醫(yī)院戰(zhàn)略與組織管理(石應康院長)

醫(yī)院戰(zhàn)略與組織管理四川大學華西醫(yī)院醫(yī)院管理研究所石應康二○一五年五月三十一日1戰(zhàn)略Strategy(英)Strategie(法)希臘詞根Stratos—軍隊18世紀法梅齊樂首創(chuàng)，泛指作戰(zhàn)指揮《戰(zhàn)略理論》

1950美錢德勒，企業(yè)管理—杜幫70年代前重點：企業(yè)運（經）營管理70年代后逐漸關注：企業(yè)戰(zhàn)略定位80年代—90年代才引入醫(yī)院管理一、戰(zhàn)略的概述1、戰(zhàn)略的由來與沿革22、戰(zhàn)略的定義33、最復雜困難的“企業(yè)管理”——醫(yī)院44、戰(zhàn)略范疇——兩大領域四大問題組織使命

mission組織愿景

Vision涉及哲學層面的上層建筑與意識形態(tài)：價值觀、宗旨（信念）、目標（愿景）指導原則（1）我們是什么樣的組織5華西醫(yī)院：中國最好的大學醫(yī)院

讓西部百姓享受到最好的醫(yī)療水平與服務關懷服務厚德精業(yè)求實創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃（定位，正確的事）策略（定位）差異（競爭優(yōu)勢）

取舍，難于被復制或模仿“是什么？為什么？”戰(zhàn)略實施（運營，正確地做事）最佳實踐資源配置“做什么？怎么做？”（2）我們要干什么，如何干好6二、戰(zhàn)略定位（規(guī)劃）與運營管理（實施）的關系長期保持差異化的競爭優(yōu)勢難于復制經典的描述戰(zhàn)略定位運營效益產品平均單位價格↑生產效率↑產品平均單位成本↓問題：(1)本醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略特殊性——是什么，為什么(2)規(guī)劃、實施的可變化性——做什么，怎么做7戰(zhàn)略的內涵與優(yōu)勢戰(zhàn)略目標：創(chuàng)造競爭的差異性，創(chuàng)造獨特有利的定位，選擇與競爭對手不同的經營活動。思維態(tài)勢：開辟新戰(zhàn)場，避免對抗驅殺不戰(zhàn)而屈人之兵定位時態(tài)：面向未來，至少十年或更長期的持續(xù)。8競爭地域：行業(yè)變革，無競爭的市場空間調整行業(yè)邊界，顛復規(guī)則。開拓原則：界定獨特的定位做出明確的取舍加強各活動間的配稱性將各活動有機地組合起來9管理理念：不以競爭對手為參照對象，顛復性（規(guī)則破壞者）同時追求差異化和低成本腦力震蕩新視角案例：華西醫(yī)院的戰(zhàn)略定位華西心臟外科戰(zhàn)略定位10運營效益的內容與利弊效益目標：生產率、產品質量、發(fā)展速度相似的經營活動中強于對手。思維態(tài)勢：軍事思維，在地域有限的戰(zhàn)場中與敵對陣、驅趕、殺傷、消滅敵人。（劉伯承、彭德懷、林彪）定位時態(tài)：立足現在，改變現狀。競爭地域：現有行業(yè)、已知市場空間、明界行業(yè)邊界與已有的游戲規(guī)則。11管理理念：持續(xù)改進，變革管理、授權、學習型組織、競爭優(yōu)勢、核心競爭力管理工具：全面質量管理、基準比較法、時基競爭法、流程再造外包、合作伙伴……12三、戰(zhàn)略的構成——戰(zhàn)略輪理論市場與產品運營與創(chuàng)新戰(zhàn)略與競爭組織與人員PankajGhemawat哈佛商業(yè)評論2010.4P58戰(zhàn)略輪——西班牙IESE商學院形象與名聲13四、戰(zhàn)略規(guī)劃定位的理論戰(zhàn)略定位——有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位會影響企業(yè)的宗旨（價值觀）、愿景（目標）、使命和形象（品牌）。戰(zhàn)略定位的目的：開拓縫隙市場(Nichemarket)，確定相對集中的客戶（避免服務

過度或不足），特別設計運營活動。實質是選擇與競爭對手不同的運營活動。14戰(zhàn)略定位的三要素1、獨特定位的原點

三個不同原點，不相互排斥，經常重迭(1)基于種類的定位(Variety-basedpositioning)

以根據某行業(yè)的某類產品或服務為原點，公司通過其獨特的運營活動提供最好的特定產品或服務時，才有其經濟意義。案例1：帝凡尼Tiffany路易威登LouisVuitton案例2：民營?？漆t(yī)院：亞心、愛爾15(2)基于需求的定位(needs-basedpositioning)

滿足某一特定客戶群的大部分或所有需求接近傳統(tǒng)的目標客戶定位的觀念還必須是最能滿足這些需求的運營活動同樣存在一定的差異案例：宜家家居、和睦家醫(yī)院1617(3)基于接觸途徑的定位(access-basedpositioning)

根據不同的接觸途徑對客戶細分，企業(yè)能夠設計出一套不同的運營活動，以便更有效地接觸客戶。這種方式不常使用案例：美國卡麥克院線（CarmikeCinemas）直銷：安利——傳銷醫(yī)療：18獨特定位：能保持持久優(yōu)勢有價值定位：能阻止仿效仿效的方式：重新定位；模仿，騎墻。案例：美國西南航空公司

SouthwestAirlinescompany

支線航空：簡便快捷、經濟、普通基本服務2、定位的取舍19便捷價廉支線航空——美西航20取舍的意義(1)創(chuàng)造了選擇的需求選擇就是不做哪些事情，明確差異(2)有意識地限制了提供的產品或服務種類聚焦突出差異性(3)阻止重新定位，模仿，騎墻大陸航空公司ContinentalAirlines

新業(yè)務ContinentalLite案例：成人心臟外科21配稱定義：各職能部門政策與活動的匹配配稱的目的：建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)連的鏈，將各項業(yè)務活動和部門人員有機地組合起來，并相互加強，形成獨特的運營活動系統(tǒng)。把模仿者柜之于門外。案例：美國西南航空公司

SouthwestAirlinesCompany華西成人心臟外科3、定位的配稱（fit）22問題：內分泌科84張床＞40%住院病人為糖尿病調控血糖為主要住院治療——紅色海洋95—2004年糖尿病足20例/年治療效果差:50%截肢、趾、30%自動出院2005年多學科合作：內分泌、血管外科、血液、放介四項新技術：超聲水刀、負壓創(chuàng)面處理、特殊

敷料、搭橋與支架收治82例/年治愈率50%

2009年200例/年治愈率50%

2012年?？铺厣珖鴥戎热珖鴮？婆琶诹A西醫(yī)院案例—糖尿病足23案例

創(chuàng)新商業(yè)模式（二）角色：加拿大Shouldice醫(yī)院市場定位：專病醫(yī)院——疝外科特色：以病人體驗和主動參與

為特色的外科服務營銷：口碑、不做廣告宣傳

病人本人為口碑傳播者10%國外，60%國內市外，

30%市內24商業(yè)模式：

1.家與同事體驗，主動參與診治康復醫(yī)護員工、病友共同參與全過程人是真正的中心、團隊在工作診斷、教育、同室、手術室、餐廳、

活動、室友沒有陌生、焦慮、不確定、不安全

2.Shouldice手術技術，局麻技術，

快速康復技術253.剔除疑難復雜情況，保證更加安全的

群體化臨床徑路4.在此基礎上降低運營成本

設施、設備、布類、

非必須醫(yī)療措施：輸液、藥品、敷料、

廚房、電視、電話、人員…………5.合理收費價格1/2公立醫(yī)院6.從業(yè)人員的文化、技能規(guī)范培訓

高勞動生產率，相對高收入

合理工作時間、穩(wěn)定工作、低流動26六、戰(zhàn)略目標——藍色海洋理論何謂紅色或藍色海洋紅色海洋：已經存在的行業(yè)，已知的市場空間明確的行業(yè)邊界，已定的競爭規(guī)則擁擠的市場空間，熟知的競爭手段增長困難的贏利，無差異化的產品W.ChanKim歐洲工商管理學院哈佛商業(yè)評論2004.12.P8127藍色海洋：尚不存在的行業(yè)，未知的市場空間，不明確的行業(yè)邊界，未定的競爭規(guī)則，創(chuàng)造出的需求，無競爭的市場空間，贏利且快速增長，差異化的品牌。哲學思想：紅—結構主義觀(Structuralistview)

企業(yè)處于比其更強大的經濟力量支配

——環(huán)境決定論藍—重建主義觀(recomstractioniotview)

在信念與行動支配下可以重建行業(yè)及市場邊界28思維方式：

紅——戰(zhàn)爭戰(zhàn)場、司令官與前線部隊驅趕消滅、戰(zhàn)勝占領藍——和平處女地、哥倫布與探索隊伍先行獲取，探索發(fā)現29

紅——龐大研發(fā)費用，銷售隊伍學習模仿相似的運營管理雷同的產品，價格與兼并戰(zhàn)。藍——改變行業(yè)邊界或開創(chuàng)新行業(yè)正確的戰(zhàn)略舉措與配套管理發(fā)現、利用和保衛(wèi)藍色海洋行為方式：30

案例——馬戲團的藍色海洋

1984年創(chuàng)立加拿大太陽馬戲團（Cirquedusoleil）

20年超過了百年老店——玲玲馬戲團（BinglingBrosandBarnum＆Bailey）

90個城市4000萬觀眾，10年營業(yè)收入提高22倍“我們徹底改變了馬戲”——居伊拉利伯特CEO

全新的顧客群——成年人與企業(yè)客戶

2006年196城市6000萬觀眾6.2億USD/年31馬戲團的窘境新的娛樂：體育比賽電視、電子游戲……PlaygamePlaystation兒童動物保護團體漫天要價的馬戲明星觀眾↓成本↑行業(yè)重創(chuàng)更知名的雜技演員更有人氣的小丑更有本事的馴獸師票價不升反降觀眾不多反少受罪陪兒童32動物表演成本高昂動物待遇

×

馬戲藝術家并非明星

×小丑馬戲帳篷經典雜耍雜技一成不變節(jié)目————三個圍場表演——×過道賣商品——×永恒魅力情節(jié)、內涵外內裝飾藝術性、優(yōu)雅主題多樣故事情節(jié)多種劇目原創(chuàng)音樂百老匯戲劇芭蕾舞劇抽象寓意舞蹈劇目多樣精美絕倫娛樂表演name？差異化客戶↑特色↑成本↓新客戶↑歡娛↑33太陽馬戲團簡史3435363738創(chuàng)建藍色海洋的邏輯與指南

藍色海洋的開創(chuàng)并非技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新并非定義性特征開創(chuàng)為聯(lián)系技術與顧客看重的東西藍色海洋通常就在自身的核心業(yè)務內并非遠在天邊，而是近在眼前39

藍色海洋誕生于戰(zhàn)略舉措（Strategicmouve）具有市場開創(chuàng)性的系列管理行為與決策藍色海洋有助于打造品牌能建立延續(xù)數十年的品牌資產（brandequity）40六、戰(zhàn)略定位中商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的理論自然生態(tài)系統(tǒng)的案例西北部太平洋沿海生態(tài)系統(tǒng)海獺多種魚蝦海膽多種無脊柱動物海藻等植物←沿海地貌地質←日照溫度←洋流養(yǎng)分等41

構成：傳統(tǒng)——供應商+分銷商非傳統(tǒng)——外包服務公司、融資機構技術公司、互補產品配套、監(jiān)管機構、客戶、媒體分解為：相互關聯(lián)的企業(yè)群或業(yè)務域共生共榮、相互影響什么是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（businessecosystem）42案例

沃爾瑪成本優(yōu)勢——生態(tài)系統(tǒng)管理生態(tài)系統(tǒng)70%全球采購集中購買優(yōu)化組合分銷效率其他效率信息共享較低縮水率房產租金率低人力成本非生態(tài)系統(tǒng)30%0.5%2%2%2%2%6%0.5%2%5%43

系統(tǒng)集成商

7752商業(yè)咨詢

938開發(fā)服務公司

5747輸出硬件

653校園經銷商

4743軟件支持

675軟件銷售商

3817消費電子

467培訓機構

2717媒體商店

238增值經銷商

2580綜合賣場

220小型專業(yè)公司

2252輸出軟件

160主機服務供應

1379電腦超市

51互聯(lián)網提供

1253案例

微軟公司及其生態(tài)系統(tǒng)44商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)的共同點

有大量松散的互聯(lián)的成員其共生共榮、相互依賴擁有一些關鍵性的中樞成員其承擔調控系統(tǒng)健康的骨干作用案例：醫(yī)療的生態(tài)系統(tǒng)45評估生態(tài)系統(tǒng)的三個標準1、生產率（Productivity）——生物量（biomass）投資收益率

生產率隨時間推移而產生變化九十年代的投資收益率：軟件公司>10%

生物科技-5%

網絡公司-40%462、生命力（Robustness）——存活率

各干擾破壞下：時間周期（縱）類似系統(tǒng)（橫）3、縫隙空間創(chuàng)造力（NicheCreation）

——生物多樣性：維持多物種生存的能力縫隙市場：創(chuàng)造有價值的新功能47華西遠程醫(yī)療網絡（526家遠程網絡醫(yī)院，14省市區(qū)）三級醫(yī)院65、二級275、一級186基于互聯(lián)網視頻技術遠程網絡醫(yī)院：526家遠程教學：25萬人次/年遠程會診：1500例/年案例：華西醫(yī)療生態(tài)圈48華西遠程醫(yī)療網絡（覆蓋四川省全部21個地市州的430多家醫(yī)療機構）49華西醫(yī)院聯(lián)盟基于云技術信息平臺（SaaS,PaaS,IaaS）聯(lián)盟醫(yī)院：52家（四川、深圳）合作建設各方：東華軟件、Siemens、Dell、IBM、Cisco、中國電信、建行、工行、中國人?！瓍f(xié)同服務內容：協(xié)同平臺注冊、預約醫(yī)生桌面-桌面會診醫(yī)院間雙向轉診知識庫共享協(xié)同社保與商保支付結算基于數據挖掘的協(xié)同管理50八、戰(zhàn)略的混合價值鏈理論80年代前企業(yè)：創(chuàng)造、生產、銷售產品80年提出價值鏈概念：價值的選擇、提供和傳遞BillDrayton,ValeriaBudinich《新聯(lián)盟改變世界》哈佛商業(yè)評論2010.10.P64提出混合價值鏈的概念呼吁營利性企業(yè)與公民社會組織合作，

優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新經濟，社會進步51營利性企業(yè)優(yōu)勢：經營規(guī)模、

制造和運營專業(yè)技能、融資能力公民社會組織優(yōu)勢：較低成本、

社會關系網絡、對客戶、社群了解

結合成混合價值鏈提升收益，降低成本，已達量變到質變的臨界點，潮流將改變工作方式、企業(yè)成長方式和解決社會問題方式。52混合價值鏈的四條標準具備則能改造相關行業(yè)，塑造新行業(yè)1.具有擴大規(guī)模并跨界發(fā)展的潛力2.必須聯(lián)手才能創(chuàng)造多方面價值，

單憑一己之力辦不成3.消費者愿意購買產品或服務——經濟基礎，非

企業(yè)社會責任4.系統(tǒng)變革理念為新競爭奠定基礎53創(chuàng)建混合價值鏈1.多維度再思考價值，發(fā)現新市場2.定價和融資上追求創(chuàng)新

在生命周期中需不同類型資本支持3.建立適合的創(chuàng)新組織模式

好點子與好模式4.指派領導者——適宜者

領導力，信心、耐心、韌勁

理解他人，團隊建設、溝通5.給予時間，允許失敗54案例1墨西哥水管制造商Amanco

與當地公民團體合作，

形成5600萬USD滴灌市場

農戶共同貸款，推廣技術

低成本低價格銷售、安裝案例2

印度AravindEyeHospital

Aurolab制造人工晶體

愛創(chuàng)新，國際防盲協(xié)會、德意志銀行，

150萬枚/109國/年300USD/只，降至10USD/只55案例：華西臨床技能中心2007年組建，面積1.1萬㎡，設備價值1.2億元負責在校學生、住院醫(yī)師、?？漆t(yī)師技能培訓（2372項）2008年：教育部“國家級實驗教學示范中心”2011年：亞洲首家通過美國外科醫(yī)師學院（ACS）認證，同時獲得英國愛丁堡皇家外科醫(yī)學院與香港外科醫(yī)學院聯(lián)合認證四年累計培訓：在校教育：35萬人學時畢業(yè)后教育：4325人次高級?？萍寄芘嘤枺?066人次56華西-偉倫全科醫(yī)學技能中心2009.4華西-愛爾康動物眼顯微手術中心2009.4華西-強生微創(chuàng)中心2009.4華西-強生大體模擬手術中心2009.4華西-奧林巴斯內腔鏡中心2011.2華西-巴德血管通路學院2011.8華西-唐氏虛擬現實臨床技能中心2011.5華西-愛爾博電外科中心2012.8華西與企業(yè)共建臨床技能中心57一、組織的概念定義：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一。即組織是靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一，其實質是特殊的人際關系。要素：資金、信息、物質、人力資源特征：目標、分工、關系（秩序）醫(yī)院的組織管理58

組織是達到經營績效和成果的手段，組織則是必不可少的工具與方法。管理學中有關組織的理論及相關知識甚多，管理學家關心的是理論、知識、方法，企業(yè)管理者關心的是：我們需要哪種組織結構，應該如何建立適宜的組織運作和管理，在競爭中最終能得到業(yè)績與成就。59組織管理→業(yè)績→企業(yè)成長

組織結構：靜態(tài)構造

組織運作：動態(tài)活動

組織文化：宗旨、愿景、價值觀

精神、氛圍、團隊60策略市場導向競爭優(yōu)勢如何組織隸屬關系組織角色

績效獎勵目標、標準酬勞、獎勵人員實踐人員配置選拔反饋學習發(fā)展

如何工作協(xié)作：融合、流程結構、知識流動人力資源戰(zhàn)略組織管理61組織結構可以歸納為兩種基本類別聯(lián)邦分權制：以績效為導向聯(lián)邦單位間平行聯(lián)結整合產品的所有活動自主管理的產品事業(yè)部自己的市場和產品自負盈虧三、組織結構62職能分權制：以內部管理職能為導向職能單位間序列聯(lián)結按內部管理職能整合根據職能形態(tài)設目標和績效職能單位只涉及部分企業(yè)運營不負盈虧，常忽略企業(yè)目標63管理者愿景與努力聚焦在經營績效減少管理者的自我欺騙和安于現狀充分發(fā)揮目標管理的功效有利于培養(yǎng)未來管理者有利于及早在低層面考核員工獨立能力聯(lián)邦單位利潤貢獻給公司聯(lián)邦分權制的特性：64強有力的中央設立目標，指導聯(lián)邦單位有精準的評估方式判斷經營績效聯(lián)邦單位的規(guī)模要大到足以支撐管理結構聯(lián)邦單位都富有成長的潛力管理者在工作上有充分的發(fā)揮空間聯(lián)邦單位有各自的任務、市場和產品聯(lián)邦單位間有區(qū)隔的市場實施聯(lián)邦分權制的要求：65職能分權制的特性利：整合同類工作，突出企業(yè)某領域管理的主要功能，明確責任、范圍和授權。適用于企業(yè)的內部管理，中小企業(yè)或性質、流程、市場特殊的大企業(yè)。66賦予最大權責，以企業(yè)目標高度來制定績效目標和成果衡量標準。要求職能部門間溝通互動，保留部門間職權調整的空間。67弊：職能性組織常忽略企業(yè)經營績效，多關注企業(yè)內部職能。強調部門重要和部門職能。重視部門利益，擴大部門規(guī)模。部門間溝通、理解、支持、互動較差。關心增加管理層級，關注事件，忽略企業(yè)目標。企業(yè)難于根據職能形態(tài)來設定目標，制定科學量化的績效評估。68職能性組織有自發(fā)性增加管理層級的沖動。>2個層級將導致主管對企業(yè)貢獻和需求認識的下滑。易形成按部就班的辦事機構，指揮鏈中上爬的“專才”而非管理專才。職能部門內與職能部門間小話多，內耗多，不配合風氣盛行。69四、醫(yī)院的組織結構70華西醫(yī)院（2012年）組織結構圖71(三)組織管理不健全的常見表現缺乏目標或目標混亂部門間推逶扯皮，難互動管理層級不斷增加惡性循環(huán)過度中央集權，授權不夠無法開展適當的活動分析，缺協(xié)調員工缺乏工作責任，僅協(xié)助上司工作，

無法撤換表現不佳的員工員工喜歡通過“渠道”溝通管理層年齡結構失衡72（四）健全醫(yī)院組織及運作的15條基本原則——（1）戰(zhàn)略匹配原則華西醫(yī)院的哪些組織結構反映其戰(zhàn)略定位？（2）顧客滿意原則醫(yī)院中有哪些客戶需要考慮其需求？（3）分工協(xié)作原則在設置組織中如何考慮分工協(xié)作？（4）穩(wěn)定與靈活結合原則例：護理兼職管理73（5）管理幅度原則每個崗位控制的管理幅度要適當，體現專業(yè)化效率（6）管理層次原則職能管理中層次要減少體現信息傳遞與執(zhí)行的效率（7）權責對等原則權責對等——績效評估、授權（8）統(tǒng)一指揮原則一仆二主與一主二仆的關系74（9）遵循環(huán)境變化的原則內、外環(huán)境變化、企業(yè)（醫(yī)院）發(fā)展（10）效率原則能在保證質量下提高效率體現核心競爭力（11）檢查職務與業(yè)務部門分設原則體現職能劃分（12）管理創(chuàng)造性原則權責概念的延伸與發(fā)展75（13）成本效益原則管理成本與管理崗位、層級有關醫(yī)院管理的小樹干大根系原則（14）中樞網絡、信息反饋原則醫(yī)院提供服務產品的特殊性醫(yī)院服務所需的協(xié)調合作性（15）平衡與便于領導原則未來發(fā)展：扁平化、小型化、網絡化、信息化76（五）修正組織設計的方法1、不涉及結構性變動的調整（1）不對部門進行重大調整理清、細化職責劃分理清、細化上下級關系和流程理清、細化橫向關系和流程明確責任及績效考核77

（2）重新制訂技能標準和激勵措施調整選拔人才的標準重新界定技能發(fā)展要求調整激勵措施

（3）塑造非正式的背景環(huán)境進一步明確需要的領導風格制訂行為規(guī)范、價值規(guī)范及其他社會文化規(guī)范78

（1）對部門進行重大調整對部門的職權界限做重大調整改變部門的角色與任務合并舊的業(yè)務部門，組建新的業(yè)務部門

（2）改變組織架構改變上下級關系組建新的事業(yè)部2、

涉及組織架構變動的調整79華西職能部門組織再造——護理2007年以前護理醫(yī)教研組織結構決策分析活動分析關系分析組織管理不健全的表現修正組織設計802007年以后護理醫(yī)教研組織結構以崗位勝任力為目標分類明確職責、工作內容減少管理交叉界面明確上下級及橫向關系培養(yǎng)技能，遴選師資改變知識與技能脫節(jié)整體人力資源調配醫(yī)教研緊密結合更為合理的績效分配81華西醫(yī)院職能部門組織再造——財務1998年以前財務處長副處長副處長賬號財務人藥劑賬號財務人員膳食賬號財務人員精神應帳款組賬務組工資組各會計室門診內科外科二病區(qū)院辦——經管會賬號財務人員總務賬號財務人員設備賬號財務人員基建1998年以前財務部門的組織結構822012年財務部門的組織結構會計科：賬目、支出

院級成本核算

預算管理綜合科：審核稽查、資金運作結算科：醫(yī)療收入、預收款、退費83華西醫(yī)院職能部門組織再造——醫(yī)療2000年以前醫(yī)療職能部門組織結構決策分析

類別、職能…活動分析關系分析組織管理不健全表現842012年以后醫(yī)療職能部門組織結構職能聯(lián)邦分權制急診、金卡、社區(qū)為業(yè)務科室門診為職能管理部門院內感染管理組織病案管理機構的再認識整合服務共性的工作中央運輸社會化的專業(yè)服務消毒供應中心85有隸屬于九個科室的臨床檢驗開展工作同一種檢驗項目多個部門開展驅動力：創(chuàng)收、