類中有所體現(xiàn)）F.特別管理問題

-商務政策-廣告-金融與存貨避險-緊俏資源分配-網(wǎng)絡建設

-價格監(jiān)督10/7/202332第二部分新評價體系A(chǔ)業(yè)績/財務B顧客/市場C質(zhì)量/效率D能力/管理F六大問題10/7/202333業(yè)績/財務業(yè)績/財務類指標A1

業(yè)績A2財務A3

市場地位業(yè)績/財務類指標

A1.1銷售量A1.2銷售量增長率

A2.1銷售額A2.2銷售額增長率A2.3綜合回款率A3.1市場地位

(相對市場份額排名）業(yè)績和財務反映企業(yè)經(jīng)營效果，評價集團基本經(jīng)營目標是否實現(xiàn)。綜合回款率（累計回收的應收賬款/累計銷售額）反映實際經(jīng)營效率。市場地位主要反映企業(yè)在市場上的競爭結(jié)果。10/7/202334B.顧客/市場顧客/市場類

B1

用戶滿意度

B2市場競爭

B3營銷動力指標

B4產(chǎn)品顧客/市場類

B1.1用戶滿意度(產(chǎn)品/銷售/服務）

B1.2大用戶忠誠度

B1.3品牌知名度

B1.4品牌知名度提高率

B1.5品牌知名度排名

B1.6品牌美譽度

B1.7品牌美譽度提高率

B1.8品牌美譽度排名

B2.1絕對市場份額

B2.1.1按銷售量計算的市場份額

B2.1.2按銷售額計算的市場份額

B2.1.3按利潤計算的市場份額

B2.2

細分市場中的絕對市場份額

B2.2.1用戶市場中的絕對市場份額

B2.2.2產(chǎn)品市場中的絕對市場份額

B2.2.3區(qū)域市場中的絕對市場份額用戶滿意度和大用戶忠誠度是企業(yè)追求

的目標品牌價值反映客戶認可程度和市場地位市場份額反映競爭強度，利潤份額最重要細分市場是未來競爭的必由之路10/7/202335B.顧客/市場（續(xù)）相對市場份額反映與競爭對手的距離營銷動力指標反映營銷活動的效果，服務

費用主要包括三包，推力指對經(jīng)銷商的投

入，拉力指對用戶的投入產(chǎn)品壽命周期主要用BCG矩陣表示顧客/市場類

B1

用戶滿意度

B2市場競爭

B3營銷動力指標

B4產(chǎn)品B2.3相對市場份額B2.4市場份額增長率B3.1營銷動力指標B3.1.1性能價格比指數(shù)B3.1.2服務費用比例B3.1.3營銷推力指數(shù)B3.1.4營銷拉力指數(shù)B3.2價格波動與主要競爭對手的價格波動

比較

B4.1新產(chǎn)品銷售量占總銷售量的百分比

B4.2產(chǎn)品壽命周期B4.3產(chǎn)品線的寬度B4.4利潤按產(chǎn)品線的分布

10/7/202336C.質(zhì)量/效率質(zhì)量/效率類

C1.

資金使用.

C2.庫存管理

C3.物流管理

C4.客戶服務質(zhì)量/效率類

C1.1

應收賬款賬齡分布

C1.2

應收賬款周轉(zhuǎn)率

C2.1

庫齡分布

C2.2

庫齡指數(shù)

C2.3

庫存可供銷售天數(shù)

C2.4

庫存風險損失

C2.5

庫存風險損失率

C2.6庫存風險損失降低率

C3.1

快速反應能力

C3.1.1用戶信息流程

C3.1.2競爭對手信息流程

C3.2

產(chǎn)品訂貨交付速度

C3.3

產(chǎn)品訂貨交付速度提高

C4.1

常用備品備件數(shù)量符合率

C4.2

服務站培訓強度

庫存風險損失：1-3：0

4-6：20%

7-12：40%

>12：80%

產(chǎn)品訂貨交付速度可以應用6-

方法進行業(yè)績改善

10/7/202337D.能力/管理D.能力/管理類D1網(wǎng)絡經(jīng)營D2信息系統(tǒng)D3市場預測D4客戶溝通D5成本控制D6風險控制D7人力資源管理

及創(chuàng)新能力D8品牌力D.能力/管理類

D1.1經(jīng)銷商銷量集中度

D1.2經(jīng)銷商網(wǎng)點贏利面

D1.3經(jīng)銷商網(wǎng)點市場潛力集中度

D2.1經(jīng)銷商網(wǎng)點網(wǎng)通率

D3.1市場預測偏差率

D3.2計劃執(zhí)行偏差率

D3.3目標市場吻合度

D4.1客戶建檔覆蓋率

D5.1銷售費用占銷售收入的比例

D6.1呆壞帳比例D6.2應收帳款增加額占銷售額增加額的比例

D6.3應收帳款風險損失D6.4應收帳款風險損失率D6.5應收帳款風險損失降低率D7.1員工培訓強度D7.2人力資源價值指數(shù)D7.3人力資源價值指數(shù)提高率D8.1品牌力指數(shù)D8.2品牌力指數(shù)提高率

D1.3和D3.3主要針對潛在市場需求應收賬款風險損失：（1-6：5%）

（7-12：10%）（13-24：40%）

（25-36：80%）（〉36：100%)

人力資源價值指數(shù)依據(jù)經(jīng)驗和業(yè)績

品牌力指數(shù)依據(jù)品牌價值和銷售10/7/202338F六大問題反映對特別管理問題的監(jiān)管主要通過年度的定性考查來評價考查周期為（季度）和年度F.特別管理問題類

F1商務政策F2廣告F3金融與存貨避險F4緊俏資源分配F5網(wǎng)絡管理F6價格監(jiān)督10/7/202339F1商務政策

F1.1商務政策流程合理性F1.2商務政策流程的實施情況F1.3重點發(fā)展區(qū)域銷售狀況F1.4按區(qū)域劃分的經(jīng)銷商盈利狀況

商務政策是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是否能夠促進銷售目標的實現(xiàn)政策實施情況的考察（定性）重點市場的發(fā)展情況考察（定性）經(jīng)銷商的發(fā)展是銷售政策和渠道努力的結(jié)果10/7/202340F2廣告管理F2.1廣告管理流程F2.2廣告效果評價F2.3廣告邊際貢獻F2.4銷售費用邊際貢獻

對廣告（促銷）的效果需要專門研究邊際貢獻=銷售額增加額/廣告費增加額10/7/202341F3金融與存貨避險C2.6庫存風險損失降低率D6.5應收帳款風險損失降低率D6.1呆壞帳比例F3.4呆壞帳降低率D6.2應收帳款增加額占銷售額增加額的比例

F3.6經(jīng)銷商平均欠款面F3.7經(jīng)銷商平均欠款率F3.8周轉(zhuǎn)車款的回款率經(jīng)銷平均欠款面=欠款的經(jīng)銷商數(shù)/總的經(jīng)銷商數(shù)10/7/202342F4緊俏資源分配F4.1緊俏資源的界定F4.2緊俏資源的分配方式

緊俏資源反映計劃制定離實際的偏差訂貨數(shù)量/實際供貨量>=120%

則定義為緊俏資源

按淡季時的銷售量比例分配緊俏資源10/7/202343F5網(wǎng)絡管理均衡性：

D1.1經(jīng)銷商銷量集中度

D1.3經(jīng)銷商網(wǎng)點市場潛力集中度盈利性

F5.3經(jīng)銷商網(wǎng)絡平均贏利率D1.2經(jīng)銷商網(wǎng)點盈利面成長性

A1.2銷售量增長率F5.6經(jīng)銷商數(shù)增加率

可控性

F5.7指導零售價格執(zhí)行程度

F5.8異地銷售比例先進性

F5.93S網(wǎng)點比例D2.1網(wǎng)點網(wǎng)通率F5.11經(jīng)銷商培訓強度反映銷售渠道的

管理水平和效率異地銷售情況根據(jù)

市場調(diào)查得到10/7/202344F6價格監(jiān)督F5.7指導零售價格執(zhí)行程度反映價格政策的執(zhí)行效果

--實際零售價格和指導零售價格的差距10/7/202345小結(jié)：FF4.1緊俏資源的界定F4.2緊俏資源的分配方式D1.1經(jīng)銷商銷量集中度D1.3經(jīng)銷商網(wǎng)點市場潛力集中度F5.3經(jīng)銷商網(wǎng)絡平均贏利率D1.2經(jīng)銷商網(wǎng)點盈利面A1.2銷售量增長率F5.6經(jīng)銷商數(shù)增加率

F5.7指導零售價格執(zhí)行程度F5.8異地銷售比例F5.93S網(wǎng)點比例D2.1網(wǎng)點網(wǎng)通率F5.11經(jīng)銷商培訓強度F5.7指導零售價格執(zhí)行程度F1.1商務政策流程合理性F1.2商務政策流程的實施情況F1.3重點發(fā)展區(qū)域銷售狀況F1.4按區(qū)域劃分的經(jīng)銷商盈利狀況F2.1廣告管理流程F2.2廣告效果評價F2.3廣告邊際貢獻F2.4銷售費用邊際貢獻C2.6庫存風險損失降低率D6.5應收帳款風險損失降低率D6.1呆壞帳比例F3.4呆壞帳降低率D6.2新增銷售額中賒銷占的比例F3.6經(jīng)銷商平均欠款面F3.7經(jīng)銷商平均欠款率F3.8周轉(zhuǎn)車款的回款率10/7/202346第三部分如何用于業(yè)績改善報告流程定性分析關(guān)鍵業(yè)績指標的改善-6

方法10/7/2023471報告流程管理報告分為月度，季度，半年度，年度四種，年度報告可以根據(jù)月度報告累計做出。報告包括內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)和外部調(diào)查數(shù)據(jù)。報告可以有直接數(shù)據(jù)結(jié)論，也有經(jīng)過分析得出的結(jié)論。由集團營銷管理部牽頭組織實施。10/7/202348評價標準的制訂方法分區(qū)（以成本控制能力指標為例）業(yè)績增長率費用降低率綠燈紅燈黃燈10/7/202349評價標準的制訂方法分檔：根據(jù)樣本標準差自然分檔，如某企業(yè)的綜合業(yè)績指標落在1附近為合格，某企業(yè)指標落在2附近為良好，落在3附近為優(yōu)秀；而如某企業(yè)的綜合業(yè)績指標落在-1附近為不合格，某企業(yè)指標落在-2附近為較差，落在3附近為極差。根據(jù)合格率、投訴率、偏差率等隱含概率意義的指標，可直接套用后面的6換算表折算成數(shù)。根據(jù)行業(yè)、技術(shù)或其他規(guī)定目標標準計算實際差率，然后套用6換算表折算成數(shù)。排序：根據(jù)某些統(tǒng)一的可比指標進行排序，例如綜合質(zhì)量效率就是這樣的指標。10/7/202350評價結(jié)果的表示方法瀑布圖矩陣圖儀表盤圖示臉譜圖

10/7/202351營銷管理評價體系工作流程

--分析結(jié)果應及時反饋以指導企業(yè)的營銷管理活動建立規(guī)范的定期營銷管理評價分析報告制度。建立對重大差異的即時預警機制。定期以聯(lián)席會議方式進行經(jīng)濟活動評估并督促有關(guān)部門采取相應措施嚴格各下屬公司市場營銷策略和計劃的制定過程，由集團營銷管理部進行審核，并交由總經(jīng)理辦公會批準執(zhí)行。10/7/202352建立規(guī)范的定期營銷管理評價匯總和分析報告制度對公司營銷管理狀況進行有效分析是保證企業(yè)目標實現(xiàn)的必要措施?？偣緫I銷管理信息分析報告制度。除重大營銷管理事項需即時報告外，均為定期的月(季/半年/年)度報告。信息與報告（編報、分析）信息與報告（編報、分析）信息與報告每月5日每月7日每月8日下屬公司集團營銷管理部

集團主管市場

和銷售的副總裁注：各月報、季報、年報的報告時間要求按集團和有關(guān)管理部門的文件規(guī)定辦理?？偛棉k公會董事會信息與報告（編報）10/7/202353月度營銷管理信息分析報告流程下屬

公司集團營銷

管理部集團

副總總裁

辦公會董事會注：（1）月度營銷管理評價指標主要包括十個重要指標。應形成明確的營銷管理分析流程責成總裁或有關(guān)部門解決召開董事會決策處置權(quán)限總裁閱批，或總裁辦公會議討論，提出意見。重大問題，提交董事會決策責成有關(guān)部門解決重大事項是否匯編業(yè)績/財務分析報告和集團營銷管理綜合報告。對突出問題提出處理意見每月8日前格發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤調(diào)研審查分析和管理評價報告，如有必要組織考評會議，提交會議報告發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤調(diào)研匯編分析報告，以及集團管理評價報告發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤調(diào)查，幫助解決每月7日前編制上月的營銷管理報表及編寫分析報告每月5日前日期集團營銷

管理部營銷

控制組10/7/202354預警的主要指標：包括銷售量，銷售額，應收賬款，綜合回款、市場份額等。確立觸發(fā)預警的各主要營銷管理指標的偏差值：詳細定義附后主要營銷管理指標發(fā)生偏離，均需報告營銷管理部，一般在月度報告完成后5天之內(nèi)。向營銷管理部預警報告的同時，應積極采取措施，制止主要指標的繼續(xù)偏離。預警報告由集團營銷管理部門負責記錄，經(jīng)綜合分析后，書面報告董事長/總裁。集團營銷管理部門會同有關(guān)部門，積極主動幫助該單位解決在制止偏差過程中的問題。建立主要營銷指標偏離預警報告制度，對營銷預算的實施進行實時監(jiān)控，及時反饋動態(tài)信息。10/7/202355下屬

公司有關(guān)部門營銷

管理部相關(guān)業(yè)務主管副總裁董事長/總裁明確營銷管理預警流程管理審批責成調(diào)研、處理審閱重大問題提出建議編寫分析報告負責記錄綜合分析集團營銷管理報表主要管理指標偏差超過允許值月度管理報表主要管理指標偏差月度管理分析報告緊急報告超過允許值在允許值之內(nèi)幫助解決會同有關(guān)部門幫助解決觸發(fā)預警的主要營銷管理指標偏差值：銷售量較計劃負增長20%以上（含20%）銷售額較預算負增長15%以上（含15%）應收賬款余額較預算或上月上升30%（含30%）市場份額負增長5%以上（含5%）10/7/202356形成聯(lián)席會議制度，定期進行階段性營銷管理評估集團在日常經(jīng)營活動中，有必要定期舉行營銷管理評估會議，及時回顧，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，并進行決策，形成具體行動措施。目的：回顧集團階段性經(jīng)營業(yè)績，比較實際與計劃的偏差程度，歸納成功的經(jīng)驗，檢討存在的問題，提出改進意見，并對重大問題做出決策。時間：一般為季度首召開，也可以視具體情況需要，適當增加。組織：營銷管理評估由集團總裁或副總裁主持，營銷管理部準備匯報內(nèi)容。各職能部門、下屬公司負責人等必須參加。評價：階段性業(yè)績回顧與評估應記入對各職能部門、下屬公司經(jīng)營責任考核檔案，作季度業(yè)績考核的依據(jù)之一。10/7/2023571.

銷售量增長率（A1.2）

2.

銷售額增長率（A2.2）

3.

市場地位（A3.1）

4.

綜合回款率（A2.3）

5.

用戶滿意度（B1.1）(年）

6.

庫存風險損失率(C2.5)

7.

庫齡指數(shù)（C2.2）

8.

庫存可供銷售天數(shù)（C2.3）

9.

人力資源價值指數(shù)（D7.2）（年）

10.

品牌力指數(shù)(D8.1)（年）最重要的營銷管理業(yè)績指標最重要的十個指標：10/7/202358月度營銷管理評價報告(1)A1.1銷售量A1.2銷售量增長率A2.1銷售額A2.2銷售額增長率A2.3綜合回款率A3.1市場地位B2.1絕對市場份額

B2.1.1按銷售量計算的市場份額B2.2細分市場中的絕對市場份額

B2.2.2產(chǎn)品市場中的絕對市場份額B2.2.3區(qū)域市場中的絕對市場份B2.3相對市場份額B2.4市場份額增長率（本月市場份額/上年同月市場份額-1）B3.2價格波動與主要競爭對手的價格波動比較

C1.1應收賬款賬齡分布C1.2應收賬款周轉(zhuǎn)率C2.1庫齡分布C2.2庫齡指數(shù)

C2.3庫存可供銷售天數(shù)C2.4庫存風險損失

C2.5庫存風險損失率

C3.2產(chǎn)品訂貨交付速度C4.1常用備品備件數(shù)量符合率D1.1經(jīng)銷商銷量集中度D3.1市場預測偏差率D3.2計劃執(zhí)行偏差率D5.1銷售費用占銷售收入的比例D6.1呆壞帳比例D6.2應收帳款增加額占銷售額增加額的比例D6.3應收帳款風險損失D6.4應收帳款風險損失率

10/7/202359月度營銷管理評價報告(2)F1.2商務政策流程的實施情況F1.3重點發(fā)展區(qū)